Что показывает ширина треугольника методов управления риском

Что показывает ширина треугольника методов управления риском

Методы управления рисками

Приветствую Вас, уважаемые коллеги!

Сегодня мы, продолжая начатую в прошлый раз серию, обсудим группы методов по управлению рисками. Эти техники разработаны для того, чтобы в рамках тех условий и факторов, которые окружают и целью работы с которыми, является выполнение процессов риск-менеджмента, выбрать и адаптировать наиболее оптимальные, для решения конкретных бизнес проблем и задач.

Методы управления рисками

В предыдущей статье мы поверхностно рассмотрели многообразие методов управления рисками, классифицировав их по следующим четырем категориям:

Каждый из описанных методов предлагает конкретные, специализированные и эффективные решения для «рисковых» ситуаций, классифицированных определенным образом (смотри статьи про количественный и качественный метод анализа рисков) из общего множества по факторам, которые в дальнейшем могут явиться причиной возникновения ущерба.

«Искусство» обработки исходной информации, из которой можно вычленить необходимые «зерна» полезных данных смотри в статье про системный подход к процессу управления рискам, но необходимость оптимального учета факторов, критичных для классификации факторов риска является условием успешности применения того или иного метода управления рисками и, соответственно, результативность системы риск-менеджмента в целом.

Как было обосновано ранее, учет изменчивости «рисковой» составляющей и возможная миграция риска/группы рисков, направление которой будет достаточно сложно прогнозируемым, зависит от большого числа переменных:

Поэтому важность накопления системной статистики по тому или иному риску является так же необходимым составляющим успешного выбора определенно метода по работе с рисками, который позволит обеспечить планомерное снижение уровня риска. При этом статистика должна отражать комплексную и адекватную «картину» развития риска.

В том случае, если предприятие, на котором проводится риск-менеджмент является достаточно крупным и условно стабильным в своем развитии, существует вероятность того, что необходимые оперативные реакции на изменения будут отвергнуты. Как правило, это происходит из-за «ложноинерциального» представления о достаточной защищенности от «динамическивозникающих» рисков, что может в дальнейшем привести к угрожающим последствиям от «ближнего» и «дальнего» проявления возникших ущербов.

Надо отметить, что в большинстве случаев

(что в большинстве случаев сложнее прогнозировать, но, как правило, более опасно из-за дополнительных неопределенных параметров)

В подобной ситуации, малые предприятия, неизбалованные приемлемым уровнем стабильности, стремятся более точно и гибко реагировать на неприемлемые для них риски и, при необходимости, сменить приоритеты своих активностей, что практически невыполнимо для средних и крупных организаций.

Реальные ситуации, для которых свойственно разнообразие факторов риска, должны учитывать критичные для них факторы и в зависимости от этого избирать оптимальный метод управления риском.

Дополнительным условием, которое накладывает ограничение на выбор метода управления риском, является персона руководителя, от чьего решения зависит то, какой будет выбран в конечном итоге метод.

Важно, чтобы данное лицо принимающее решение могло взглянуть на рабочую картину достаточно комплексно, и принять оптимальное, для конкретных условий, решение.

Классификация методов управления рисками

В этой статье мы опишем все методы комплексно, с конкретными практическими примерами их использования.

Подробное рассмотрение методов управления рисками, с конкретными образцами их применения, начнем с методов уклонения, предварительно описанных нами ранее.

Методы уклонения от рисков

Данной группой методов, как было нами сказано ранее, пользуются руководители, принципы которых построены на тактике исключения рисков из своей деятельности.

Они предпочитают отказываться от услуг сотрудников, коллег, партнеров, технологий, надежность которых не подтверждена их же опытом. Личности, стремящиеся использовать методы данной группы, избегают вынужденно расширять круг своего профессионального общения и употребляемые в работе навыки и инструменты, качество работы которых не подтверждено.

В целях избегания риска, при использовании методов уклонения от рисков, отвергается явно или скрыто большинство инновационных новшеств, проектная деятельность в целом.

Таким образом, предприятия, на которых используются данные методы, исключают возможность эффективного «прорыва» и обречены на «паразитическое» следование за теми, кто проверил эффективность той или иной технологии на себе, что в целом может характеризовать организации, которым свойственны данные методы, как консервативные в области информационных технологий. В тоже время, эти организации достаточно надежны при развитии, в случае стабильного и предсказуемого рискового окружения, которым могут похвастаться лишь компании, деятельность которых обеспечена наиболее значимыми для актуального развития мировой экономики ресурсами и технологиями. При использовании методов уклонения от рисков очень важно придерживаться принципов «гармоничного балансирования» между используемыми техниками и уровнем приемлемого риска, принятым в деятельности организации. Перегиб в ту или иную сторону может привести к губительным последствиям для деятельности, в которой применяется риск-менеджмент.

