Что означает непрофильный актив

Непрофильные активы и их классификация

В настоящее время категория «непрофильные активы» встречается довольно редко в экономической литературе, а в нормативно-правовых актах, современном бухгалтерском учете и отчетности информация о непрофильных активах отсутствует, поскольку такие активы не упоминаются в действующем плане счетов. А те определения, которые существуют, не дают единого понимание содержания категории «непрофильные активы».

Также существует точка зрения, что понятие «непрофильные активы» идентично понятию «активы обслуживающих производств и хозяйств». Согласно нормативно-правовым актам, для учета обслуживающих производств и хозяйствпредназначен счет 29 «Обслуживающие производства и хозяйства», на котором обобщается информации о затратах, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг (бытовое обслуживание работников, оздоровительные и культурно-просветительные мероприятия и т.п.) обслуживающими производствами и хозяйствами организации, являющимися ее структурными подразделениями.[3]

Однако, как свидетельствуют определения таблицы 1, к непрофильным следует также отнести, во-первых, производственные активы, от которых не ожидается экономическая выгода в будущем, и, во-вторых, активы, используемые в деятельности, существенно отличающейся от основной, не связанные с ней технологически и не обслуживающие ее.

Данное исследование позволяет сделать вывод, что под непрофильными активамиследует понимать активы производственного и непроизводственного назначения, используемые в деятельности организации, от которых в будущем не ожидается экономическая выгода, а также активы, участвующие в неосновном виде деятельности, которые подлежат реструктуризации.

Изучение нормативно-правовых актов, экономической литературы показало, что в настоящее время отсутствует научно обоснованная классификация непрофильных активов. А правильно разработанная и выбранная классификация активов позволит в учетно-аналитической практике систематизировать учетные процедуры, которые наиболее точно будет отвечать поставленным целям.

На основе проведенного анализа существующих классификационных подходов, с учетом национальных особенностей и концептуальных положений предложено классифицировать непрофильные активы по выбору стратегии управления. В соответствии с данным признаком можно выделить два вида непрофильных активов.

1. Изначально приобретенные непрофильные активы;

Активы первой группы представляют собой целостные бизнес – единицы и дают возможность своему владельцу начать новое дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваются как часть какого-либо проекта и используются строго со стратегией его развития.

Ко второй же группе относятся избыточные производственные мощности, объекты социальной инфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения. Все действия с такими активами, как правило, сводятся к их реструктуризации. В основе реструктуризации всегда лежит идея экономической целесообразности, т.е. принятие эффективного управленческого решения. [4]

Для целей бухгалтерского и управленческого учета активы, подлежащие реструктуризации, можно классифицировать по способу реструктуризациии по способу приобретения.

Следует отметить, что способ приобретения влияет на отражение непрофильных активов в бухгалтерском учете и формируемую стоимостную оценку непрофильного актива. А что касается способов реструктуризации, то необходимо рассматривать характеристику каждого способа в соответствии с поставленной целью перед организацией.

Например, в первом способе речь идет о реально необходимых для производства подразделениях, где вследствие плохого управления и контроля производился дорогой и некачественный продукт. Если удастся снизить себестоимость и повысить качество товара, актив лучше вернуть в единую систему управления бизнесом, поскольку передавать жизненно необходимые для основной деятельности активы в аренду или управление очень рискованно.[5]

Вывод в аутсорсинг основывается на том, что при управлении непрофильными активами привлекаются сторонние организации и аутсорсинговые компании.

В заключении следует отметить, что предложенная системная классификация непрофильных активов позволит увязать цели и методы их учета с целями управления и обосновать дифференцированный в зависимости от принятых управленческих решений (продажа, развитие, перепрофилирование) подход к идентификации и оценке непрофильных активов в бухгалтерском учете. Очевидно, что требуется индивидуальный подход к оценке каждой из выявленных нами категорий непрофильных активов.

1. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.biznesinfo.ru/company-3983/2347.html.– Дата доступа: 13.03.2012 г.

3. Об установлении типового плана счетов бухгалтерского учета, утверждении Инструкции о порядке применения типового плана счетов бухгалтерского учета и признании утратившими силу некоторых постановлений Министерства финансов Республики Беларусь и их отдельных структурных элементов: постановление: утв. постановлением Министерства финансов Республики Беларусь № 50 от 29.06.2011.

