Что означает зрелость персонала

Как определить степень зрелости исполнителей?

«Руководитель автономного учреждения», 2015, N 7

Результаты работы любой организации находятся в прямой зависимости от эффективности руководства группой исполнителей. Но как управленцу определить, достаточно ли опытны сотрудники и сплочен ли коллектив для того, чтобы качественно выполнять задания? Ведь от степени зрелости отдельных работников и группы зависит не только уровень задач, которые ставятся перед подчиненными, но и выбор того или иного стиля руководства.

Под зрелостью отдельных работников и их групп подразумевается сразу несколько качеств (психологических и профессиональных): умение нести ответственность за свое поведение, создавать благоприятный климат в коллективе, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта, необходимых для выполнения конкретной задачи. Однако зрелость исполнителей не следует ставить в зависимость от их возраста: она не является постоянным качеством человека или группы, скорее это характеристика конкретной ситуации.

Периодическое проведение оценки степени профессиональной и психологической зрелости работников может принести учреждению немало пользы. Такие мероприятия позволят оптимально укомплектовать штат, своевременно предупредить конфликты в коллективе, проконтролировать процесс адаптации сотрудников к новым обязанностям, выявить причины текучести кадров и др.

Профессиональная зрелость коллектива

Вместе с тем любого руководителя интересует вопрос, как измерить степень зрелости своих подчиненных и перевести эту оценку в количественные показатели эффективности работы персонала. Измерения можно проводить, например, по следующим критериям:

В качестве иллюстрации измерим профессиональную зрелость группы из 14 преподавателей, работающих в учреждении среднего профессионального образования (колледже).

В анкете представлены наименование качества и его характеристика. В столбце для ответов респонденты должны поставить тот балл (от 12 до 1), который соответствует развитию данного качества в исследуемой организации. Коэффициенты весомости каждой характеристики даны в диапазоне от 0 до 2.

1. Подготовленность к деятельности

Все члены коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации

Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить квалификацию, стараются применять свои знания на практике

В коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету учреждения

Сотрудники имеют низкую профессиональную подготовку, не могут грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу

2. Направленность деятельности

Коллектив имеет общую для всех цель, которая четко осознается и воспринимается каждым как его собственная. С опорой на традиции вырабатываются нормы поведения, основанные на уважении, общие ценности

Перед коллективом стоит общая задача. В рамках ее решения сотрудники стараются удовлетворить свои интересы

У каждого члена коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый руководствуется собственными нормами и правилами поведения

Коллектив существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. В отношениях наблюдаются конфликтность, агрессивность

Отношения в коллективе строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности. Его члены всегда совместно решают, как наиболее эффективно организовать труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов

Коллектив часто пытается самостоятельно организовать работу, но это не всегда эффективно. Руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого

При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора

Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную, дублирующую работу. Преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. Даже вышестоящий руководитель не в состоянии справиться с группой

Большинство членов коллектива энергичны, заинтересованы в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно в нем участвуют

Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально

Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. В группе преобладает соперничество

В коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам. При возникновении трудностей все объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного»

Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помогать новичкам сориентироваться в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, работники поддерживают друг друга

Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Их не волнуют трудности, с которыми сталкиваются новички. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно

Коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. В трудных случаях в группе возникают конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы

6. Ориентация на взаимодействие

Все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решений. Внимательно выслушивается мнение каждого, учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованная позиция

Все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе выработки и принятия решений. Учитываются мнения большинства работников. Решение принимается путем гласного согласования

При необходимости принять важное решение в этом участвует только узкий круг активистов. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании

В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. Совместное решение принять невозможно

7. Отношения в группе

Все члены коллектива доброжелательны. В группе развиты взаимопомощь и взаимопонимание. Достижения и неудачи переживаются как собственные. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладают бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм

Обработка анкет происходит следующим образом. Ответы всех испытуемых суммируются, по каждому качеству выводится средняя оценка. Формула расчета такова:

— сумма ответов по отдельному качеству;

По полученной средней оценке можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее профессиональной зрелости. Продолжая рассматривать пример, предположим, что респонденты поставили следующие баллы:

Порядковый номер испытуемого

Из полученных данных выводится средняя оценка.