Краткие итоги по методу

Использование метод уклонения от рисков не характерно для компаний, осваивающих новые виды продукции, новые технологии или разрабатывающих инновационное программное обеспечение, так как для таких случаев нет статистических данных, необходимых для принятия обоснованных управленческих решений. Для компаний, которые стремятся занять лидирующие позиции в своем домене, использование техник данной группы может быть губительным. В подобной ситуации эффективный риск-менеджмент должен уметь использовать другие методы нейтрализации риска

Методы локализации рисков

Методы локализации риска основаны на идентификации тех «участков» процесса/ов, в которых наблюдается наиболее высокая возможная концентрация факторов риска. Суть данных методов состоит в том, что такие «точки» риска выносятся за пределы деятельности и выделяются в отдельные, самостоятельные/псевдосамостоятельные структуры, построенные по принципу самодостаточного локализованного управления и финансирования.

Методы этой группы используют в тех, сравнительно редких случаях, когда однозначно удается «выявить» и локализовать источники риска. После того, как источник риска опознан, необходимо изолировать его путем «переноса» рисковой составляющей в отдельную стадию работ или создания отдельного процесса или деятельности организации, которую можно более пристально контролировать и тем самым обеспечить необходимые условия для проактивного реагирования на явные или потенциальные риски.

Методы локализации рисков приобрели наиболее широкое распространение в преимущественно крупных компаниях. Их используют при реализации процессов или проектов, результатом которых должен стать продукт или услуга, успешность которых:

В большинстве случаев для эффективной реализации рисковой деятельности требуются дополнительные исследовательские работы для адаптации исследуемых артефактов под конкретные специфические нужды и области.

Самая «рискованная» часть процесса/проекта «выносится» в специально вновь созданную структуру. Цель этой «структуры» состоит в осуществлении «рисковых» задач. При этом, для данной «структуры» сохраняются условия эффективного взаимодействия с «родительской» организацией для необходимого «подключения» дополнительных ресурсов.

Примеры применения методов в области ИТ

Краткие итоги по методу

Неоспоримым целевым достоинством методов рассматриваемой группы состоит в «гибкости», оптимальное применение которой позволит извлечь дополнительные выгоды для «родительского» подразделения/организации за счет уменьшения уровня неопределенностей от использования непрофильного процесса/продукта. В частности же:

Методы диверсификации рисков

Методы этой группы преимущественно применяются в случаях, когда речь идет о крупных и продолжительных во времени процессах или проектах, в составе которых есть несколько участников.

В том случае, если участников не так много, то существует практика по привлечению дополнительных заинтересованных в успехе общего дел сторон. Такой вид активности, приводит к созданию разнообразных советов, комитетов, ассоциаций, рабочих групп по «рисковому» направлению работ. Создаваемые сообщества могут быть организованы в компаниях как по вертикальному (собрание «равных»), так и по горизонтальному (собрание иерархической структуры, задействованной в достижении единой цели) принципам. Помимо достижения главной цели – диверсификации рисков, эти объединения могут давать дополнительный эффект, результат которого будет заключаться в том, что осуществляемая организацией или организациями деятельность будет давать предсказуемый и надежный «продукт», частично согласованный по своей сути всеми участниками конкретного консорциума.

В части случаев, распределение общего риска будет произведено не только по участникам, но и по времени, этапам работ и т.д., что так же является положительным свойством данной группы методов.

Организованная работа по данной группе методов «делает» достаточно прозрачными для большинства заинтересованных сторон процесс работы над рисками. Это является преимуществом для тех руководителей, кто в своей работе использует принципы процессного менеджмента и готов постоянно совершенствовать процессы анализа и управления рисками своего предприятия. Это происходит как в случае «вертикальных» групп:

так и в случае «горизонтальных» образований:

Тем самым достигается определенное преимущество от того, что ни один из участников полностью не принимает на себя весь риск.

С определенной долей оговорок, методы диверсификации рисков можно считать достаточно гибким инструментом менеджмента в целом и риск-менеджмента в частности.

Примеры применения методов в области ИТ

К методам диссипативного управления рисками можно отнести:

Последние два изложенных примера метода диверсификации рисков представляют собой методы, для реализации которых потребуется не столько усилия специалистов из области риск-менеджмента, сколько сотрудников, задействованных в маркетинговом и административно-хозяйственном направлениями деятельности организации.

Это еще раз подчеркивает постулат, приведенный нами в начале нашего курса о том, что для организации эффективной системы процессов управления и анализа рисков требуется, что бы в процессах риск-менеджмента были задействованы и заинтересованы все структурные подразделения предприятия.

Краткие итоги по методу

Руководство предприятия, принявшего решение об использовании методов диверсификации риска, должно систематически участвовать в риск-менеджменте и, при необходимости, в случаях нарушения пороговых значений (см. ниже), контролировать критичные процессы. «Вынужденное» участие стэйкхолдеров в «рисковых» активностях позволит скорректировать тактическое управление и стимулировать процесс постоянного совершенствования рисковой деятельности.

Методы диверсификации накладывают жесткое ограничение на процессы, в которых планируется их использование. Оно заключается в обязательном закреплении ответственных за каждую стадию работ. Без его выполнения методы диверсификации будут не эффективными и не достигнут поставленную перед ними цель.

Персональная ответственность за каждый этап работ повышает прозрачность, улучшает эффективность контроля, повышает эффективность процессов в целом.