Источник

Что делать с непрофильными активами

«Консультант», N 21, 2004

Многие компании имеют активы, которые для них менее важны по сравнению с другими. Означает ли это, что их сразу нужно продавать? Ответ на этот вопрос зависит от стратегии компании, ситуации на рынке, а также от некоторых других факторов.

Непрофильными активами большой корпорации можно считать любые активы, которые не относятся к ее основной деятельности. Это могут быть сервисные компании, которые обслуживают основной бизнес, социальные объекты. Также сюда можно включить активы, находящиеся в отраслях, не связанных с основной деятельностью компании, или в тех географических регионах, которые не являются ключевыми с точки зрения стратегии компании. Кроме того, если бизнес компании носит вертикально-интегрированный характер, непрофильными могут быть наименее рентабельные и наименее коммерчески привлекательные звенья в этой структуре.

Стратегии управления активами

Среди компаний с активным подходом можно выделить несколько групп. Во-первых, это те компании, которые методично избавляются от непрофильного бизнеса и вкладывают вырученные средства в имеющееся производство для его развития. Во-вторых, это те фирмы, которые проводят политику активных приобретений на рынке предприятий, относящихся к их бизнесу. И наконец, компании, которые и покупают, и продают активы. Исследование показало, что именно третья группа компаний обеспечила наибольший возврат на вложенные инвестиции. То есть 100 долл., вложенные в 1990 г., в 2000 г. принесли 519 долл.

Как распорядиться непрофильными активами

Процесс принятия решения

Естественно, широкий спектр возможных решений по непрофильному активу требует грамотного первоначального анализа бизнеса. Прежде всего необходимо определить, насколько непрофильное предприятие стратегически важно для финансово-промышленной группы, что станет с основным ее бизнесом, если данный актив вывести из состава группы.

Далее нужно провести анализ рынка. Здесь надо решить такие вопросы: насколько перспективен сам рынок, на котором работает предприятие, кто основные конкуренты и как наше предприятие соотносится с конкурентами по основным показателям деятельности. При этом важен анализ не только на сегодняшний день, но и на перспективу: какие существенные явления могут произойти в будущем, которые повлияют на привлекательность рынка.

Финансовый анализ нужно начинать с вопроса о том, насколько предоставляемая предприятием информация заслуживает доверия. Затем важно понять, имеются ли признаки финансового кризиса на предприятии и есть ли потребность в неотложных мерах по стабилизации. Далее нужно исследовать финансовое положение предприятия. Кроме того, важно проанализировать финансовые риски, которые данный бизнес может приносить для группы в целом.

Что касается оценки операционной эффективности, то, к примеру, бизнес может быть «потенциально жизнеспособен», но для его успешного развития необходимы большие капиталовложения. Нужно оценить эти вложения и понять, насколько группа готова финансировать развитие непрофильного актива. Могут быть и другие важные направления анализа: оценка состояния основных фондов и их привлекательности для потенциальных инвесторов, а также сравнение операционной эффективности с показателями конкурентов. Разумеется, необходим правовой и налоговый анализ возможных путей выхода из непрофильного бизнеса или его реструктуризации (реорганизации).

Специфические проблемы в России

В России на нынешнем этапе экономического развития по-прежнему имеется целый ряд факторов, осложняющих для крупных компаний реализацию модной во всем мире темы избавления от непрофильных активов.

Во-первых, российский рынок товаров и услуг до сих пор не развит. Продажа непрофильных предприятий, являющихся поставщиками основного бизнеса, может в дальнейшем увеличить стоимость поставок, привести к снижению качества или к перебоям в поставках. Допустим, какой-то поставщик может быть монополистом. И, если мы его продадим, он может начать нас шантажировать или не обеспечивать должного качества, ведь у нас уже не будет прямого контроля над ним.

Во-вторых, как страна с переходной экономикой, мы унаследовали многое со времен централизованно-планируемой системы. На многих предприятиях есть балласт, который тянет их вниз. Но избавиться от него не так просто по разным социальным, политическим, репутационным соображениям. Возьмем, к примеру, социальные объекты предприятия. Все стремятся перевести их на баланс местного бюджета. Но часто у местного бюджета просто нет денег на обслуживание таких объектов. В то же время бизнес ценит отношения с властями данного региона и совершенно не хочет их портить. Соответственно, они остаются в составе финансово-промышленной группы.

