Что нужно сделать чтобы стать лидером на рынке
Как стать лидером рынка и диктовать свои условия конкурентам
Доминирующее положение на рынке — мечта любой компании. Статус неоспоримого лидера позволяет диктовать условия клиентам, партнерам и даже международным корпорациям (а иногда — и государствам). Но стать №1 — задача не из простых. Готовьтесь работать в убыток и действовать агрессивно.
Увеличивайте денежный поток и клиентскую базу, а не прибыль
Сегодня в большинстве высококонкурентных отраслей действует правило «стань большим или умри»: маржа достигается благодаря экономии на масштабе. В этой ситуации о прибыли в первые годы работы компании можно забыть. Иначе, пока вы будете медленно расти за счет своих скромных доходов, конкуренты пустят в дело десятки миллионов инвестиционных или кредитных средств и предложат клиентам несоизмеримо лучшие условия.
Но иногда договориться с банками или сойтись с инвесторами по цене и условиям не получается. В этом случае можно обеспечить интенсивный рост компании за счет средств клиентов: брать их в качестве предоплаты и вкладывать в развитие. По мере расширения клиентской базы и увеличения денежного потока вы сможете выполнить свои обязательства и все повторить по новой.
Получается такой замкнутый круг: инвестиции в рост — растущий денежный поток — еще больше инвестиций в рост. Рано или поздно такая стратегия даст свои плоды и позволит вам стать прибыльной компанией.
Умейте вовремя остановиться
Выбрав интенсивный путь развития, жизненно важно соблюдать два условия. Первое: ваши инвестиции должны давать чрезвычайно высокую отдачу. Иными словами, с каждого вложенного 1 руб. нужно получать 10 руб. прибыли или экономии в дальнейшем. Это могут быть инвестиции в развитие продукта или технологии, масштабная рекламная кампания, хантинг высококвалифицированных специалистов или поглощение перспективных и эффективных рыночных игроков. Забудьте о покупке любого имущества и товаров на склад: с поставщиками можно договориться об отсрочке, а средства производства — взять в лизинг.
Второе условие: вы должны вовремя остановиться. Набрав масштаб, нужно полностью пересмотреть все расходы компании и провести оптимизацию для выхода на прибыль. В противном случае вы рискуете продать большую часть предприятия в обмен на новые инвестиции либо вовсе обанкротиться (если используете развитие в долг).
Бизнес-план — ваш помощник, а не хозяин
Начинающие предприниматели обычно бывают двух типов. Первые тщательно готовятся к открытию своего дела, долго составляют бизнес-план и стараются всё просчитать. Вторые ничего подобного не делают и полагаются скорее на интуицию.
Верный подход заключается в поэтапном использовании обеих тактик. На первых порах стоит отказаться от жесткого бизнес-планирования — иначе вы упустите все появляющиеся благодаря росту возможности, которые раньше и не предполагались. Но рано или поздно развитие компании замедлится — и тогда нужно разрабатывать финансовую модель и бизнес-план.
Опять же, «не догмы ради», а чтобы каждая новая возможность и инвестиция рассматривалась через призму четко просчитанного денежного результата, который ожидается благодаря новым расходам. Финансовая модель должна стать вашим помощником, а не хозяином.
При любом моделировании следует опираться на отлаженные процессы. Помимо стратегической цели в виде роста выручки и EBITDA (скажем, 5 лет подряд не менее чем на 50% в год), многие показатели могут корректироваться практически еженедельно. Например:
Все эти ситуации невозможно просчитать заранее — иногда даже на месяц вперед, не говоря уже о стандартном для бизнес-плана пятилетнем сроке. При этом финансовая модель позволяет отсечь расходы, которые сейчас явно не по карману (скажем, переезд в новый офис или участие в дорогостоящей выставке).
Похожей стратегии придерживается стартап Revolut, который сейчас задает тон на рынке финтеха. По словам его основателя Николая Сторонского, компания использует максимальный горизонт планирования в полгода.
Предложите клиентам WOW-продукт
Но всего вышеперечисленного может оказаться недостаточно для значительного влияния на рынок. Долгосрочный рост вашей компании может обеспечить создание продукта (или сервиса), который по-хорошему шокирует ваших клиентов.
Как это сделать? Попробуйте поставить себя на место своего заказчика и представить идеальный с его точки зрения продукт или сервис. Запишите все идеи, устройте мозговой штурм с коллегами, выберите самые адекватные предложения и воплотите их.