Методы компенсации рисков

Методы компенсации риска отличаются по принципу своего действия от всех ранее изложенных методов и предполагают формирование механизмов превентивного действия на источник возможного ущерба.

Данные методы направлены не на «обработку» рискового влияния, а на его «недопущении» с помощью заранее спланированных мероприятий. Этот фактор подчеркивает их более «фундаментальную» (это можно считать как плюсом, так и минусом этих методов) характеристику, но, при этом, требует от использующих их предприятий, большего количества ресурсов.

Одним из основных методов этой группы считается стратегическое планирование.

Стратегическое планирование, как средство по работе с риском, будет эффективным только в том случае, если к процессу разработки стратегии предприятия будут привлекаться не только специалисты, чьими обязанностями является формирование видения организации, но и тот персонал, который каждый день взаимодействует с тактически реалиями компании. Эти сотрудники должны уметь «максимально» объективно оценить достоинства и недостатки текущего положения предприятия и сформировать требования к тому, какие ресурсы понадобятся или необходимы организации для дальнейшего развития.

Очень важно, что бы каждый организационный слой иерархии делегировал для процессов разработки стратегического плана своих специалистов/руководителей. Безусловно, в стратегический план должны попасть не все «продиктованные требования», но лишь те из них, которые были обоснованы и приняты, как потенциально необходимые для развития компании. Так же, в ходе разработки плана удается выявить большинство неопределенностей, которые присутствует в деятельности компаний, особенно, при переходах между разными организационными «слоями» и узкие места процессов, которые могут быть «расширены».

Другим, не менее действенным методом считается метод прогнозирования рискового «окружения». Его смысл заключается в постоянном процессе разработки будущих сценариев, моделирующих такие факторы, критичные для дальнейших управляющих решений как:

Но важно помнить, что для качественного прогнозирования необходимо отслеживать актуальную информацию о процессах. Это позволит разрабатывать «качественные» и «жизнеспособные» гипотезы, ценность которых будет подтверждаться соответствующими результатами.

Третьим и последним методом, который мы рассмотрим сегодня, является метод «внутреннего» страхования. Этот метод похож на метод страхования, но с отличием в том, что все необходимые резервы, аккумулируется «внутри» организации, а если выразиться более точно, то «внутри» (или очень близко) к рисковым процессам. И в случае, если вероятность риска становится очень высокой, эти резервы «выводятся» и применяются к конкретным ситуациям.

Примеры применения методов в области ИТ

К методам компенсации рисков относятся:

Краткие итоги по методу

Методы компенсации рисков представляют собой техники, в основе успешного результата которых лежит мониторинг и отслеживание рисковых тенденций. После того, как тенденции выявлены (выявление и регистрация должны выполняться на основе системы триггеров, о которой будет рассказано далее) необходимо проводить своевременную регистрацию рисков и выполнение/корректировку конкретных процедур/способов устранения проблем.

Оптимально организованная система рисков кроме своих основных функциональных возможностей, так же позволяет заранее подготовиться к возможным нормативным новшествам со стороны организаций регуляторов, запланировать работы и ресурсы, требуемые для компенсации потенциальных и явных ущербов, не меняя/не тормозя бизнес процессы компании скорректировать тактические и стратегические планы работ/развития организации.

Выводы о методах управления рисками

Таким образом нами было подробной изучены 4 группы методов, каждый из которых направлен на решение определенных задач/проблем в области управления рисками:

Каждый из рассмотренных методов решает конкретные, специфические «рисковые» задачи. Но, для процессов риск-менеджмента важно достигать определенного запланированного и согласованного результата, который, как правило, формулируется не в терминах решенных задач, а в терминах достигнутых показателей различных доменов деятельности. Поэтому важно использовать не единичные методы, которые помогают справиться с определенной задачей, а применять группы методов, взаимодополняющих друг друга и компенсирующих возможные недостатки используемых «кросс» методов.

Более того, правильнее будет отметить, что в наиболее успешных компаниях в области информационных технологий применяются в том или ином «количестве» все методы управления рисками, скомбинированные в общую комплексную систему, успешность которой подтверждается качеством услуг и продуктов, предоставляемых организациями своим потребителям/заказчикам.

Итоги статьи

Сегодня мы подробно разобрали тему методов управления рисками. Эта тема позволит Вам повысить уровень своих навыков при работе с рисками, выбирая наиболее оптимальный путь решения. В следующий раз нами будут изложены процедуры мониторинга, оценки и т.д., необходимые для того, чтобы подвести аналитические итоги деятельности по управлению рисками, на основе которых можно будет повысить существующее качество продуктов, которые разрабатываются под управлением риск-менеджмента.

Всего доброго и до встречи в следующий раз!

Источник

Методы управления рисками: сфера применения, преимущества и недостатки

При запуске нового бизнеса или проекта необходима подготовка к форс-мажорным ситуациям. Грамотные методы управления рисками помогут свести убытки к минимуму и не упустить прибыль даже в критической ситуации. Поэтому грамотный риск-менеджмент в финансовой сфере на вес золота. С какими рисками можно столкнуться в бизнес-среде и какие методы их «укрощения» использовать — разберемся в материале.