Бывают и другие моменты в нашей практике. Допустим, предприятие выпускает какую-то социально важную продукцию. Компания уже не свободна в выборе, кому продавать такой бизнес. Ведь инвестор может полностью перепрофилировать купленное предприятие или вообще закрыть его. А это, скорее всего, негативно скажется на репутации компании.

И еще один важный момент. Если компания хочет продать бизнес, то круг возможных покупателей в России гораздо уже, чем на Западе. В странах с развитой рыночной экономикой это могут быть стратегические и финансовые инвесторы, фонды прямых инвестиций, а также менеджмент предприятий. В России же все эти институты пока не развиты. Часто потенциальными покупателями бывают одна или две компании. Естественно, спектр возможных решений здесь меньше.

Исходя из всего этого, в России компании часто вынуждены сохранять в своей структуре активы, которые при других условиях были бы уже проданы. Следовательно, повышается значение реструктуризации непрофильных активов. Если же решение о продаже все же принято, то, чтобы продать предприятие за приемлемую цену, часто требуется серьезная предпродажная подготовка.

Реструктуризация компании

При реструктуризации непрофильного бизнеса менеджменту и акционерам группы важно решить вопрос о глубине необходимых преобразований. Если предприятие остается в составе корпорации и поставлена цель повышения его эффективности, то работа по реструктуризации может быть кропотливой и длительной. Если же корпорация принимает решение быстро продать это предприятие, то ей не нужно проводить на нем какие-то кардинальные изменения. Дело в том, что, скорее всего, покупатели будут иметь свои идеи и планы, что с этим предприятием делать дальше. Группе нужно ориентироваться на потребности намеченного круга потенциальных покупателей. Причем для них могут быть важны не только количественные факторы (прибыльность предприятия, его оборот и т.д.), но и качественные (прозрачность корпоративной структуры, качество менеджмента и т.д.).

Продажа непрофильного бизнеса

В процессе продажи важно избежать некоторых распространенных ошибок.

Во-первых, часто продавец не выявляет всех возможных покупателей. Тем самым он сразу сужает круг претендентов. Здесь важную роль может сыграть опытный консультант, который подскажет, на каких потенциальных покупателей стоит обратить внимание, а на кого не следует тратить времени.

Еще одной из основных проблем является несоблюдение сроков продажи. Это происходит из-за слабого контроля над процессом. Для каждого этапа продажи должны ставиться четкие сроки. Иначе возникает неопределенность, в результате которой стоимость бизнеса неминуемо снижается.

Кроме того, важны вопросы мотивации руководства продаваемой компании. Понятно, что, когда бизнес продается, неизвестно, что будет с компанией в дальнейшем. Поэтому мотивация сотрудников резко снижается. Здесь нужно определить тех ключевых членов руководства компании, которых нужно удержать, потому что они располагают основной информацией и больше всего могут помочь в продаже. Бывает полезным предусмотреть премии за успешное выполнение продажи.

Источник

Непрофильные активы

Оглавление журнала

И. Салимов окончил географический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. Занимался научной деятельностью. Работал на руководящих должностях в компаниях реального сектора экономики. В 1995 г. пришел в ИФК «МЕТРОПОЛЬ». В настоящее время руководит департаментом нефинансовых активов этой компании.

Управление непрофильными активами — одна из наиболее актуальных проблем, решаемых сегодня отечественными инвестиционно-финансовыми компаниями.
Какие активы являются непрофильными? Каковы основные принципы управления ими? И можно ли непрофильные активы превратить в профильные?

ЖУК: Ирек Хамзиевич, каковы цели управления непрофильными активами?

И. С.: Прежде всего, давайте определим, какие активы считать непрофильными.
Представьте, что вам достался от деда автомобиль с прицепом. Отремонтировав автомобиль, вы решили стать таксистом. Это называется стратегия использования автомобиля. Но что делать с прицепом? Необходимо придумать, как получать от него максимальную выгоду. Как таксисту прицеп вам не нужен, поскольку он не вписывается в стратегию превращения автомобиля в такси. Остается только отремонтировать и продать этот «аксессуар» по дешевке или сдать в аренду. Можно оставить его у себя на даче и использовать как склад для других ненужных вещей. В конце концов, если у вас не хватает времени или сил заниматься прицепом, поскольку вы уже стали таксистом, — сдать его в металлолом, т. е. ликвидировать. Этот прицеп и есть непрофильный актив.
Профильность актива определяется в зависимости от понимания собственником целей и задач своей деятельности. Если управление данным активом не вписывается в бизнес-стратегию, он становится непрофильным. А цель управления непрофильными активами, как и любыми другими, одна — получение максимальной прибыли.