Нечто подобное в свое время провернули основатели Uber. Они изначально делали приложение удобным в первую очередь для пользователей (на чье место ставили самих себя). Благодаря инновационным решениям, продукт оказался на голову выше всех существующих на рынке: никто не мог предложить такое же удобство заказа такси и прозрачное ценообразование. Как только пользователи «подсели» на новый уровень сервиса, компания начала диктовать условия таксопаркам: либо подключаетесь к нам, либо становитесь банкротами.
При выходе на новые рынки Uber использовал агрессивную тактику: доплачивал водителям за каждую поездку. Например, в России при стоимости для клиентов в 100 руб. таксист зарабатывал 450 руб. Таким нехитрым образом Uber добивался доминирующего положения на рынке: водители и транспортные компании переходили к нему и отказывались от собственных служб заказов.
Используйте эффект масштаба
Если вы уже набрали клиентский портфель, денежный поток растет, а продукт приводит потребителей в восторг, от возможности диктовать свои условия мировым брендам вас отделяет один шаг. Нужно выстроить свою работу так, чтобы компания не зависела от глобальных производителей, а вот они, напротив, нуждались в ней (а еще лучше — конкурировали между собой в ее экосистеме). Скажем, если с полок сети гипермаркетов пропадет шоколад одной из марок, это доставит проблемы отнюдь не ретейлеру, а производителю, — ведь вместо его продукта клиенты станут покупать аналогичные товары под другими брендами.
Чтобы достичь такого положения в своем сегменте, можно проделать следующие шаги. Изучите рынок и проведите переговоры со всеми значительными игроками. Кто-то согласится сотрудничать, но наверняка найдутся и те, кто скажет что-то вроде: «У нас и так достаточно партнеров, поэтому мы не нуждаемся в новых». Последних можно «переубедить» с помощью достаточно агрессивной (но абсолютно легальной) стратегии. Разместите у себя предложения от согласившихся на сотрудничество партнеров и начните массированную рекламную кампанию в интернете. Скажем, если пользователь ищет в поисковике медицинское оборудование «Ромашка», он должен видеть на первом месте ваше объявление с текстом вроде «Не покупай „Ромашку“, пока не увидишь наши предложения». В результате часть клиентов перейдет к вам, а несговорчивый поставщик начнет терять продажи и через какое-то время сам придет договариваться о сотрудничестве. Да, есть некоторая вероятность, что «Ромашка» обидится и не захочет с вами работать. Но если у вас уже большой вес на рынке, в конечном счете, она вынуждена будет согласиться на сотрудничество или уйти с рынка.
В этой ситуации следует думать не о комфорте ваших партнеров, а об удобстве и пользе для ваших клиентов. Поставщики из-за конкуренции на полках вашего магазина станут предлагать лучшие условия и снижать цены, а покупатели — получать выгоду.
Совершенство в деталях: как стать лидером рынка с помощью оптимизации бизнес-операций?
В условиях новой экономической реальности для бизнеса особенно актуален вопрос поиска новых возможностей для повышения рентабельности. Увеличить прибыль или сократить расходы можно с помощью оптимизации бизнес-процессов компании. Совершенствование каждого конкретного процесса – шаг на пути к безопасности, устойчивости и развитию вашего бизнеса. Как системно повышать эффективность компании, избегая при этом ошибок, совершаемых большинством предпринимателей, расскажем в этой статье.
Работа над ошибками: как надо и как не надо оптимизировать операции
Как происходит процесс повышения эффективности бизнеса через оптимизацию операций? Многие компании формулируют задачу следующим образом: «Мы хотим оптимизировать наши процессы». Консультанты, привлеченные для решения этой задачи, как правило, начинают проект с описания бизнес-процессов: вся деятельность компании «разбивается» на процессы, которые разделяются на подпроцессы и так далее – вплоть до таких мелочей, как закупка ручек. В результате формируется карта процессов компании, в которой могут быть сотни и тысячи элементов. Каждая операция сначала анализируется консультантом «as is» (как есть). Затем специалист представляет карту процессов «to be» (как должно быть), то есть что нужно сделать, чтобы процессы стали менее затратными и более эффективными. Конечно же, всю эту «красоту» предложат поскорее «заавтоматизировать» с помощью дорогой и громоздкой ERP-системы.