Подготовленность к деятельности

Ориентация на взаимодействие

Отношения в группе

Средняя оценка по всем качествам

Считается, что оценка в диапазоне от 9 до 12 баллов свидетельствует о том, что изучаемая группа достаточно зрелая (высокий уровень зрелости), способна успешно выполнять производственные задания. При получении от 5 до 8 баллов группа характеризуется как недостаточно зрелая (средний уровень зрелости), она не всегда может справиться с поставленными задачами (в этом случае коллективу нужна поддержка). При оценке в диапазоне от 1 до 4 баллов группа считается незрелой (низкий уровень зрелости). Здесь велика вероятность того, что коллектив не справится с поставленными задачами.

Результаты оценки (вкупе с характеристиками самих респондентов) могут быть интерпретированы так.

Психологическая зрелость коллектива

Приведем в пример шкалу оценки психологического климата в педагогическом коллективе.

Источник

Уровни зрелости сотрудников: кого выберет суперзвезда

Рекрутеры обычно любят давать кандидатам и сотрудникам прикольную оценку: результат-ориентированный или процесс-ориентированный. Эти оценки стоит считать не противоположными, а (скорее) взаимодополняющими.

Человек может быть и процесс-ориентированным, и результат-ориентированным, а также и процесс-результат-ориентированным. А может быть вообще не ориентированным ни на что. Если совместить это все – получится интересная табличка.

Не ориентирован ни на что. Если его пихнуть – он что-то будет делать. Но под твоим, руководитель, наблюдением. Если отвернуться — работы не будет.

Склонен к труду по инструкции, с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед. Его так учат, и он не может работать по-другому. Этот круг персонажей очень широк. Это – работник на конвейере или за станком. Это – бухгалтер, которая вводит накладную по накладной в программу. Это – кассирша. Это – паспортистка, которой инструкция важнее результата. Собственно, о результате должен думать тот, кто написал инструкцию, но уж точно не фастфудовец.

Редкий персонаж. Он понимает и важность достижения результата, и важность соблюдения инструкций. Самые «продвинутые» из менеджеров даже могут разрабатывать инструкции для себя и других персонажей.

Человек, для которого главное – результат. Она ненавидит процессы, инструкции и регламенты. «Вижу цель — не вижу препятствий», — вот его девиз.

Такая простенькая классификация является в самом деле очень и очень важной — но при условии правильного ее использования.

В первую очередь – эту классификацию нельзя использовать для рекрутинга. Эта ориентация – не врожденная, а результирующая позиция человека в команде, сложившейся в результате исторического взаимодействия, конфликтов, противостояний, притирок.

Если вы вдруг решите нанять двух десятков суперзвезд, то ничего из этого не выйдет. При первом же контакте эти якобы-суперзвезды переконфликтуют и более половины из них очень быстро превратится в сантехников. Они потеряют мотивацию результатом, а мотивации процессом в них никогда и не было.

Сборная России по футболу – лучший этому пример. Собирают суперзвезд – а, кажется, играют сантехники.

Для чего же стоит использовать эту классификацию? Для сознательного управления людьми в коллективе. Когда времени нет, а результат надо давать. То есть эта классификация – строгая рекомендация руководителю: как вести себя с подчиненным, чтобы он был продуктивным.

Вот представьте себе, что вас в подчиненных есть сантехник. Безусловно, можно дать ему какое-то задание продолжительностью в неделю, прийти через 7 дней и убедиться, что не сделано ничего. Можно даже считать, что это подчиненный в чем-то виноват. Но проблема при этом будет только в вас. Прекрасно понимая, что этот человек нуждается в постоянных «втыках», вы не обеспечили ему этого как необходимого условия его работоспособности.

С другой стороны, представьте, что подчиненным является суперзвезда. И вам вдруг пришло в голову управлять им, как сантехником, каждый час интересуясь ходом работы, результатами, отчетами…

После первого контрольного «втыка» суперзвезда потребует оставить его в покое, а вот после второго – просто превратится в Сантехника: «Ты хочешь мной управлять ежечасно – тогда я буду делать только то, что ты скажешь». И начнет искать новую работу.