ЖУК: Существует ли классификация непрофильных активов и действий с ними?

И. С.: Я бы выделил две категории непрофильных активов. Определяющую роль в этой классификации играет выбор стратегии управления.
К первой категории относятся активы, которые представляют собой реальный балласт для компании. Действия с такими активами, как правило, сводятся к их реструктуризации в следующих направлениях: эффективной интеграции в основную деятельность, т. е. переводу в разряд профильных; передаче в аренду или управление; продаже; ликвидации.
Подобные активы в большинстве случаев выделяются в процессе реорганизации основного бизнеса. Это избыточные производственные мощности, объекты социальной инфраструктуры, недвижимость, сервисные подразделения и т. д. Примерно те же задачи приходится решать при резкой смене собственником стратегии основного бизнеса.
Вторая категория активов отличается от первой тем, что они изначально приобретаются собственниками — в большинстве случаев инвестиционными компаниями и кредитными организациями — как непрофильные. Речь идет о целостных бизнес-единицах, дающих возможность своему владельцу начать новое дело. Такие непрофильные активы изначально рассматриваются как часть некоего проекта и управляются в рамках общей стратегии его реализации.
В качестве примера могу привести наши непрофильные активы в горнодобывающей промышленности и недвижимости. Основная деятельность ИФК «МЕТРОПОЛЬ» — это финансы и портфельные инвестиции. Поэтому активы, приобретенные в результате прямых инвестиций, долгое время существовали как непрофильные. Однако уже сейчас на их основе возникли отдельные самодостаточные направления, а ИФК «МЕТРОПОЛЬ» превратилась в одноименную группу компаний. В настоящее время созданы две структуры: «Метрополь Девелопмент» и «Корпорация «Металлы Восточной Сибири», которые распоряжаются этими активами.
Разнообразие непрофильных активов не оставляет места для унификации порядка управления ими: он зависит от тех задач, которые поставлены перед менеджментом.

ЖУК: В чем заключаются основные проблемы управления?

И. С.: Основное неудобство управления непрофильными активами — если они действительно непрофильные — заключается в том, что очень многому приходится учиться заново и, как это часто бывает, на ходу. Именно поэтому в управлении непрофильными активами так широко практикуются привлечение сторонних специалистов и аутсорсинг.
Кроме того, существуют проблемы контроля управления и ответственности менеджеров. Для их решения в нашей компании была создана команда профессиональных управленцев, куда вошли люди, долгое время проработавшие в реальном секторе экономики.

ЖУК: Какие ограничения и возможности характерны для данного вида деятельности?

И. С.: Основное ограничение — это ресурсы. Чрезмерная диверсификация активов может привести к распылению ресурсов, что мешает сосредоточиться на основной деятельности. Избежать этого позволяют четкая стратегия управления и внятная инвестиционная политика.
А вот возможности практически безграничны: страна у нас большая, к чему приложить руки — всегда найдется.

ЖУК: Назовите признаки непрофильных активов, подлежащих реструктуризации.

И. С.: На практике трудно выделить признаки, в обязательном порядке указывающие на необходимость ликвидации или продажи. Как я уже говорил, выделение непрофильных активов часто происходит при реорганизации основного бизнеса, изменении технологического регламента, утверждении новой стратегии использования активов. В основе реструктуризации всегда лежит идея экономической целесообразности. Если актив отвлекает слишком много ресурсов, генерирует убытки, не вписывается в общий производственный цикл; если речь идет о внутреннем дорогом и некачественном продукте, который может быть заменен аналогичным товаром от внешнего поставщика, — такой актив следует считать непрофильным.

ЖУК: Расскажите, пожалуйста, подробнее о способах реструктуризации непрофильных активов.