В теории этот план действий кажется разумным, но на практике подобная «оптимизация» приведет к потере сил, времени и денег, и не принесет желаемого результата. Такой подход приведет к тому, что процесс оптимизации растянется на длительный срок (иногда это занимает несколько лет), а сотрудники устанут от нескончаемого проекта. В процессе работы собственник и консультанты наверняка начнут «закапываться» в не самые важные процессы, внедряя тысячи изменений. При этом в ходе этого утомительного проекта предприниматели часто забывают, ради чего вообще была нужна оптимизация. В конце концов, собственник махнет на все это рукой, компания внедрит 10% от запланированных изменений и на этом «оптимизация» завершится.
В чем заключаются основные недостатки такого подхода? Многолетняя успешная практика КСК групп показывает, что, во-первых, бессмысленно пытаться оптимизировать «все и сразу». Во-вторых, оптимизировать надо не процессы как самоцель, а операционные драйверы – показатели определяющие в итоге прибыльность бизнеса.
Любой проект по оптимизации бизнес-процессов необходимо начинать с формулирования цели, которую хочет достичь компания. Например, собственник желает увеличить прибыль на 30% или снизить себестоимость продукции на 5%. После этого консультанты КСК групп анализируют доходные и затратные статьи и оценивают, оптимизация каких бизнес-функций поможет быстро достичь поставленной цели. Например, эксперты выяснят, что расходы на офисные нужды, составляющие 0,5% от общих трат, можно сократить на 20%. Это существенное достижение, но в общей сложности расходы компании уменьшатся лишь на 0,1%. В то же время уменьшение фонда заработной платы (составляющего, к примеру, 20% от общих трат) даст намного больший экономический эффект, поэтому часто целесообразнее действовать именно в этом направлении.
Оптимизация продаж: комплексный подход
Если выручка компании падает, собственники часто обращаются в КСК групп с просьбой оптимизировать работу отдела продаж. Как правило, предприниматели уверены, что проблема в лени сотрудников или их недостаточной квалификации. Иногда это соответствует действительности, но в большинстве случаев причины падения продаж гораздо глубже: изменение спроса, повышение конкуренции и т.д. Например, компания торгует продукцией европейского производства, а на рынок вышел ее конкурент с более дешевой китайкой продукцией. В такой ситуации компании можно снизить цены, расширить ассортимент (начать продавать в том числе китайскую продукцию) или предпринять другие шаги. Чаще всего нужны системные решения, а не просто обновление состава персонала продаж или организация курсов повышения квалификации для продавцов. Одна из основных задач эксперта по стратегическому консалтингу – правильно определить причину проблем клиента, после чего можно наметить пути ее решения.
Рассмотрим еще один кейс. Около двух лет назад в КСК групп обратилась производственная компания. Фирма уделяет большое внимание качеству своей продукции, в то время как многие конкуренты регулярно нарушают технологии изготовления товара или используют в производстве дешевые материалы, что позволяет им держать цены на низком уровне. Чтобы конкурировать с такими компаниями, клиент вынужден был продавать товар практически по себестоимости, несмотря на то, что качество его продукции было значительно выше, чем предусмотрено техническими регламентами. Собственник считал, что для решения проблемы нужно нанять «агрессивных» продавцов для увеличения количества активных продаж. Но это решило бы проблему лишь частично. Консультанты КСК групп предложили собственнику расширить продуктовую линейку, начав выпускать товар класса «Эконом», при производстве которого компания соблюдала бы технические регламенты, но не более того. Цена продукта должна была быть такой же, как у конкурентов. А более качественный товар эксперты предложили позиционировать как продукт класса «Премиум». При этом важно было обучить персонал отдела продаж грамотно презентовать товар и объяснять клиентам, в чем разница между сегментами «эконом» и «премиум», и что товар высшего качества покупать выгоднее, так как он прослужит дольше. Такая стратегия позволила компании выдержать конкуренцию и продолжить устойчивое развитие: сейчас фирма является одним из лидеров рынка.
Игра на понижение: как сократить затраты?
Еще один вариант – введение системы тендеров. Как это работает? Компания запрашивает у поставщиков цены на определенную продукцию, анализирует их и сообщает поставщикам, по какой стоимости предложили приобрести товар их конкуренты. После поставщики представляют свои финальные предложения, из которых компания выбирает самое выгодное. Существует большое количество инструментов, позволяющих оптимизировать затраты, но важно понимать, что не все могут быть подходящими для вашего бизнеса. Грамотно подобрать решение вам помогут консультанты КСК групп.