В итоге вы потеряете суперзвезду и результаты, которые она могла принести. Поскольку вели себя с работником не в соответствии с его уровнем зрелости.

Итак, главная идея этой классификации – определение правильного стиля общения руководителя с подчиненным. Руководитель должен подстроиться под подчиненного. Не наоборот. Уже из этого следует невозможность разработки универсальных процессов и универсальных инструкций для персонала, так как они зависят от уровня зрелости работника-исполнителя.

А теперь – о цементном потолке. Как вы думаете, кто создает новые бизнесы? Правильно – суперзвезда. Человеку надо немедленно достичь многих целей – поэтому способ достижения перестает играть хоть какое-то значение. Даже если на предыдущей работе человек был закостеневшим бюрократом, статус учредителя-директора мгновенно делает ее суперзвездой.

Кого же нанимает наша суперзвезда? Если вы скажете – менеджера, то будете не правы. Суперзвезда-основатель поставлен жизнью и своим мировоззрением в такие условия, что он никогда не наймет менеджера. Так кого же? Вариантов здесь два.

Фастфудовцу здесь места не отводится.

Часто стартапы величиной от 30 до 100 работников состоят исключительно из суперзвезд и сантехников. Половина штата достигает — и тычет другую половину. Все. В компании нет ни процессов, ни аналитики – зато все ставят цели «догнать и перегнать». Все приходят рано утром и уходят за полночь.

Периодически кто-то из топ-менеджеров-суперзвезд объявляется «корнем всех неудач» и выталкивается из компании. На его место нанимают точно такого же.

Рыночная доля компании не меняется уже несколько лет. Кажется, что компания имеет над собой цементный потолок, который не дает прыгнуть выше. И это действительно так. Все тренинги, все коучи и все идеи суперзвезд крутятся вокруг «Как прыгнуть выше». Но с таким тяжелым багажом «прыгать» не получается. Надо искать лестницу и медленно (шаг за шагом) по ней подниматься. А порой — такие лестницы надо еще и строить. А это – не работа для суперзвезд. Это – работа фастфудовцев, которых как раз и нет.

Теперь попробуйте представить себе «компанию, которая успешно растет и масштабируется». Тут уж сомнений не будет. Безусловно, это должна быть компания, состоящая из менеджеров, которые управляют менеджерами и фастфудовцами. Если же и есть кто-то с уникальной компетенцией и профилем суперзвезды, то его надо полностью изолировать от основной компании и общаться с ним исключительно в кругу топ-менеджеров. Чтобы он своей звездностью не портил процессы.

Источник

Четыре уровня зрелости персонала

В одночасье грамотный и авторитетный руководитель на сегодня – большая редкость. Что говорить о мотивации, синергии, текучести кадров, если зачастую поставить четкую задачу и нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?

«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»

О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.

В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.

Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.

В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.

И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.

Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.

Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.

«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.

«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.

«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.

«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.

Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.

С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:

1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);

2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);

3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);

4 степень — сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).

Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.

Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».

Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.

Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.

Источник

9 пунктов для оценки зрелости вашей HR-системы

Даже самая феноменальная система по управлению персоналом эффективна только на конкретном промежутке времени. После которого она требует пересмотра и изменений. Потому что рынок и компании меняются очень быстро, а за ними — и HR-система, как живой организм, должна трансформироваться и расти. Как понять, на каком этапе находится ваша организация, чтобы двигаться дальше в нужном вам направлении?

Итак, чтобы оценить свою систему на зрелость и наличие в ней необходимых элементов, используйте предложенный ниже удобный чек-лист, отмечая, многим ли пунктам соответствует ваша компания.

1. Стратегия планирования персонала (сколько и какие люди необходимы)

2. Рекрутинг

3. Адаптация

4. Оценка

5. Мотивация

6. Обучение и развитие

7. Управление карьерой

8. Управление корпоративной культурой

9. Легализация процессов в системе

Описание уровней зрелости HR-системы

Начальный. Сотрудники действуют исходя из собственного представления о целях работы. Бизнес-процессы в организации плохо прописаны или не прописаны вовсе, внутренняя документация отсутствует. Часто бизнес-знания не отделены от сотрудников, из-за чего с уходом людей они теряются. Деятельности компании для персонала непрозрачна.