И. С.: Первый — интегрирование в основной производственный цикл. Речь идет о реально необходимых для производства подразделениях, где вследствие плохого управления и контроля производился дорогой и некачественный продукт. Если удастся снизить себестоимость и повысить качество товара, актив лучше вернуть в единую систему управления бизнесом, поскольку передавать жизненно необходимые для основной деятельности активы в аренду или управление очень рискованно.
Второй — передача в аренду. Данный способ реструктуризации, практикуемый преимущественно в сфере обслуживания и торговли недвижимостью, позволяет получать некоторую ренту с активов, которые частично используются для нужд основного бизнеса и по этой причине не могут быть проданы или ликвидированы. Кроме того, в аренду сдаются активы, продажа которых экономически не оправданна по причине низкой рыночной стоимости или перспектив использования в основном производстве.
Третий — передача актива в управление в смежных или вспомогательных производствах (например, изготовление комплектующих). Этот путь хорош, когда есть конкурентная среда, понимание перспективности бизнеса, владельческий контроль над активом, но нет возможности его эффективного использования в единой системе управления. В таких случаях актив передается в управление мотивированному менеджменту, и у материнской компании становится на одну «головную боль» меньше.
Четвертый — продажа. Если актив полностью выпадает из стратегии развития основного бизнеса, имеет относительно высокую рыночную цену и может быть заменен, его лучше продать, а высвободившиеся ресурсы пустить на развитие основного производства.
Пятый — ликвидация. В большинстве случаев речь идет о морально устаревшем оборудовании, которое невозможно продать.

ЖУК: Наверное, существует схема выделения непрофильных активов?

И. С.: Вы правы. При выделении и реструктуризации непрофильных активов мы стараемся придерживаться следующей последовательности действий: оценка и анализ основного бизнеса; разработка плана его реорганизации; выделение непрофильных активов; их комплексный анализ и оценка; выбор схемы реструктуризации.

ЖУК: Каким рискам подвержен процесс реструктуризации активов?

И. С.: В основе рисков, присутствующих на всех этапах реструктуризации, лежит ошибочная оценка как основного бизнеса компании, так и ее непрофильных активов. Решения об их выделении и передаче в управление принимаются на основании субъективных критериев: менеджмент и собственники могут по-разному понимать профильность активов. Поэтому очень важно выработать единую методику оценки.
Итак, во-первых, существует риск разрыва технологической цепочки основного производства. Причина — либо неправильно составленный технологический регламент, либо неверная оценка конкурентной среды. Переход на внешние поставки может существенно повысить себестоимость основной продукции или снизить ее качество. Но восстановление технологической цепочки обойдется гораздо дороже.
Во-вторых, порой неправильно оцениваются перспективы ключевой деятельности материнской компании. При расширении основного бизнеса мы нередко понимаем, что проданные или ликвидированные активы сейчас могли бы понадобиться, а их замещение опять-таки стоит дорого.
В-третьих, выделив актив как непрофильный, вы рискуете потерять его в ходе реструктуризации — например, если вы передали актив новому юридическому лицу, которым управляют некомпетентные или недобросовестные менеджеры.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник

Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии

Любая бизнес-стратегия отражает взгляд собственников или менеджеров компании на содержание ее основной деятельности, а, следовательно, и на содержание «ядра бизнеса» — совокупности подразделений, реализующих основной бизнес-процесс.

Это означает, что избранная бизнес-стратегия определяет состав техактивов, которые относятся к ядру бизнеса (профильных активов), и тех, которые к нему не относятся (непрофильных активов). Выделение непрофильных активов предполагает отделение вторых от первых.

Большинство российских промышленных предприятий до недавнего времени традиционно использовали стратегию, при которой компания (предприятие) осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия.

Такая стратегия отражает «производственный» взгляд на бизнес, то есть предполагает, что в основной бизнес-процесс включено производство продукции.

Известный автомобильный завод АМО «ЗиЛ» до сих пор сохраняет в своем составе производство практически всех деталей и комплектующих, начиная от двигателя и заканчивая шасси и кузовом. Здесь сохранено литейное и инструментальное производство. Можно сказать, что завод делает автомобили, начиная от металлических болванок и листов.

По мере развития ситуации внутри компаний и в их окружении может произойти смена приоритетов. Речь идет, прежде всего, о переходе к «предпринимательскому» взгляду на основной бизнес. При таком подходе производство исключается из основного бизнес-процесса, а акценты смещаются в сторон у «предпринимательских» функций — разработки новых продуктов, маркетинга и продвижения.