Существует более точный метод оценки эффективности персонала – описание всех совершаемых конкретным сотрудником действий в течение рабочего дня и расчет времени, требующегося на их выполнение. Например, консультанты могут опросить сотрудников бухгалтерии и выяснить, какое количество времени им требуется для выписки одного счета. Далее умножаем полученное число на количество счетов, в среднем выписываемых отделом в течения дня, и с помощью несложных математических операций выясняем, какое количество сотрудников должно быть в подразделении. Часто эта цифра значительно меньше реального количества штатных единиц.
Автоматизируем процессы: с чувством, с толком, с расстановкой
При правильном подходе автоматизация позволяет существенно повысить эффективность бизнес-процессов. Многие предприниматели уверены, что автоматизация позволит сократить издержки или увеличить прибыль независимо от того, как работают бизнес-функции в компании. Но чтобы достигнуть результата, важно помнить простое правило: процессы необходимо сначала грамотно «выстроить», они должны стать эффективными и удобными для сотрудников, лишь после этого можно заниматься автоматизацией. Иначе вы рискуете оказаться в комичной ситуации, когда, к примеру, сотрудники будут продолжать делать записи в блокноте, а не пользоваться новейшей электронной системой хранения информации, просто потому, что так комфортнее.
Новая реальность – новые правила
Новая экономическая реальность предъявляет новые, повышенные требования к собственникам бизнеса. Сегодня для предпринимателей актуальны слова из известной книги «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте». Компаниям, планирующим занять или удержать лидерские позиции на рынке, необходимо постоянно оптимизировать процессы и стремится к максимальной эффективности в своей работе.
Совершенствование операций – сложный процесс. Стремление решить эту задачу своими силами или с привлечением консультантов с сомнительной репутацией приведет к потере сил, времени и денег. Эксперты КСК групп помогут вам подобрать актуальные решения и при необходимости будут сопровождать процесс внедрения изменений. Оптимизация бизнес-процессов в партнерстве с опытными консультантами – это новые возможности для вашего бизнеса.
6 условий успеха: что делать, чтобы выйти на новый уровень развития?
Инструкция для собственников бизнеса: как стать лидером отрасли в новых рыночных реалиях?
«Кому война, а кому мать родна» – русская народная пословица
Рынок меняется: конкуренция ужесточается, издержки растут, многие западные компании покидают Россию (Stockmann, Laura Ashley и др.). Это не временные изменения, а фундаментальная смена модели рынка. 21-летний опыт работы КСК ГРУПП с частным российским бизнесом показывает, что в эпоху перемен у предпринимателей не получится «переждать». Для собственников есть три пути: банкротство, продажа бизнеса или лидерство в своей отрасли. О новых рыночных реалиях и о том, как стать лидером, – читайте в этой статье.
Новая нормальность: как изменился российский рынок?
Для российской экономики наступили непростые времена. Минэкономразвития сообщает, что реальные доходы граждан за 2015 год упали на 4% и продолжают падать в 2016 году. По информации Федеральной таможенной службы, экспорт российских товаров за прошлый год сократился на 31,1%. В то время как по всему миру объем иностранных инвестиций в 2015 году вырос на 36%, в России он сократился на 92% (данные ООН). Клиенты КСК ГРУПП сообщают, что участились случаи задержки оплаты по госконтрактам. Но все это – не повод для предпринимателей впадать в депрессию. Давайте проанализируем ситуацию и определим, что к лучшему изменилось для бизнеса за последние два года.
По исследованиям Nielsen, 85% российских потребителей стали тщательнее изучать соотношение «цена/качество» перед покупкой товара. Это шанс увеличить свою долю на рынке без повышения расходов на рекламу – только благодаря соответствию высоким стандартам качества.
Многие наши клиенты отмечают, что крупные частные компании сокращают расходы и ищут новых надежных партнеров, готовых выполнять заказы по более низким ценам. Поиск ведется с помощью «сарафанного радио» – этот метод снова в тренде, а исполнитель заказа определяется с помощью тендера.