Какие риски существуют в жизни предприятия?

Чтобы управлять рисками, их вначале выявляют и измеряют. Для каждой организации набор присущих ей угроз отличается зависимо от рода деятельности, окружающей обстановки. Необходимо их идентифицировать, проанализировать, а потом подбирать подходящие методы борьбы с ними.

В зависимости от последствий выделяют 2 группы рисков:

В деятельности предприятия зачастую встречаются следующие угрозы:

Это лишь краткий перечень опасностей, которые угрожают бизнесу. В каждой сфере хозяйствования присутствуют свои специфические. Нужно знать, как их оценить и разработать стратегию реагирования.

Хотите получить навыки построения карты рисков, анализа способов реагирования на риски?

Записывайтесь на курс и пройдите обучение по собственному графику!

Общие методы управления рисками

Методы риск-менеджмента — это направленные действия по снижению степени существующих угроз и возможных убытков. Они работают только тогда, когда выбраны правильно. По механизму все методы делятся на 4 большие группы.

1. Уклонение: преимущества и недостатки метода

Из названия понятно, что метод уклонения предполагает избегание опасных ситуаций:

Такая стратегия, возможно, избавит от множества непредвиденных опасностей, но она будет тормозить развитие компании и станет причиной упущения многих выгодных инвестиционных решений.

Страхование — один из популярных методов уклонения, когда ответственность за возмещение убытков передается страховой компании. Он позволяет решить вопрос неопределенности и финансовой устойчивости компании. Но у этого защитного механизма есть свои недостатки:

2. Локализация: при каких условиях используется

Метод локализации применяется только для угроз, которые легко предугадать и можно в какой-то степени изолировать. Отдельные высокоопасные этапы, участки работы передаются подразделениям, где над ними устанавливается жесткий контроль. На практике применяются следующие механизмы:

3. Рассеивание (диссипация): гибкий инструмент управления

Диссипация или рассеивание предполагает распределение существующих угроз между бизнес-партнерами. При этом создаются концерны, акционерные общества, другие формы кооперации.

Популярной формой метода диссипации является диверсификация — снижение концентрации опасностей за счет расширения линейки продукции, сфер деятельности, рынков продажи, списка поставщиков. Если по какому-нибудь направлению предприятие понесет потери, оно сможет компенсировать их за счет других.

4. Методы компенсации: разработка механизмов предупреждения убытков

Методы компенсации самые многочисленные и часто применяемые, но требуют глубокого анализа, тщательного планирования деятельности предприятия. Они позволяют предупредить опасные ситуации и смягчить финансовые потери.

Также к методам компенсации относится хеджирование — заключение сделок, контрактов с учетом возможных изменений в курсе валют и ценовой политике. Такой подход позволяет застраховаться, сделать доходы и убытки предсказуемей, но при этом размер возможной прибыли снижается.

Для примера рассмотрим аграрную компанию. Она заключает контракт на поставку пшеницы, но самого урожая еще нет. Есть угроза срыва сделки и, чтобы застраховаться, компания приобретает опцион на точно такую же партию пшеницы.

Кадровые риски: сложно предсказать, еще сложнее управлять

Кадровые риски сложно прогнозируемы и сильно влияют на благополучие организации. В условиях современной, основанной на знаниях, экономики квалификация и опыт персонала отыгрывают одну из ключевых ролей в развитии компании. Человеческие ресурсы наиболее непредсказуемы. В отличие от остальных активов они могут в один момент уйти, унося за собой ценные знания и умения.

Главная сложность состоит в том, что в поведении людей всегда присутствует фактор иррациональности. Поэтому объективную картину опасностей сформировать сложно. Важно также учесть вероятность, размер возможных убытков каждой из них.

Оптимизация управления кадровыми опасностями предполагает:

Перечисленные меры работают на предупреждение и используются для управляемых угроз. Но на некоторые повлиять практически невозможно. Для них предусмотрены следующие механизмы защиты:

Управление рисками — ключ к финансовой стабильности компании

Грамотно выстроенная система риск-менеджмента на предприятии позволит извлечь из любой угрозы выгоду для предприятия и достойно справиться с кризисными ситуациями. Риск-менеджер должен уметь подбирать подходящие методы управления опасностями и быстро принимать нестандартные, но стратегически выверенные решения.

Источник

Методы управления рисками

Во вступительной части нашего обзора, в котором мы будем анализировать методы управления рисками, предлагаем начать с красноречивого примера. Когда Тони Хейворд стал генеральным директором «BP» (название до мая 2001 года — «British Petroleum») в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом. Среди новых правил, которые он установил, были требования, чтобы все сотрудники использовали крышки на кофейных чашках при ходьбе и воздерживались от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, под наблюдением Тони Хейворда нефтяная вышка Deepwater Horizon взорвалась в Мексиканском заливе, вызвав одну из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию (США) приписала это бедствие управленческим ошибкам, которые нанесли урон «способности вовлечённых лиц идентифицировать риски, с которыми они столкнулись, и правильно оценить, сообщить и устранить их». Именно об идентификации, оценке, предупреждении и устранении рисков мы и будем говорить.