К такому виду относится стратегия, при которой компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия.

Российская компания Rover Computers, известная прежде всего своими компьютерами под маркой Rover Book, тем не менее, самостоятельно их не производит. Она использует широко распространенную в мире схему OEM-партнеров (OEM — original equipment manu­facturing). То есть схему, при которой одна компания (в данном случае, тайваньская Quanta) выпускает продукцию по заказу и под маркой другой фирмы (то есть Rover Computers).

На наш взгляд, развитие российских промышленных компаний в конечном итоге приведет (как и в развитых странах) к их разделению на сегменты, соответствующие определенным бизнес-стратегиям. То есть одни предприятия сохранят «производственный» взгляд на бизнес и соответствующий ему полный цикл производства. Другие — постепенно избавятся от вспомогательных и сервисных подразделений и сосредоточатся на узкоспециализированном промышленном производстве. Третьи — со временем избавятся и от специализированного производства, превратившись в структуры «белых воротничков». (См. рис.1)

Сохранение «ядра бизнеса»

В этих условиях естественным решением, позволяющим сохранить компанию, является сокращение постоянных издержек, связанных с поддержанием в жизнеспособном состоянии подразделений, не покрывающих свои расходы.

В начале года ОАО «Мотовилихинские заводы» сообщили о намерении в ходе реструктуризации избавиться практически от всех непрофильных активов. В их числе: общежития, теплицы, социально-бытовые учреждения. В собственности ОАО может остаться только дворец культуры, и только на условиях полной самоокупаемости.

Есть и не совсем удачные примеры: больше года признанный банкротом Тобольский нефтехимический комбинат пытается продать непрофильное производство — кирпичный завод, речной порт, холодильное хозяйство и пр. И это несмотря на то, что после инвентаризации стоимость имущества за год снизилась в десять раз!

Именно эти активы на этапе сохранения «ядра бизнеса» считаются непрофильными.

Основной задачей реструктуризации на этом этапе является снижение затрат на вспомогательные производства и непроизводственные объекты. Выделение непрофильных активов является при этом одной из мер, позволяющих компании сохранить «ядро бизнеса».

Повышение конкурентоспособности

С усилением конкуренции, развитием рынка услуг и переходом к денежным расчетам на первое место при определении стратегии бизнеса выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. Акценты в управлении бизнесом постепенно смещаются от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

В этот момент к менеджерам обычно приходит понимание того, что же именно должно стать основной деятельностью их компании — приходит осознание бизнеса.

Выделение непрофильных активов уже не столько преследует цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг.

Иногда на данной стадии принимается решение и о выделении некоторых производственных структур, например, по изготовлению комплектующих, узлов и агрегатов. Это означает начало изменения компанией ее бизнес-стратегии — приобретение более узкой специализации.

Очень показательным в этом плане является пример создающегося сейчас ОАО «Российские железные дороги». Между МПС и Минэкономразвития ведутся дебаты по поводу того, какие именно активы останутся в составе ОАО «РЖД», а какие будут выведены и приватизированы. Заинтересованные стороны фактически пытаются определиться с тем, что же должно стать основным бизнесом новой компании.

В отличие от фазы сохранения «ядра бизнеса», на этапе повышения конкурентоспособности основную роль играет уже не выделение активов само по себе. Становится важно, как при этом организовано управление ими, и каким образом выстроены взаимоотношения между основным и обеспечивающим бизнесом. В этой связи особое значение приобретает пересмотр подхода к организации обеспечения основного бизнеса услугами дочерних сервисных предприятий, который затрагивает определенные аспекты.

Изменение структуры сервисных предприятий

Зачастую, на первом этапе, компании предпочитают создавать на базе обеспечивающих подразделений одно предприятие «по обслуживанию всего». Такое предприятие не может быть достаточно эффективно. Важно понимать, что непрофильный для компании бизнес — это тоже бизнес! И от того, насколько он эффективен, зависит, в том числе, и обеспеченность производства необходимыми материалами, комплектующими и услугами.