Например, в ноябре 2015 года руководству производственной компании, занимающейся деревообработкой, стало известно, что региональные строительные фирмы планируют закупать деревянные конструкции с помощью тендеров. Ранее они закупались у поставщиков, «проверенных временем», но в новой экономической реальности строители ищут возможности для сокращения расходов.
Чтобы «войти» в сферу тендеров, компания привлекла опытных консультантов. С помощью внешних специалистов был подобран и обучен персонал для нового отдела, отвечающего за участие в тендерах. Благодаря этому с начала 2016 года компания выиграла два тендера на общую сумму 35 млн рублей (7% от годового оборота компании по итогам 2015 года). Благодаря участию в этих проектах компания получила 2,45 млн рублей прибыли. Услуги консультантов обошлись фирме в 600 тыс. рублей. ROI проекта (возврат на вложенное) составил 308%. Сейчас компания участвует еще в двух тендерах и планирует активно развивать это направление.
Чтобы стать лидером:
Что отличает аутсайдера от лидера?
Есть несколько признаков, по которым можно отличить лидера от аутсайдера, то есть компании, у которой нет перспектив на рынке. Лидер обладает открытым сознанием, он стремится к партнерству с теми, у кого есть опыт решения сложных бизнес-задач. Аутсайдеры, по нашему опыту, бывают самоуверенными, нерешительными, жадными и/или склонными к «затяжкам» (откладыванию решения проблем).
Компании – производителю молочной продукции ритейлер перестал оплачивать поставляемый товар. После того как сумма долга достигла 10 млн рублей, фирма прекратила поставки, пока сеть не оплатит предыдущие. Сумма была значительной для компании, но обороты позволяли продолжить работу без снижения объемов производства, а закупщиков у фирмы было достаточно.
Консультанты, находившиеся в контакте с собственником фирмы, предложили взыскать задолженность в судебном порядке: появились сведения о том, что у ритейлера финансовые проблемы, действовать нужно было оперативно. Собственник ответил, что никакой срочности в этом нет, денег достаточно и нужно «заниматься делами, а не судебными тяжбами».
Спустя полтора года, когда в условиях новой экономической реальности объем заказов упал, фирме стало не хватать оборотных средств, и возникла необходимость в возврате дебиторской задолженности. Выяснилось, что ритейлер уже год как объявлен банкротом. Сроки для включения в реестр требований кредиторов к этому моменту истекли. Вероятность вернуть деньги близка к нулю.
Лидеры постоянно совершенствуют основные процессы (продажи, управленческий учет, система мотивации и др.), чтобы масштабировать бизнес. Разрабатывают стратегию развития, чтобы двигаться не «на ощупь», а к поставленным целям. Аутсайдеры живут сегодняшним днем, избегая долгосрочного планирования. Часто это компании, работающие в формате В2G (выполняющие госзаказы). Они на 100% зависимы от административного ресурса, получают заказы благодаря связям, а не умению продавать свои услуги. Их неготовность к открытой конкуренции – преимущество для вас.
Возьмем пример из практики. Региональная строительная компания, специализирующаяся на проведении ремонтных работ, регулярно получала заказы от муниципальных властей благодаря связям в мэрии (двоюродный брат собственника возглавлял департамент строительства). Фирма выполняла ремонт многоквартирных домов, ремонт и замену магистральных трубопроводов и т.д. Годовой оборот составлял 700 млн рублей, но заказы от муниципалитета были единственным источником доходов для компании.
Консультанты КСК ГРУПП предложили расширить сферу деятельности и выйти «в открытый рынок», то есть конкурировать с другими компаниями за частные заказы на проведение ремонта. Годовой объем рынка эксперты оценили в 100 млрд. рублей. Для этого нужно было разработать долгосрочную стратегию развития, отстроить систему продаж, создать узнаваемый бренд.
Собственник отказался, проявив нерешительность. Он оказался подвержен распространенному заблуждению: «о чем я не знаю, того не существует». Госзаказы были здесь и сейчас, а в возможностях, которые открывает конкурентный рынок, собственник сомневался.
В 2015 году у главы департамента строительства произошел личный конфликт с мэром, чиновник был уволен из администрации города. Новый глава департамента привел для участия в тендерах «свою» фирму. Строительная компания, не готовая к конкуренции, осталась без заказов. Сейчас фирма проходит процедуру банкротства.
Условия успеха: что делать, чтобы выйти на новый уровень развития?
Чтобы стать лидером, нужна не абстрактная «работа над собой», а конкретные действия.