Какие риски существуют в жизни предприятия?

Согласно глобальному исследованию по управлению рисками «Aon», основанного на проводимом два раза в год опросе с почти 2000 ответов, принадлежащими государственным и частным компаниям всех размеров и широкому кругу отраслей, основными десятью рисками, которые угрожают предприятию стали:

Итак, начало положено. Риски идентифицированы. Но, прежде чем продолжить, необходимо раскрыть суть самого риск-менеджмента. И начнём с истории, потому что «Народ, не знающий своего прошлого, не имеет будущего» (М. Ломоносов).

«Истинная разделительная линия между тем, что мы должны назвать древними временами и современностью, заключается в овладении риском».

Какова история управления рисками? В одной очень интересной книге на эту тему «Против богов: замечательная история риска» утверждается, что истинная разделительная линия между тем, что мы должны назвать древними временами и современностью, заключается в овладении риском. В этой книге Питер Л. Бернстайн утверждает, что когда люди начали понимать, как предсказывать риски и управлять ими, они также начинали понимать, что будущее будет содержать не только случайные события, порождённые волей богов или капризами природы.

Некоторые историки считают, что самая ранняя концепция управления рисками возникла из-за игр. За тысячи лет до того как пользователи интернета могли играть в онлайн-покер, люди в разных древних цивилизациях играли в настольные игры и кости, которые превратились в шахматы и шашки более двух тысяч лет назад.

Исторические свидетельства того, что игры породили теорию вероятностей, важную для управления рисками, получены из работ Данте и Галилея. Знаменитые математики, Паскаль и Ферма, писали друг другу об азартных играх в 1600-х годах, и эта переписка, как полагают, дала начало современной теории вероятностей, используемой сегодня.

Если рассмотреть роль страхования в управлении рисками, то его истоки можно проследить до древних времён. Например, общества взаимопомощи и захоронения были задокументированы ещё в первые дни древнего Рима. Они считаются предшественниками современных страховых компаний.

Заканчивая краткий экскурс в историю, делаем вывод: в любой момент истории, когда люди управляли бизнесом, армиями или целыми странами, наверняка были люди, нанятые для управления рисками с помощью инструментов, которыми они обладали в то время.

Как и любая дисциплина, риск-менеджмент требует описания процессов и систематизации. Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Исследования показывают, что риски попадают в одну из трёх категорий. События риска из любой категории могут быть фатальными для стратегии компании и даже для её выживания.

Предотвратимые риски

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые поддаются контролю и должны быть устранены или исключены. Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или неуместными действиями сотрудников и менеджеров, а также риски сбоев в обычных рабочих процессах. Безусловно, у компаний должна быть зона терпимости к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьёзного ущерба предприятию и для которых достижение полного избегания будет слишком дорогостоящим. Но в целом компании должны стремиться устранить эти риски, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия. Сотрудник, подкупающий местного чиновника, может принести компании некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия приведут к снижению стоимости компании.

Эта категория рисков лучше всего управляется посредством активной профилактики: мониторинга операционных процессов и направления поведения людей и решений в отношении желаемых норм. Поскольку уже существует достаточное количество литературы по подходу на основе правил, мы отсылаем заинтересованных читателей к боковой панели «Менеджмент управления персоналом» вместо развёрнутого обсуждения лучших практик в данном обзоре.

Стратегические риски

Компания добровольно принимает на себя некоторые риски, чтобы увеличить доход от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда он одалживает деньги; многие компании берут на себя риски благодаря своим исследованиям и разработкам.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей природе. Стратегия с высокими ожидаемыми доходами обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором для получения потенциальной выгоды. «BP» согласилась с высоким риском бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добывать.

Стратегическими рисками нельзя управлять с помощью модели управления на основе правил. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для уменьшения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять или сдерживать события рисков в случае их возникновения. Такая система не помешает компаниям предпринимать рискованные предприятия; напротив, это позволило бы компаниям брать на себя рискованные предприятия с более высокой прибылью, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Внешние риски

Некоторые риски возникают в результате событий вне компании и находятся вне её влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют ещё одного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (как правило, это очевидно в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компании должны адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям. Хотя подход, основанный на соблюдении нормативных требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он полностью недостаточен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально другого подхода, основанного на открытых и явных обсуждениях рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; обширные поведенческие и организационные исследования показали, что люди имеют сильные когнитивные искажения, которые не позволяют им думать о риске и обсуждать его, пока не станет слишком поздно.

Таблица 1.

Процентный риск или процентная ставка является финансовый риском потому, что продукт теряет свою ценность в результате уменьшения или увеличения процентных ставок.

Валютный риск — это финансовый риск потери стоимости инвестиций из-за изменения обменных курсов.

Фондовый риск — это возможность понести потери капитала между моментом приобретения актива и моментом его перепродажи.

Например, клиент покупает пакет акций. Всего 100€ первого января 2019 года и перепродаёт через неделю. Однако 8 января 2019 года цена акций упала до 90€. Между моментом покупки и продажи прошла неделя, и акция потеряла 10€. Клиент потерял 10€.