Осознание. Появляются внутренние стандарты, которые описывают работу компании с персоналом. Сотрудники пользуются не только собственными суждениями о целях своей работы, а используют корпоративные критерии для оценки ситуации и принятия решений. Возникает повторяемость: выполнение новых задач основывается на опыте выполнения прошлых задач.

Управляемость. В организации прописаны и стандартизированы основные процессы в управлении персоналом. HRM отделена в самостоятельную функцию, за которую отвечает конкретный человек или департамент. Системы рекрутинга, адаптации, оценки и развития основаны на философии и целях компании. Людям понятны их задачи и ожидания от работы. В организации сформулирован «свод правил», которым следуют все сотрудники.

Измеряемость. В компании внедрены KPI для количественной оценки работы каждого сотрудника. Бизнес-процессы стандартизированы и оцифрованы. Сотрудники знают, каких показателей необходимо достичь, чтобы перейти на новую должность или получить повышение в зарплате. Карьерный путь прозрачен. Системы замера показателей и оценки команды — регулярны, имеют четкие правила и методику. Работа каждого сотрудника направлена на достижения стратегических целей компании. Цели компании прозрачны и понятны команде.

Совершенствование. На основе постоянного мониторинга и анализа в организации проводят корректировку всех бизнес-процессов и инструментов. Все изменения отражаются во внутренних документах и своевременно проясняются команде. Процесс аудита и корректировки носит постоянный, системный характер. Один из главных фокусов компании — «уровень счастья» сотрудников. С этой целью внедряют программы развития, корпоративный университет, работу с карьерным коучем, мероприятия по тимбилдингу, возможности для отдыха и творчества.

Такой алгоритм поможет вам проследить, какой путь в управлении персоналом вы уже прошли, какие вызовы еще предстоят. И какие очевидные и не очень действия вам стоит предпринять уже сейчас.

Источник

Что такое уровень зрелости компании и как его оценить

В теории предполагается, что организация последовательно проходит разные уровни зрелости. В реальности все не так. Для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. Иначе развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.

Термин “уровень зрелости”, также, как и термин “жизненный цикл” проник в экономику из биологии, науки о живых организмах. Действительно, все люди проходят одинаковые циклы в течение своей жизни, но люди, имеющие примерно одинаковый возраст, могут сильно различаться по своему умственному и/или психологическому развитию, объему накопленных знаний, способности к самоконтролю и самообладанию и т.п.

Типичным примером оценки человека являются школьные выпускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций выпускной бал не дает информации для выводов.

Классический пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой личностью. Способности человека не сводятся только к знаниям.

Также важны и черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себя в критической ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки человека. Аналогично и для организации невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости.

В России известны разные модели зрелости:

Большинство моделей используют пятиуровневую систему градаций. Возможно, это напоминает школьную пятибалльную систему оценок. В каждой пятизначной модели используется своя терминология. Сводная характеристика каждого уровня приведена в таблице.

В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, все не так. По одним направлениям компания может продвинуться далеко, по другим, наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо налаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции.

Может быть и обратная ситуация: в компании внедрены современное бюджетирование и мощный управленческий учет, а производство управляется по старинке. До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может считаться естественным. Тем не менее, для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.

Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку.

В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании.

Измерение уровня зрелости конкретной компании

Именно задача измерения уровня зрелости отражает хирургическую опасность понятия “зрелость”. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов.

Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат — компания будет иметь начальный уровень.

Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

Для начала следует провести самооценку компании. Подберите десяток экспертов, из своей компании или со стороны. Предложите им дать анонимно оценку компании по пятибалльной системе. Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства компании. Переведите среднюю количественную оценку в качественную, см. таблицу.

В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия:

Чем выгодно использование понятия “уровень зрелости”

Как бы ни было опасно использование понятия “зрелость” или как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование этого инструмента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:

В первом случае полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка бизнеса и т.д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: “не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии”. Этот вывод относится даже к использованию нового производственного оборудования.

Практически всегда современная техника требует чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро это оборудование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.

При появлении предложения о внедрении новой технологии следует осознанно принять одно из следующих решений:

Методы и события

Приведем ряд рекомендаций по методам и событиям родительской организации:

Компания (ее схема управления) должна:

Источник