В 2014–2015 гг. обанкротились четыре из пяти крупнейших импортеров алкоголя на рынок Санкт-Петербурга («Мозель», «Русьимпорт», «Евро–арт», «Торал–групп»). Многие розничные сети начали напрямую договариваться с иностранными производителями и поставщиками. Например, ритейлер Prisma заключил контракт на производство в Испании вина под своей частной маркой Lustrado.
В 2013 году предприниматели Аркадий Мешковский и Людмила Булавкина запустили проект по аренде вещей (любых – от автомобилей до стройинструментов) Rentmania. Одни пользователи предлагают вещи во временное пользование, другие арендуют их. Ниша практически никем не была занята. Rentmania зарабатывает благодаря 20% комиссии за успешное совершение сделок на сайте. За три года проект несколько раз успешно привлекал инвестиции. Rentmania продолжает активно развиваться и сегодня оценивается в 70 млн рублей.
Компания – производитель соков планировала заняться импортом фруктов из стран Азии. Требовался специалист со связями среди зарубежных поставщиков и опытом организации поставок. Собственник планировал пригласить руководителя департамента закупок компании-партнера. Опыт сотрудника идеально подходил для решения задачи. Но его приглашение могло испортить отношения с контрагентом. Для анализа ситуации собственник пригласил консультантов HR-практики КСК ГРУПП.
Эксперты выяснили, что у контрагента – финансовые проблемы, и банкротство – дело ближайшего будущего. Бояться испортить отношения не было смысла. Консультанты провели переговоры, и через два месяца сотрудник перешел на работу к клиенту. Он привел с собой четырех коллег, что позволило сформировать команду для решения задачи по развитию направления импорта. Еще через три месяца контрагент был признан банкротом.
В 2014 году три московских предпринимателя создали интернет-сервис Qlean, который помогает владельцам квартир и уборщикам «найти друг друга»: с помощью сайта любой может заказать уборку квартиры в удобное ему время в несколько кликов. Проект зарабатывает на комиссии со сделок.
На начальном этапе вложения составили 10 млн рублей. Сегодня оборот компании – 60 млн рублей в месяц. По расчетам руководства компании, в 2017 году оборот должен достичь 1 млрд. рублей в год.
Например, сельскохозяйственный холдинг «Дамате» из Пензы осенью 2015 года начал поставлять мясо индейки в Гонконг, Вьетнам, Сербию и страны Западной Африки. Летом 2016 года компания запустила поставки в страны Европейского Союза (в августе было поставлено товара на 48 млн рублей).
Например, компания по производству мебели 20 лет работала только по индивидуальным заказам (продукция среднего и высокого ценового сегмента). В новых рыночных условиях спрос в этих сегментах снизился, продажи фирмы в 2014 году упали на 40%. Компания пересмотрела свою стратегию, начала выпускать продукцию эконом класса и реализовывать ее через сетевые мебельные магазины.
В результате в 2015 году продажи удалось увеличить на 200%! В 2016 году фирма начала реализовывать продукцию в трех соседних регионах, в которых представлены мебельные сети-партнеры, и планирует продолжить расширение географии продаж.
Все перечисленные задачи – это нетиповые проекты, которые сложно решить силами штатных специалистов. Привлекайте профессиональных консультантов. Внешние эксперты проанализируют вашу бизнес-модель и состояние отрасли и предложат решения по повышению эффективности бизнеса.
Развитие, продажа, банкротство: как сделать правильный выбор
Наша практика показывает, что не всегда есть возможность увеличить долю на рынке. В таком случае для собственников есть альтернативы – продажа бизнеса и банкротство. Определить, в каком направлении двигаться, вам помогут консультанты.
Если по результатам проведенного экспертами анализа рынка понятно, что компания «на пике», а дальше результаты могут только ухудшиться или что выдержать конкуренцию с более крупными компаниями не получится, альтернатива развитию – продажа бизнеса. При таком выборе отстройка бизнес-процессов увеличит стоимость компании, сделает ее более привлекательной для инвесторов. Вырученные средства вы можете вложить в другие проекты.
Если компания «умирает», не выдерживая бремени обязательств, выйти из бизнеса можно через банкротство. Сопровождение этой процедуры профессионалами защитит ваши личные активы и снизит риски привлечения к субсидиарной ответственности (ответственность за долги компании).