Товарный риск напрямую влияет на компании, занимающиеся производством и переработкой сырья и энергии.

Например, производители автомобилей зависят от стоимости сырья. Свинец и алюминий составляют около 25% производственных затрат. Из-за подорожания сырья, компании теряют прибыль, что также выражается в падении цен на акции.КредитныйФинансовый риск того, что качество погашения заёмщиком будет снижено, что может привести к падению стоимости долгового обеспечения.Риск ликвидностиФинансовый риск невозможности перепродать ценные бумаги из-за недостаточного объёма транзакций. Мы говорим о ликвидном рынке, когда объём сделок достаточно высок, чтобы можно было без проблем продавать ценные бумаги.

Пример. Человек, которому нужно переехать, хочет быстро продать свою квартиру, чтобы купить другую. Здесь риск ликвидности отражается в невозможности сделать «доступными» деньги, доступные человеку через владение его квартирой. Чтобы быстро реализовать актив, его, безусловно, придётся продавать по цене ниже его реальной стоимости.Инвестиционный«Риск» в инвестициях означает колебания доходности (размытие). Небольшие колебания доходности называются «низким риском», а большие колебания называются «высоким риском».

Например, при сравнении акций венчурной компании с акциями «Toyota», цена венчурных акций может значительно колебаться (например, в 10 раз за несколько дней) по сравнению с акциями «Toyota». В этом случае венчурные акции более рискованные (по сравнению с акциями «Toyota»).ОперационныйОперационный риск соответствует потенциальным потерям, вызванными ошибками, совершенными человеческими или материальными ресурсами: сбоями программного обеспечения, мошенничеством, ошибками ввода и т. д.

Дело, которое наделало много шума во Франции: дело Жерома Кервьеля. Этот трейдер заставил «Societe Generale» потерять 6,3 миллиарда евро в 2007 году. Этот случай рассматривается как мошенничество и является частью операционных рисков.ЮридическийСогласно определению, данному Банком Италии, юридический риск может быть определён как риск наложения судебных или административных санкций, значительных финансовых потерь или ущерба репутации в результате нарушения обязательных норм (закона или регулирования) или саморегулирования (уставы, кодексы поведения).НалоговыйВнедрение системы управления налоговыми рисками должно не только способствовать управлению и решению, а также уменьшать налоговые риски.ИнформационныйИнформация, которая обрабатывается правильно, стала важным активом. Чем выше ценность информации, тем более уязвимой становится компания в случае потери данных (например, из-за утечки данных, кибератак или мошенничества).МаркетинговыйЧетыре маркетинговых риска, с которыми сталкиваются компании в современном деловом мире:

После подробной идентификации и систематизации рисков, перейдём к следующему этапу — оценке риска.

Оценка риска

Оценка риска используется для анализа влияния выявленных рисков на компанию. Вероятность возникновения и возможный размер ущерба используются для оценки. Если количественная оценка не может быть проведена из-за недостатка данных, риски должны оцениваться на основе качественных критериев. Визуализация с помощью портфеля рисков может быть полезна для оценки риска. Анализ и оценка взаимодействия отдельных рисков также играет важную роль. В большинстве случаев незначительные индивидуальные риски в сочетании друг с другом часто представляют значительный экзистенциальный риск и требуют других мер в контексте управления рисками.

Предупреждение и устранение рисков

Контроль рисков помогает найти способы реагирования на выявленные и оценённые риски. Различные меры и стратегии должны помочь сбалансировать возможности и риски. Стратегия риска должна быть адаптирована к общей корпоративной стратегии. Для этого у компаний есть четыре варианта управления:

Всё управление рисками должно подвергаться мониторингу, который обычно проводится внутренним аудитом. Таким образом можно контролировать и обеспечивать качество и функциональность управления рисками и всеми используемыми инструментами. В то же время должна также иметь место передача информации о рисках, с помощью которой все соответствующие данные могут быть своевременно переданы ответственному лицу. Это повышает осведомлённость о рисках компании.

Инструменты управления рисками:

Посмотрите правде в глаза. Хотя вы уверены, что ваш проект будет успешным, всегда есть вероятность, что что-то пойдёт не так. Управление рисками — это постоянная деятельность, поэтому вы должны продолжать выявлять и регистрировать новые риски по мере их возникновения в течение деятельности компании.

Создание списка рисков — хорошая отправная точка, но этого недостаточно. Вам также нужен план действий для каждого риска, чтобы иметь возможность эффективно управлять ими.

Существует 5 основных способов управления риском: принятие, предотвращение, перенос, смягчение и эксплуатация. Вот подробный взгляд на каждый из них.

Принятие риска

Принятие риска означает, что, хотя вы определили его и зарегистрировали в программном обеспечении для управления рисками, вы не предпринимаете никаких действий. Вы просто принимаете, что это может произойти, и решаете разобраться с этим, если это произойдёт.