Специализированные предприятия имеют больше возможностей стать эффективным самостоятельным бизнесом. Поэтому на данной стадии развития в компании происходит реорганизация вспомогательных производств и создание сети специализированных сервисных предприятий, предоставляющих отдельные виды услуг. (См. рис. 3)

Для успешного сочетания этих функций необходимо разделить их между разными подразделениями материнской компании. (См. рис.4)

Изменение «степени родства» основного бизнеса и сервисных предприятий

В отличие от западной практики, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервисные подразделения в виде дочерних хозяйствующих субъектов. При этом сохраняется «родственность» компаний и влияние на принятие оперативных решений руководством сервисных предприятий. Однако, рано или поздно, компания сталкивается с тем, что она не в состоянии выдержать адекватный уровень развития основного и всех вспомогательных процессов одновременно. К тому же со временем находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплектующих элементов.

В такой ситуации на первое место должен выйти принцип «непрофильный бизнес должен управляться теми, для кого он — профильный». Его реализация предполагает передачу (продажу, передачу в аренду) соответствующих активов специализированным компаниям.

В январе текущего года ОАО «Вымпелком» приобрело контрольный пакет акций крупнейшего оператора Ставропольского края — ЗАО «СтавТелеСот» — у РАО ЕЭС. В отличие от последнего, для ОАО «Вымпелком» такое приобретение, безусловно, является профильным активом.

Более интересным является инициированное недавно регулирующими органами разделение крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний, таких как PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, Arthur Andersen на «чисто аудиторские» и «чисто консалтинговые». Основанием такого решения явился конфликт интересов: аудиторы проверяли компании, которые они же консультировали. Это привело к снижению качества одних услуг (аудит) за счет сохранения возможности продажи других (консалтинг). Разделение должно позволить каждой из образованных компаний сосредоточиться на одном виде деятельности, и, соответственно, повысить их качество.

Повышение привлекательности для инвесторов

В отечественной практике выход на подобный уровень развития бизнеса обычно характерен для крупных промышленных холдинговых структур. Для таких компаний основной целью являются такие факторы, как повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

В таких случаях выделение непрофильных активов также остается одним из наиболее актуальных решений. Компания должна демонстрировать инвесторам готовность наращивать прибыль и оптимизировать структуру капитала.

Вместе с тем, необходимо помнить и об инвестиционной привлекательности самих сервисных компаний. Так, для обеспечения высокого уровня обслуживания собственного производства, «материнской компании» необходимо создавать сервисные компании в таком виде, который максимально повышает заинтересованность со стороны их возможных стратегических инвесторов и создает стимулы для внедрения последними новых технологий.

Примеров такой дальновидности в российской экономике пока немного. Но они все же есть. И, пожалуй, наиболее значительным событием в этом смысле является выделение из состава НК «ЛУКОЙЛ» и возможная продажа компании «ЛУКОЙЛ-Бурение».

НК «ЛУКОЙЛ» весьма ответственно подошла к данному решению. Во-первых, все «буровые» активы были консолидированы в единую компанию. Во-вторых, внутри самого «ЛУКОЙЛ-Бурение» была проведена реструктуризация — компания была подготовлена к продаже стратегическому инвестору.

Результат не заставил себя ждать — в настоящее время компанией заинтересовался альянс в составе Schlumberger и «Объединенные машиностроительные заводы». Как известно, Schlumberger является транснациональной сервисной компанией, специализирующейся, прежде всего, на бурении нефтяных и газовых скважин.

Таким образом, нефтяная компания, помимо продажи непрофильных активов, получает в лице новообразованной компании подрядчика, который будет обладать всеми необходимыми и современными технологиями.

Кроме того, к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство (для машиностроительных компаний). В этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт.

Таким образом, на данной стадии выделение непрофильных активов направлено на повышение акционерной ст оимост и и ин вест иционн ой привлекательности как основного бизнеса, так и отдельных сервисных предприятий.

Заключение

Особенности выделения непрофильных активов на различных этапах развития бизнеса, показывают, что данный инструмент является достаточно универсальным и может быть использован для реализации разных бизнес-стратегий.

Четкое понимание возможностей и рисков (!) такого инструмента может стать существенным фактором, который поможет менеджменту принимать обоснованные решения. А своевременная и корректная реализация обсуждаемых подходов позволит отечественным промышленным компаниям повысить эффективность бизнеса и перейти к устойчивому развитию.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник