Что означает cdto в цифровой экономике

Директор по цифровой трансформации — спаситель для бизнеса?

Даже звёздный директор с зарплатой в 1,2 млн рублей не исправит все ошибки. Рассказываем, что должен уметь CDTO и где на него учиться.

Joshua Earle / Unsplash / Moritz Mentges / Unsplash / Annie для Skillbox Media

В России в начале 2021 года начали увольнять ведомственных руководителей цифровой трансформации. К качеству их работы возникли вопросы. Десяти из 62 топов будут искать замену. Важным аргументом в пользу этих увольнений стал рейтинг цифровой трансформации, оценивающий кадровую обеспеченность и уровень реализации проектов в сфере искусственного интеллекта и блокчейна.

Проблемы с цифровизацией есть не только в госсекторе. В мае 2021 года разработчик программного обеспечения Qlik провёл исследование компетентности в работе с данными. Компания хотела узнать, насколько комфортно работать с данными специалистам разного уровня — от новичков до экспертов. И понять, насколько тема компетентной работы с данными интересна пользователям в России.

Оказалось, что из 1500 респондентов только 11% умеют правильно анализировать данные и использовать их в работе. Среди тех, кто принимает решения в сфере бизнеса, от младших менеджеров до руководителей высшего звена, только 24% уверены в своей способности «читать» данные, работать с ними, анализировать их. При этом 78% респондентов готовы тратить больше времени, чтобы улучшить свои навыки работы с данными.

Чтобы понять, почему в России сотрудники, отвечающие за digital, — от младших менеджеров до федеральных чиновников, — не умеют правильно работать с данными, мы обратились к экспертам по внедрению технологий, рекрутингу и образованию.

Обозреватель Skillbox Media. Пишет про бизнес, интернет-маркетинг и управление.

Как «цифра» доросла до трети ВВП

В условиях развития цифровой экономики технологии интегрируются во все сферы жизни — от оформления документов до постановки диагнозов. Традиционные системы с ручным заполнением огромных таблиц стали неэффективными из-за большого объёма данных. Такую обработку информации вполне можно автоматизировать. И лозунг основателя Alibaba Group Джека Ма «Данные — это новая нефть» становится всё более актуальным.

Государства с сильными экономиками, такие как Китай, Сингапур, ОАЭ, уже проводят цифровизацию на уровне госпредприятий. В Сингапуре, например, для получения государственных услуг в разных ведомствах не надо заполнять анкеты, указывая информацию о себе. Цифровую идентификацию можно пройти на единой платформе — SingPass, где доступно более 200 электронных услуг. А на государственных сайтах работают чат-боты, которые снижают нагрузку на колл-центры. Подобная технология есть и в России. Портал «Госуслуги» оказывает около 300 электронных услуг.

В Китае вклад цифровой экономики в ВВП за 2019 год составил 36,2%. Для сравнения, в России чуть больше 2,2%. По прогнозам Аналитического центра при Правительстве РФ, ВВП России к 2030 году, предположительно, вырастет на 23%, в том числе благодаря цифровой трансформации.

Где учиться на CDTO

Правительство уже обязало все госкомпании к 1 сентября 2021 года принять стратегии цифровой трансформации и назначить ответственного за цифровизацию. Сейчас CDTO есть в «Почте России», РЖД, «Аэрофлоте», «Алросе» и «Газпром нефти». Эти компании сформировали дорожные карты трансформационных проектов.

Первые результаты уже есть. Цифровые сервисы в «Почте России» ускорили выдачу посылок. Теперь клиентов в отделениях идентифицируют не по паспорту, что занимает много времени, а через отправку SMS или пуш-уведомления. В РЖД внедрили цифровую технологию «Интертран», которая ускоряет контейнерные перевозки.

Безбумажная организация перевозок сократила оформление документов в РЖД на четверо суток.

Тем не менее CDTO — это относительно новая должность в России, в большинстве вузов ещё не появилась такая специальность. Курсы для будущих CDO или CDTO есть в Высшей школе экономики, МГИМО и РУДН. Их слушатели — топ-менеджеры крупных компаний или директора заводов. Подготовкой директоров по цифровой трансформации, которые будут внедрять на местах нужные решения, уже начали заниматься в РАНХиГС. По словам координатора нацпроекта «Цифровая экономика» Олега Подольского, к 2024 году бесплатное обучение по программе CDTO в РАНХиГС пройдут 187 875 человек.

«Мы делаем акцент на развитии гибких навыков — эмоционального интеллекта, методов управления командами цифровой трансформации», — рассказала Skillbox Media директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХиГС Ксения Ткачёва.

Что должен уметь ваш директор по цифровой трансформации

Совладелец B2C-акселератора LeadStartup Михаил Ряженка говорит:

«Будущий директор по цифровой трансформации должен обладать предпринимательскими качествами и разбираться в IT, поэтому стать хорошим CDTO может только специалист с большим опытом работы».

С ним согласна и карьерный консультант Татьяна Минаева.

«Вчерашний студент не может стать CDTO, нужен как минимум пятнадцатилетний опыт в бизнесе», — отметила она.

По данным исследования KMDA, человек, ответственный за цифровую трансформацию, должен иметь опыт работы в ИТ, управлять коллективом, а также разбираться в маркетинге и разрабатывать новые продукты.

При этом не стоит искать «универсального солдата», важна специализация.

«Если человек имеет профильную специальность и отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. Развитые гибкие навыки, готовность учиться и адаптироваться к изменениям позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли», — считает Ксения Ткачёва.

CDTO приходится работать с широким кругом задач. Чтобы справляться с ними, нужен высокий уровень компетенций. Поэтому на рынке труда такой топ-менеджер ценится высоко. Например, по оценке Financial Times, директор по цифровой трансформации может зарабатывать до полумиллиона фунтов стерлингов в год. В России месячная зарплата — от 750 тысяч до 1,2 млн рублей.

Что мешает цифровизации

По данным исследования консалтинговой компании KMDA, которая специализируется на внедрении технологий в бизнесе, цифровую трансформацию в России тормозят:

К тому же, согласно исследованию Qlik, сотрудники склонны переоценивать свои навыки работы с данными. 75% респондентов допустили ошибки в вопросах базовой школьной статистики. Только один из пяти представителей бизнеса может отличить моду от медианы и среднего значения. 62% сталкивались с негативными последствиями решений (собственных или своих коллег), принятых на основе интуиции, а не данных.

Консультант по цифровой трансформации Филипп Рыжук считает:

«Помимо нехватки профессионалов, цифровизацию тормозят устаревшие методы управления, из-за которых компании часто игнорируют потребности конечных пользователей. Он говорит, что правительственным организациям часто не удаётся привлечь граждан к разработке услуг, а их сотрудники не умеют создавать проекты, ориентированные на пользователя».

По словам генерального директора российского разработчика ПО для промышленных предприятий Factory5 Дениса Касимова, цифровой трансформации в России мешает отсутствие цифровой стратегии и чёткого видения того, что должно произойти после внедрения инноваций.

«Бизнес часто приходит с запросом „покажите, что у вас есть“ или „мы хотим такую-то конкретную технологию, потому что сейчас это в тренде“. При этом в компании не имеют плана или понимания, какие процессы требуют совершенствования», — говорит Касимов.

Он подчёркивает, что для результативной работы нужно прежде всего конкретно обозначить цель, а уже потом подбирать технологии под неё. Эксперт также считает, что трансформации мешает недостаточное финансирование цифровых проектов. По данным отчёта PwC и ABBYY, в России компании инвестируют в цифровизацию менее 5% годовой выручки, когда для эффективного результата нужно выделять до 20%.

CDTO не панацея

Многие руководители ожидают, что CDTO исправит ошибки бизнеса и оптимизирует существующие процессы. По словам директора по развитию партнёрской сети Qlik в России и СНГ Георгия Нанеишвили, бизнес воспринимает CDTO как палочку-выручалочку. Компании надеются, что он выявит узкие места и наладит работу, а заодно запустит непрерывную оптимизацию и повысит производительность труда. Но это неверно.

«Основная задача CDTO — выйти на новые рынки сбыта, внедрить новые способы коммуникации с клиентами и развивать бизнес», — подчеркнул Нанеишвили.

Пандемия стала катализатором цифровой трансформации для бизнеса, в том числе и для госкомпаний. Совместное исследование РАНХиГС, АНО «Центр перспективных управленческих решений» и Google показало, что предприниматели «воспринимают цифровую трансформацию как необходимую меру». При этом к концу 2020 года в России преобладала «догоняющая цифровизация», рассказала Skillbox Media Ксения Ткачёва из РАНХиГС. Компаниям пришлось переводить процессы в «цифру» в сжатые сроки без опыта реализации трансформационных проектов.

Но думать, что CDТO необходим любой организации, — ошибка. Сооснователь компании Dipa Татьяна Козуб советует: прежде чем нанимать такого специалиста, оцените масштаб своего бизнеса и уровень его цифровизации.

«Молодым стартапам не нужен CDTO, достаточно понимать современные ИТ-инструменты и менеджмент. Например, знать, что такое GDPR и как использовать Big Data», — считает она.

Chief digital transformation officer — директор по цифровой трансформации.

Chief digital officer — директор по цифровым технологиям.

К ним можно отнести искусственный интеллект, blockchain, интернет вещей и другие.

Источник

Главный по цифре: зачем нужен директор по цифровым технологиям?

Цифровые вызовы к руководителям высшего звена способствуют развитию программ MBA нового поколения, и некоторые российские бизнес-школы уже предложили рынку новые программы.

— Создавая должность директора по цифровым технологиям, организации по сути решают перейти на новую бизнес-модель, — отмечает Игорь Морозов, к.э.н., ректор Академии АйТи. — Соответственно рынок нуждается в управленцах нового поколения, которые могут выступать в роли «переводчиков» между потребностями бизнеса и поставщиками цифровых решений, в роли новаторов, со знаниями бизнес-моделей, построенных на цифровых технологиях. CDTO отвечает за работу бизнеса в условиях цифровой экономики. В зону его ответственности попадают разработка и реализация стратегии цифровой трансформации, «оцифровка» продуктов и услуг, изменение бизнес-процессов. Именно такие идеи и темы заложены в основу наших новых программ уровня MBA, которые отвечают самым высоким требованиям рынка к менеджерам высшего звена.

Серия программ MBA «Цифровое лидерство» направлена на собственников бизнеса, топ-менеджмент, к примеру, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, директоров департаментов, для формирования современных ИТ-компетенций. И отдельно — на ИТ-руководителей, с целью формирования современных управленческих навыков и знакомства с новым стеком технологий и методов управления проектами. Разработка и реализация программ требуется тесного сотрудничества с научными и образовательными учреждениями, экспертами в области цифровой трансформации, работы с данными, проектного менеджмента, представителями ведущих компаний и организаций, представителями государственных органов власти, запустивших процесс цифровой трансформации.

Чтобы подготовить управленцев к пониманию новейших технологий, современные программы предлагают обучение инструментам и концепциям, включая искусственный интеллект, блокчейн, анализ данных, цифровой маркетинг и другие актуальные навыки. Для руководителя, далекого от технологий, такое обучение позволит найти «общий язык» с современными технологиями, понять их и использовать для разработки революционных бизнес-моделей и стратегий. Для ИТ-менеджеров наоборот степень MBA CDTO поможет развить стратегические и управленческие навыки.

Конечно, CDTO должен также обеспечить, чтобы члены команды были обучены использованию этих новых инструментов достаточно хорошо, чтобы обеспечить устойчиво повышенную производительность по всем направлениям.

Здесь стоит отметить, что CDTO не должен брать на себя роль всемогущего технического бога. В тех случаях, когда требуются более специализированные узкие знания (например, поставка оборудования или разработка программного обеспечения и т. д.), CDTO должны знать как ставить технические задания, как планировать и управлять проектами, как оценивать эффективность.

Теперь, когда мы знаем, что может сделать директор по цифровым технологиям, давайте посмотрим на некоторые обязанности, которые должны быть частью роли CDTO. Вот лишь некоторые из ключевых компетенций, которые многие компании сейчас рассматривают в рамках этой должности:

Ключом к правильному выбору является понимание того, почему вы хотите получить степень MBA, и что вы ожидаете от нее. Подавляющее большинство выпускников МВА и, безусловно, большинство самых успешных, используют квалификацию, чтобы развить навыки и опыт, которые у них уже есть.

Роль директора по цифровым технологиям очень сложна, но для профессионалов, которые хорошо подходят для этой работы, сфера может быть весьма прибыльной. В России средние зарплаты руководителей по инновациям, по данным порталов Труд.ком и HH.ru находятся в вилке от 250 до 400 тысяч рублей.

Многие выбирают MBA, потому что хотят стать предпринимателями и научиться вести бизнес. MBA СDTO поможет приобрести как цифровые навыки, так и деловую практику, необходимую для начала инновационного бизнеса.

Что касается самого учреждения, где вы будете учиться, при выборе важно, когда в бизнес школе применяются смешанные технологии обучения. То есть кроме модного и актуального для занятых людей дистанционного обучения, есть очные сессии с возможностью общения с экспертами, преподавателями и своими сокурсниками. Именно в такой среде создается живая сеть полезных бизнес-контактов и связей.

Обязательно наличие и лицензии на образовательную деятельность. Обратите внимание, что некоторые онлайн бизнес-школы, даже с громкими названиями, не имеют лицензий и по роду деятельности информационно-консультационные услуги.

Также вы можете оценить образовательную организацию на основе специализации. Помимо универсального характера квалификации MBA, для CDTO у учебного центра должны быть линейки программ повышения квалификации и курсов по таким направлениям, как информационные технологии, управление проектами, ИТ-менеджмент, в частности ITIL. Пул преподавателей-экспертов по этим направлениям.

Реальная ценность квалификации часто проявляется только с течением времени, поэтому выбирайте современные программы MBA, которые помогут вам развить цифровые навыки и деловые связи на долгосрочную перспективу.

Источник

Кто такой CDTO, или Когда руководитель цифровой трансформации не нужен

Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях?

Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях? Подробности – далее.

CDO и CDTO: в чём разница?

В 2018 году в России стартовали нацпрограмму «Цифровая экономика». Авторы документа официально описали планы цифровизации государства до 2024 года. Там же зафиксировали, что инновациями в разных направлениях экономики займутся представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию.

Похожие задачи, но уже в крупных российских компаниях, взяли на себя топ-менеджеры с должностями на английском языке – CDO (Chief Digital Officer) и CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Разница в их функционале понятна всем, кто хотя бы немного учил инглиш в школе.

CDO – это руководитель по цифровым технологиям, а CDTO – руководитель цифровой трансформации.

Судя по переводу, первый занимается внедрением инноваций и адаптацией компании к новым диджитал-реалиям. А второй, помимо подключения новых инструментов, изменяет текущие процессы и бизнес-модели корпорации. То есть именно CDTO занимается цифровой трансформацией, и по логике его обязанности шире, чем у CDO. Хотя на практике в России это не всегда так.