Это хорошая стратегия для использования при очень небольших рисках — рисках, которые не окажут большого влияния на ваш проект, если они произойдут, и с ними можно легко справиться, если или когда они возникнут. Создание альтернативной стратегии управления рисками или принятие мер по борьбе с риском может занять много времени, поэтому зачастую лучше использовать свои ресурсы.

Предотвращение риска

Вы также можете полностью изменить свои планы, чтобы избежать риска. Избегайте риска. Это хорошая стратегия для случаев, когда риск имеет потенциально большое влияние на ваш проект. Например, если в январе финансовая команда вашей компании занята ведением корпоративных счетов, провести их в январе через учебный курс для изучения нового процесса не будет хорошей идеей. Есть риск, что счета не будут сделаны, поскольку в январе все они будут слишком заняты, чтобы посещать тренинги или применять новые знания, даже если они действительно посещают семинары. Вместо этого было бы лучше избегать января для обучения полностью. Измените план проекта и запланируйте обучение на февраль, когда основная часть бухгалтерских работ закончится.

Перенос риска

Перенос риска — это стратегия управления рисками, которая используется не очень часто и обычно встречается в проектах, где участвуют несколько сторон. По сути, вы передаёте влияние и управление риском кому-либо ещё. Например, если у вас есть сторонний договор на написание кода вашего программного обеспечения, вы можете перенести на него риск того, что в коде возникнут ошибки. Затем они будут нести ответственность за управление этим риском, возможно, путём дополнительного обучения.

Обычно договорённости о передаче записываются в проектные контракты. Страхование является ещё одним хорошим примером. Если вы перевозите оборудование в рамках вашего проекта, а фургон попал в аварию, страховая компания будет нести ответственность за предоставление нового оборудования для замены того, которое было повреждено. Проектная команда признает, что несчастный случай может произойти, но они не будут нести ответственность, поскольку теперь это является обязанностью страховой компании.

Смягчение риска

Смягчение риска, вероятно, является наиболее распространённой методикой управления рисками, используемой для оценки риска. Это также самый простой для понимания и самый простой в реализации способ. Что означает смягчение, так это то, что вы ограничиваете влияние риска, чтобы в случае его возникновения проблема, которую он создаёт, была меньше и её способы её решения легче.

Например, если вы запускаете новую стиральную машину, а отдел продаж должен продемонстрировать её покупателям, существует риск, что отдел продаж не поймёт продукт и не сможет сделать хорошую презентацию. В результате они будут делать меньше продаж, и будет меньше доходов для компании.

Стратегия смягчения в этой ситуации будет состоять в том, чтобы обеспечить хорошее обучение для отдела продаж. Может всё же быть шанс, что некоторые члены команды или не понимают продукт, или они пропускают тренинг, или они просто не являются экспертами в стиральных машинах и никогда не будут, но влияние риска будет намного меньше, так как большая часть команды сможет эффективно продемонстрировать новый продукт.

Вы можете смягчить воздействие так, как в этом примере, и вы также можете смягчить вероятность его возникновения. Действия будут в целом одинаковыми; иногда вам нужно будет выполнить несколько задач, чтобы уменьшить вероятность возникновения риска, и несколько отдельных задач, чтобы уменьшить влияние риска в случае его возникновения.

Эксплуатация

Принятие, предотвращение, перенос и смягчение рисков прекрасно подходят для случаев, когда риск оказывает негативное влияние на проект. Но что, если риск оказывает положительное влияние? Например, риск того, что новые стиральные машины будут настолько популярны, что у нас не будет достаточно персонала, чтобы провести демонстрации? Это положительный риск — то, что принесло бы пользу проекту и компании, если бы это произошло. В этих случаях мы хотим максимально увеличить вероятность того, что риск случится, а не остановить его или передать выгоду кому-то другому!

Эксплуатация — это стратегия управления рисками, используемая в таких ситуациях. Ищите способы, как заставить риск случиться, или способы усилить воздействие, если оно произойдёт. Можно обучить дополнительный персонал по продажам, чтобы они также демонстрировали стиральную машину и проводили больше дополнительного маркетинга, чтобы увеличить вероятность того, что у новой машины будет большой спрос, и есть люди, которые при необходимости смогут сделать презентации.

Это 5 стратегий управления рисками, которые вы можете использовать для управления рисками в вашем проекте. Вероятно, вы обнаружите, что используете комбинацию техник, выбираете стратегии, которые наилучшим образом соответствуют рискам вашего проекта и навыкам вашей команды. Однако когда вы приближаетесь к потенциальному риску, убедитесь, что вы записали план действий в свой журнал рисков и ведёте его в соответствии с последними достижениями в управлении рисками.

В управлении проектами нулевого риска не существует. Всегда существует вероятность того, что ваш проект пойдёт не по плану. Поэтому идея состоит в том, чтобы предвидеть и максимально ограничивать риски, которые могут возникнуть, в попытке уменьшить их влияние на бесперебойную работу проекта.

Начиная запуск проекта, вы должны настроить управление рисками: выявить слабые места вашего проекта, подумать о действиях по предотвращению рисков и обдумывать способы их решения/устранения. Подготовившись таким образом, вы избежите дестабилизации при возникновении непредвиденных событий.