Под аббревиатурой CDO может также «скрываться» другой руководитель – Chief Data Officer. Он отвечает за управление корпоративными данными, в том числе за их качество, полноту, связанность и безопасность. По определению такой топ-менеджер контролирует лишь часть задач, касающихся цифровой трансформации в компании.

Задачи руководителя цифровой трансформации

Функционал CDTO в органах государственной власти отличается от того, что принят в бизнесе. Тем не менее можно выделить общие задачи:

Когда можно обойтись без CDTO

Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.

Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.

Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.

Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители.

Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.

И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.

Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards.

Источник

Кто такой CDTO и где его искать

Мы продолжаем знакомить вас с нашими онлайн-практикумами «Цифровое горное предприятие» и «Цифровое производство». Сегодня публикуем лекцию Николая Верховского из Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково» о том, кто такой CDTO и зачем эта позиция нужна в компании. Полная видеолекция доступна при регистрации на практикум Цифровое горное предприятие».

Chief digital transformation officer или CDTO — это управленческая позиция уровня «топ минус один», которая появилась именно как выделенная позиция около семи лет назад, а в некоторых компаниях даже раньше. В названии позиции важны все слова. C – это chief, руководитель; digital – в зоне ответственности лежат цифровые решения и вся цифровая повестка компании; T – это transformation, то есть трансформация с помощью «цифры»; и O – officer – это человек, который обеспечивает execution и, соответственно, доводит это всё до реализации и воплощения.

В Европе эта позиция называется CDO – chief digital officer, а мы добавили Т — transformation, потому что, на самом деле, из всего пула задач эта является главной.

Тут нужно коротко описать ситуацию, в которой пребывают компании и мы все последние десять лет. Цифровые решения стали сильно демократизироваться: они стали доступны вообще всем, снижается их стоимость и они распространены практически повсеместно. Массово всё человечество оказалось в этом цифровом мире.

В какой-то момент изменения коснулись и традиционных индустрий. В секторах, в которых промышленные, машиностроительные, нефтяные компании чувствовали себя хорошо, появились игроки, которые изначально не имели отношения к этой отрасли, но при этом начали зарабатывать деньги на цифровых решениях. Я не буду говорить про такси, когда туда пришел Uber. Но все мы слышали кейс компании GE, которая увидела потерю части доходов в европейском бизнесе, потому что в их предметную область пришел цифровой игрок, который сумел оптимизировать использование турбин с помощью цифровых решений, тем самым сократив количество ремонтов, увеличив срок работы и повысив надежность. После этого GE приняла решение о включении цифровой повестки в поле зрения.

И не только GE, а большое количество компаний стало задумываться о цифровой трансформации. В том числе благодаря COVID-19, мы все перешли в реальность «цифры». Теперь нет уже никого, кто бы сомневался в том, что «цифра» составляет наш контекст. Теперь мы все цифровые по умолчанию.

Так вот, когда цифровая повестка стала развиваться, стало понятно, что помимо традиционных ИТ, которые в компании был почти всегда и за счет которых компания решала задачи оптимизации своих бизнес-процессов, автоматизации, повышения эффективности, появилась целая большая область, которая позволяет не только оптимизировать процессы, но и зарабатывать так называемые «новые деньги». Как говорят, «цифра» – это less money, more money, new money. То есть меньше тратим, больше зарабатываем и зарабатываем деньги там, где раньше их не зарабатывали. Так вот, новые деньги и стали предметом ответственности CDTO. По большому счету он отвечает за то, чтобы делать new money с помощью цифровых инструментов.

По схеме жизненного цикла организации Адизеса, в конкурентной борьбе выигрывают только те, кто умеет управлять развитием, перезапускать и переизобретать свою компанию. «Цифра» дает возможность переизобрести свою компанию фактически заново и выйти на новую кривую роста эффективности, производительности и доходности. Соответственно, CDTO – это тот, кто отвечает за переход на эту новую кривую.

Чтобы осуществить переход на эту новую кривую роста, CDTO должен разбираться сразу в нескольких областях. Мы выделяем четыре основных таких области: бизнес-модель, цифровые активы, перестройка внутренних процессов и корпоративная культура.

Новые цифровые инструменты позволяют не только повышать эффективность, но и фактически выводить новый класс бизнес-моделей, которые дотягиваются до тех денег, до которых раньше компании не дотягивались. В качестве примера можно привести бизнес-модель «всё как сервис» и платформенные бизнес-модели.

При бизнес-модели «все как сервис», поставляя клиенту не конечное изделие, а полезное действие на всём жизненном цикле, мы зарабатываем деньги, не один раз продав изделие или много раз продав изделие, а продавая эффективность, отслеживая ее через «цифру», наблюдая за ней и всё время изобретая новые решения, которые создают новую эффективность для клиента. Платформенные бизнес-модели, или экосистемы, — это когда начинаешь зарабатывать на транзакциях взаимодействия всех участников цепочки создания стоимости.

Фактически цифровая трансформация — это переход от process-driven организации, то есть организации, которая управляется через процессы и стандарты, к data-driven организации, которая управляется с помощью данных и за счет этого становится более гибкой, более настраиваемой, более точной. Соответственно, создание цифрового актива, то есть всех инструментов, которые собирают, организуют данные и извлекают из них ценности, – это вторая большая задача в периметре CDTO.

Никакие новые бизнес-модели и никакой цифровой актив невозможны, невозможно из них извлечь ценность без перестройки внутренних процессов.

Внутренние процессы, по большому счету, перестраиваются в двух блоках.

Первый блок — продуктовое управление. Все лучшие практики, которые мы наблюдаем и в России, и за рубежом, показывают, что извлечь ценность из «цифры» можно только тогда, когда в компании внедрен продуктовый подход. То есть когда начинаешь работать в продуктовых командах, которые берут какую-то технологию, известную на рынке, и с помощью нее фактически изобретают решение, создающее ценность для компании. Продуктовый подход позволяет монетизировать технологии и получать из них реальную ценность.

Второе направление работ связано с тем, что фактически в любой компании появляется, помимо традиционного производства, еще и цифровое производство. Вам надо производить цифровые системы, вам нужно поддерживать их, вы фактически производите свой какой-то программный продукт. Даже если вы этот программный продукт покупаете, вы всё равно делаете решения, которые его достраивают и интегрируют. Поэтому в любой компании разворачивается практика управления цифровым активом, то есть то, что связано с цифровым производством. В цифровой культуре это называется DevOps (Development and operations). Соответственно, DevOps и развертывание его в компании является еще одной большой задачей, которую решает CDTO в процессе организационной трансформации.

Этот блок является, по мнению многих CDTO, одним из самых тяжелых и трудно меняемых в компании. Все хотят работать так, как привыкли. Когда ты начинаешь им приносить культуру работы через данные и принятия решений на основе данных, когда ты начинаешь приносить культуру эксперимента и инновационности, без которой невозможна никакая цифровая трансформация, когда ты транслируешь культуру горизонтальных отношений и плоских организаций (потому что ровно в этих организациях скорость обращения знания высокая, и компания за счет этого получает конкурентное преимущество), многие люди ее просто не воспринимают. Начинается пассивное или активное сопротивление, и об него разбиваются все мечты о цифровой трансформации. Как подтверждают и европейские, и российские практики, большая часть времени, особенно на старте, уходит именно на трансформацию культуры.

Нет устоявшегося одного правильного ответа, где в организационной структуре компании находится CDTO. Иногда СЕО говорит: «Я и есть CDTO. Потому что это такой уровень трансформации, который без меня не пройдет». Иногда выделяется позиция C-level: под СЕО создается должность вице-президента по цифровой трансформации, и он, соответственно, забирает себе весь ИТ-блок, выстраивает под собой вертикаль по работе с данными и начинает трансформацию. Бывает, когда CDTO — это распределенная позиция. В одной компании нам сказали, что у них тридцать CDTO: фактически в каждой функции есть тот, кто отвечает за цифровую трансформацию. Где-то позиция CDTO совмещается с позицией CIO, но редко встречаются случаи, где это реализовалось удачно.

Есть два варианта: выращивать внутри компании или привлекать извне. Давайте попробуем разобраться в плюсах и минусах каждого.

Одно время был тренд, когда CDTO нанимали. В чем плюс CDTO, нанятого снаружи? Он действительно не несет отпечаток старой культуры и может выступить таким гейм-чейнджером, то есть человеком, который меняет правила игры и действительно запускает процесс трансформации. Если выживет, конечно. Очевидный минус, как показала практика, что срок службы такого CDTO извне – где-то полтора года, потому что компания его очень быстро отторгает. Она либо запихивает его в привычную позицию «иди занимайся ИТ», либо, если он туда не запихивается, начинается агрессивное противостояние. Никто не хочет менять свои процессы, никто не хочет ломать то, что работает, и CDTO очень долго ищет точку приложения своих усилий, и, если он не знает предметную область, с ним просто никто не разговаривает.

Новый тренд — выращивать CDTO внутри: выявлять людей, которые хорошо понимают бизнес и у которых есть амбиция на то, чтобы что-то поменять, и давать им шанс такой шаг сделать.

Таких людей мало, и это главный минус. Как правило, таких агрессивных развиванцев компания из себя активно отторгает. Но если такой человек есть, то у него больше шансов добиться изменений, чем у людей извне. Потому что для того, чтобы действительно делать трансформацию, нужно хорошо знать свою предметную область, нужно разбираться в процессах. Если в них не разбираешься, ты тратишь огромное количество времени, чтобы разобраться, а потом мандат доверия заканчивается, ты не можешь получить быстрых результатов.

Сейчас многие компании также практикуют гибридный подход. Например, CDTO берут изнутри, чтобы знал бизнес, знал людей и обладал достаточно сильным весом, чтобы продавливать решения, а chief data officer, то есть того, кто отвечает за данные, или chief product officer, которые находятся под руководством CDTO, берут снаружи. Таким образом балансируются разные культуры и разные подходы.

Есть несколько внутренних источников, откуда CDTO могут вырасти. Хорошие CDTO могут получиться из операционных директоров и директоров по финансам, которые столкнулись с тем, что им нужны новые инструменты повышения операционной эффективности. Это люди, к которым стекаются все данные, и они видят компанию через данные. Привычка смотрения на компанию через данные у них уже сформирована, и поэтому, если они еще и инновационно заряжены, они могут добиться хороших результатов на позиции CDTO.

Иногда СЕО становится CDTO, но это обычно бывает в средних по размеру компаниях.

Есть примеры, когда руководитель ИТ дорастает до бизнеса и понимает, что ИТ уже больше, чем ИТ, и он может влиять на бизнес. Набор компетенций, которыми он должен обладать, я уже выше очертил: способность понимать бизнес и перестраивать бизнес-модели, разбираться в «цифре» и в цифровой инженерии, организовывать и разворачивать бизнес-процессы и работать с культурой.

И в заключение пара слов о том, обязательно ли у CDTO должно быть образование в области ИТ. Есть прецеденты, когда люди, не обладающие компетенциями в ИТ, вполне успешно справляются с управлением цифровой трансформацией за счет способности выстраивать бизнес-модели и реализовывать продуктовый подход. Особенно это актуально для индустриальных предприятий. ИТ является все-таки поддерживающей функцией для них.

Помимо темы выбора кадров для реализации цифровых инициатив на наших практикумах мы рассматриваем такие вопросы, как управление изменениями, построение стратегии цифровой трансформации, расчет эффектов от цифровизации и многое другое. Все видеолекции и сопроводительные материалы доступны при бесплатной регистрации на сайтах практикумов:

Источник