Невозможно предвидеть все риски, однако тщательный анализ рисков — это хороший способ гарантировать успех вашего проекта.

Общие методы управления рисками

Уклонение — лучшее средство контроля потерь. Это потому, что, как следует из названия, вы полностью избегаете риска. Если ваши усилия по предотвращению потерь были успешными, то вероятность того, что вы понесёте убыток (от этого конкретного фактора риска) составляет 0%. Вот почему уклонение, как правило, является первым из рассмотренных методов контроля риска. Это средство полного устранения угрозы. Например, инвестор хочет купить акции нефтяной компании, но цены на нефть значительно упали за последние несколько месяцев. Существует политический риск, связанный с добычей нефти, и кредитный риск, связанный с нефтяной компанией. Он оценивает риски, связанные с нефтяной отраслью, и решает избежать участия в компании. Это известно как уклонение от риска.

Предотвращение потерь — это метод, который ограничивает, а не устраняет потери. Вместо того чтобы полностью избегать риска, этот метод принимает риск, но пытается минимизировать потери в результате этого. Например, хранение инвентаря на складе означает, что он подвержен краже. Однако, поскольку на самом деле не существует способа избежать этого, разработана программа предотвращения потерь, чтобы минимизировать потенциальные риски. Эта программа может включать патрулирование территории, установку видеокамер и наличие охраняемых хранилищ.

Снижение потерь — это метод, который не только принимает риск, но и принимает тот факт, что потеря может возникнуть в результате риска. Этот метод стремиться минимизировать потери в случае какого-либо типа угрозы. Например, компании может потребоваться хранить легковоспламеняющиеся материалы на складе. Руководство компании понимает, что это необходимый риск, и решает установить на складе современные разбрызгиватели воды. В случае пожара сумма потерь будет сведена к минимуму.

Разделение — это метод контроля риска, который включает рассеивание ключевых активов. Это гарантирует, что если что-то катастрофическое произойдёт в одном месте, влияние на бизнес будет ограничено активами только в этом месте. С другой стороны, если бы все активы были в этом месте, то бизнес столкнулся бы с гораздо более серьёзной проблемой. Примером этого является случай, когда компания использует географически диверсифицированную рабочую силу.

Дублирование — это метод контроля риска, который по существу включает создание плана резервного копирования. Сбой сервера информационных систем не должен останавливать весь бизнес. Вместо этого резервный или аварийный сервер должен быть легкодоступен в случае сбоя основного сервера. Другой пример дублирования в качестве метода контроля риска — использование компанией службы аварийного восстановления.

Диверсификация — это метод контроля риска, который распределяет бизнес-ресурсы для создания нескольких направлений бизнеса, которые предлагают различные продукты и/или услуги в различных отраслях. При диверсификации существенная потеря дохода от одного направления бизнеса не нанесёт непоправимого ущерба конечному финансовому результату компании.

Заключение

Управление рисками сильно отличается от управления стратегией. Управление рисками фокусируется на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это идёт вразрез с культурой «можно сделать», которую старается поддерживать большинство команд-лидеров при реализации стратегии. И многие лидеры склонны сбрасывать со счетов будущее; они неохотно тратят время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределённой проблемы в будущем. Кроме того, снижение риска обычно включает в себя распределение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что является противоположностью интенсивной направленности успешной стратегии.

По этим причинам большинству компаний нужен отдельный департамент для управления стратегическими и внешними рисками. Размер департамента риск-менеджмента будет варьироваться от компании к компании, но группа должна отчитываться непосредственно перед топ-командой. Действительно, поддержание тесных отношений со старшим руководством, возможно, будет самой важной задачей; способность компании противостоять угрозам во многом зависит от того, насколько серьёзно руководители воспринимают свою функцию управления рисками, когда светит солнце, а на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах в финансовом кризисе, от тех, которые выжили. Обанкротившиеся компании перевели управление рисками в режим соответствия; их риск-менеджеры имели ограниченный доступ к высшему руководству и своим советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения риск-менеджеров о высокоэффективных методах управления рисками. В отличие от этого, «Goldman Sachs» и «JPMorgan Chase», две компании, которые хорошо пережили финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли многочисленными рисками подверженности компаний. Барри Зуброу, директор по управлению рисками в «JPMorgan Chase», сказал:

«Возможно, у меня есть звание, но Джейми Даймон [генеральный директор] — главный специалист по управлению рисками компании». Формализация и стандартизация моделей управления может смягчить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и экономически эффективное управление рисками требует, чтобы менеджеры систематически думали о множественных категориях рисков, с которыми они сталкиваются, для того чтобы они могли своевременно применить соответствующие методы управления рисками для каждой из категорий. Методы управления рисками позволяют нейтрализовать шаблонный взгляд: «Видеть мир, не таким, каким нам бы хотелось, чтобы он был, а таким, каков он есть».

В свою очередь, мы надеемся, что наш обзор поможет вам идентифицировать, оценить, предупредить и устранить все категории рисков, с помощью верно сформулированной стратегии управления, что приведёт к процветанию и стабильности вашей компании.

Источник