Что понимается под структурой управленческой информации

Свойства и структурные элементы управленческой информации

Управленческая информация обладает следующими свойствами:

Репрезентативностьуправленческой информации связана с правильностью отбора и формирования в целях адекватного отражения свойств и состояний объекта управления. Важнейшее значение здесь имеет правильное обоснование отбора существенных признаков и связей отображаемого явления, процесса.

Содержательностьуправленческой информации отражает семантическую емкость, равную отношению количество семантической информации в сообщении к объему обрабатываемых данных. С увеличением содержательности информации растет семантическая пропускная способность информационной системы, так как для получения одних и тех же сведений требуется контролировать меньший объем данных. Это свойство хорошо иллюстрируется функцией «проверка правописания» программы Word, когда с накоплением значительного объема слов программа автоматически отслеживает правописание новых текстов. Аналогичная ситуация возникает и при рационально организованной системе сбора данных по подразделениям предприятия.

Достаточность (полнота)управленческой информации означает, что она содержит минимальный, но достаточный состав показателей для принятия управленческого решения. Понятие полноты информации тесно связано с ее семантикой и прагматикой. Как неполная, так и избыточнаяинформация снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Актуальностьуправленческой информации определяется степенью ее ценности в момент использования. Актуальность зависит от динамики изменения основных параметров изучаемого процесса, а также от интервала времени, прошедшего с момента возникновения данной информации.

Своевременностьуправленческой информации означает ее поступление не позже заранее назначенного срока с момента времени, согласованного со временем плана или решения поставленной задачи. Это может быть информация о выполнении производственного плана цехом, или информация о сроках сдачи продукции на склад или сроках написания бухгалтерского отчета предприятия.

Точностьуправленческой информации определяется степенью близости информации к реальному состоянию управляемого объекта или процесса. Фраза: «рассчитать с точность до сотых» относится именно к этому свойству состав показателей.

Для информации, отображаемой цифровым кодом, например, для бухгалтерского или статистического учета, известны четыре понятия точности:

• формальная точность,измеряемая значением единицы младшего разряда числа;

• реальная точность, определяемая значением единицы последнего разряда числа;

• максимальная точность, которую можно получить в конкретных условиях функционирования системы;

• необходимая точность,определяемая функциональным значением показателя.

Достоверностьинформации определяется ее свойством отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Достоверность измеряется доверительной вероятностью необходимой точности, т.е. вероятностью того, что отображаемая информации отличается от истинного значения параметра в пределах необходимой точности. Недостовернаяинформация граничит с понятием ложной, искаженной информации;

Устойчивостьуправленческой информации отражает ее способность реагировать на изменение и преобразование исходных данных без нарушения необходимой достоверности, репрезентативностии точности. Здесь важна выбранная методика для отбора и формирования информации.

Доступностьуправленческой информации отражает ее способность быть всегда в актуализированном состоянии (принцип «по первому требованию»). Это свойство особенно важно в условиях быстрого принятия управленческого решения.

Источник

Классификация и свойства управленческой информации

Сущность информации в организации

Ни для кого не секрет, что в ходе осуществления управления организацией того или иного вида перманентно осуществляется обмен информацией и данными. Руководство передает своим подчиненным те информационные данные, которые необходимы им для выполнения их должностных обязанностей, подчиненные же, в свою очередь, предоставляют руководству и вышестоящим менеджерам отчеты о проделанной ими работе.

Помимо вертикального перемещения информации, различные отделы организации и отдельно взятые сотрудники производят обмен между друг другом разнообразной информацией, без которой организация не смогла бы существовать и функционировать (рис. 1).

Рис. 1. Информационный и личностный аспекты коммуникации

С одной стороны, информация является предметом труда всех сотрудников организации, то есть это то, на что ориентированы их усилия в ходе трудовой деятельности. При этом они могут собирать информацию, группировать и разделять ее, осуществлять различные расчеты, реализовывать анализ полученных данных и прочее.

С другой же стороны, результат трудовой деятельности сотрудников организации также имеет вид информации. Например, приказы, инструкции, распоряжения, служебные записки основываются на информации, которую нужно довести до тех или иных работников компании.

Процесс обмена информацией такой важный для жизнедеятельности организации, что с точки зрения теории информации весь менеджмент в организации как раз и представляет собой непрерывный процесс ее аккумуляции, обработки, хранения и передачи.
Таким образом, в самом общем виде мы можем предоставить такое понятие информации.

Информация – это данные и факты об окружающем мире, которые нашли свое отражение в сознании человека, зафиксированы каким-то способом и в связи с этим обладают свойством воспроизводимости.

В научной и практической жизни современного времени не существует иного определения, по поводу которого велось бы такое количество споров, дискуссий и имелось такое большое число различных точек зрения как касательно определения «информация».

Концепции информации

Таким образом, выделим самые популярные концепции информации, где каждая из них по-своему разъясняет ее сущность.

По данной концепции количество информации в том или ином случае находится в зависимости от вероятности его получения: чем больше вероятность сообщения, тем меньше содержание информации в нем. Данная концепция, хоть и не принимает к сведению смысловую сторону информации, так или иначе полезна для разрешения технических вопросов, например, в технике связи и вычислительной технике. Этот подход стал основой для трансформации информации и наиболее рационального кодирования сообщений.

Другими словами, информация в качестве свойства материи формирует представление о ее природе и структуре, упорядоченности, классификации и проч. Ее существование невозможно вне материи, а, следовательно, она существовала и будет существовать впредь неопределенное время. Ее возможно накопить, сохранить, переработать.

Итак, можем сказать, что сегодня имеют место различные концепции в понимании информации, но для управленческой деятельности человека самым приемлемый является логико-семантический подход. То есть для менеджмента в организациях информация трактуется как «действующий», «полезный», «работающий» компонент знаний.

Понятие управленческой информации

Управленческая информация – это перечень фактов, возможных быть полезными при формировании и осуществлении управленческих решений.

Управленческая информация классифицируется как объективная (факты, документы) и субъективная (мнения, точки зрения). Виды управленческой информации достаточно разнообразны, однако, с точки зрения американских исследователей Р. Акоффа и Ф. Эмери, информацию согласно типу осуществляемых ею изменений можно классифицировать на сообщения следующего характера:

Однако стоит учитывать, что большое число сообщений включают в себя признаки каждого из перечисленных типов.

Характерные черты управленческой информации

Далее изучим характерные черты управленческой информации, более подробно изображенные на рисунке 2.

Рис. 2. Характеристики управленческой информации

1. Объем. В числе качественных характеристик объема информации принято выделять ее избыточность, недостаток либо оптимальное (достаточное) количество.

Информационная избыточность об объекте менеджмента в ряде случаев в состоянии повысить качество решения, но приводит к увеличению временного ресурса на его принятие, а также повышению стоимости информации.

Если из необработанного потока информации не вычленять значимый и нужный объем, она в состоянии навредить, так как организация будет поглощать и распределять все больше информации, однако, более низкого качества. Тем не менее для того, чтобы принять важные решения, случается, нужно дублирование информации, то есть искусственное формирование информационной избыточности.

Разрешение проблемы нехватки информации может заключаться в демократизации информационных процессов, то есть в предоставлении широкого доступа всем заинтересованным лицам к интересующей их информации посредством различных каналов.

Достаточным называют такой уровень информации, объем которого который является минимальным для конкретного человека, при котором он в состоянии принять обоснованное управленческое решение. Нужно отметить, что на современном этапе, управленцы постоянно заняты решением нелегкой для себя задачи: какую информацию и в каком объеме стоит предоставлять тому или иному сотруднику.

2. Достоверность. В ряде случаев на достоверность напрямую влияет порядок документооборота. Как правило, чем меньше людей участвуют в сборе, передаче и обработке информации, тем выше уровень ее достоверности.

Стоит также принимать к сведению, что об одном и том же происшествии можно получить различную информацию, исходя из методики ее сбора и обработки. В то же время на достоверность влияет время прохождения информации. Так, даже целиком достоверная информация, которая пришла к получателю чересчур поздно, может стать неверной из-за произошедшей трансформации ситуации.

3. Стоимость информации. Данный параметр описывается уровнем затраченных ресурсов (материалов, времени, денежных средств) на принятие верного решения. Она квалифицирует информацию в качестве товара, который наделен потребительной стоимостью.

4. Насыщенность информации. Это соотношение полезной и фоновой информации. Полезная управленческая информация – это информация, имеющая прямое отношение к объекту управления. Фоновая информация нужна для лучшего восприятия полезной (деловой) информации посредством улучшения настроения, поднятия эмоционального уровня. Она может состоять из шуток, анекдотов, сведений о материальном и моральном стимулировании, вспомогательной и вводной информации. Если фоновая информация отсутствует, то полезная будет расцениваться человеком в качестве «сухой» и плохо восприниматься.

5. Открытость информации. Это возможность ее предоставления разным категориям сотрудников. Сегодня выделяют три уровня открытости информации:

6. Соответствие информации ценностным ориентирам деятельности человека и организации.
Важно разграничивать понятие данных и информацию. Данные стоит рассматривать в качестве некого случайного набора отдельных фактов. На сегодняшний день данные регистрируются на большом количестве носителей. Записанные на бумаге, пленке, магнитных и оптических дисках данные могут принимать любые формы. Но лишь тогда, когда соответствующие данные отобраны, организованы и должным образом сгруппированы, формируется управленческая информация.

Итак, стоит подытожить: управленческой информации стоит отвечать конкретным характеристикам с точки зрения ее объема, достоверности, стоимости, насыщенности, открытости, соответствия ценностным ориентирам организации.

Именно данные характеристики и влияют на качество принимаемых руководством управленческих решений, направленность и точность их управленческих воздействий.

Качество подготовки информации для практического использования определяется целым рядом факторов:

Весь имеющийся в организации объем информации определяет ее информационные ресурсы.

Источник

Особенности управленческой информации на предприятии. Признаки классификации

КАК ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО РЕСУРСА

ПРЕДПРИЯТИЯ

Информация и управленческая информация

Под информацией первоначально понимались сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом с помощью условных знаков, сигналов, технических средств.

С середины ХХ века информация является общенаучным понятием, включающим в себя: обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом; обмен сигналами в животном и растительном мире о тех или иных изменениях. Существует различное толкование (интерпретация) понятия «информация»,что определило разный содержательный смысл, который вкладывается в указанный термин. В узко прикладном смысле «информация есть все сведения, являющиеся объектом хранения, передачи и преобразования».

Кратко определим понятие «управленческая информация».

Управленческая информация – совокупность сведений, отражающих социально-экономические и производственно-технические процессы на предприятии, и служащие для управления этими процессами и трудовыми коллективами в производственной сфере.

Есть и более академическое (учебное) понимание термина, где информацию авторы определяют как «совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности знания о конкретных событиях, процессах и явлениях».

В управленческом аспекте, где управление рассматривается как информационный процесс, информация– это сведения об объектах, процессах и явлениях, их параметрах, свойствах и состояниях; это совокупность различных сообщений об изменениях, происходящих в системе управления,где информационный процесс – это реализация информационного взаимодействия объектов.

Управленческая информация всегда направлена на сбор, обработку и анализ сведений для принятия управленческого решения.

В качестве объекта, на который может быть направлено решение, могут выступать городское хозяйство, отдельное предприятие, производственные процессы отдельного цеха промышленного предприятия, социальные процессы внутри предприятия (например, текучесть кадров).

Все вышеназванные процессы включены в информационную систему управления, ключевой задачей которой является принятие эффективных решений на основе достоверной информации. Здесь информация введена в информационную систему управления в качестве главного, центрального компонента и предназначена для обработки и принятия управленческих решений.

Наряду с технико-экономической и социальной политикой предприятия необходимо создавать инновационный прорыв в области создания концепции информационной политики предприятия

Особенности управленческой информации на предприятии. Признаки классификации

Необходимо говорить об особенностяхуправленческой информации на предприятии, так как это напрямую связано с организацией ее автоматизированной обработки. Можно перечислить основные характеристики, отражающие особенности данного класса информации: объемность, специфичность, цикличность, отражение результатов работы, специфичность по способам обработки и т.п.:

• управленческая информация предприятия объемна.Управление производственными, технико-технологическими, социальными и социально-экономическими процессами предприятия требует объемной системы показателей, характеризующих данные процессы;

• управленческая информация предприятия специфична по формепредставления и отражается в виде первичных и сводных документов;

• управленческая информация предприятия циклична. Для большинства производственных, технико-технологических, социальных и кадровых процессов характерна повторяемость составляющих их стадий и информации, отражающей эти процессы (это позволяет созданным программам обработки информации пользоваться многократно);

• управленческая информация предприятия отражает результаты производственно-хозяйственной деятельностис помощью системы натуральных и стоимостных (денежных) показателей;

• управленческая информация предприятия специфична по способам обработки.В процессе обработки преобладают арифметические и логические (сортировка, отбор) операции, а результаты обработки представляются в виде текстовых (аналитических) документов, таблиц, диаграмм и графиков.

Классификации управленческой информации.

Управленческую информацию традиционно классифицируют по различным признакам.

Источник

управленческая информация

management information
Information that is used to support decision making by managers. Management information is often generated automatically by tools supporting the various IT service management processes. Management information often includes the values of key performance indicators, such as ‘percentage of changes leading to incidents’ or ‘first-time fix rate’.
[Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.]

Понятие управленческой информации

Информация представляет собой отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, может воспроизводиться, покупаться и продаваться.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.

Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, составляющей ее основу. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом».

Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации.

КЛАССИФИКАЦИЯ
Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:

Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества людей, пытающихся объяснить сложную эмоционально значимую для них ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом, исходная версия, кочуя от одного работника к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от истинности исходного, но от потребностей и ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку большинство людей склонно считать, что слухи исходят из источников, достойных доверия, руководство организаций на Западе часто применяют их для распространяя сведений, которые по тем или иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время доверием людей слухам пользуются и участники конфликтов, стремящиеся недобросовестными приемами склонить окружающих на свою сторону.

Работники представляют ложную информацию также из желания показать себя с лучшей стороны, скрыть ошибки, застраховаться от возможных конфликтных ситуаций и неприятностей. Причинами этого могут быть: неразумные распоряжения и излишняя строгость руководства, его чрезмерное вмешательство в выполняемую работу, излишне жесткий контроль, стремление руководителей сваливать вину на подчиненных; отсутствие регламентов, критериев достоверной информации, неэффективность системы ее проверки и оценки.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр. И это — жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации.

Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

Существует прямая связь между информированностью и степенью удовлетворения трудом. Так, хорошо информированные сотрудники довольны своей работой в 68 случаях из 100, а плохо информированные — только в 41.

Управленческая информация — основа эффективной работы менеджера

Глобальные изменения в сфере информационных технологий, произошедшие за последние несколько десятилетий, превратили информационный ресурс любой организации в ее главное богатство, а владение соответствующей информацией — обязательным условием эффективного управления.

Управленческая информация — это комплекс знаний, которые использует менеджер в процессе разработки и принятия управленческих решений. Данная информация может быть как объективной (документы, подтвержденные факты), так и субъективной (предположения, суждения, мнения).

Среди основных характеристик управленческой информации выделяют следующие:

Следует отметить, что информация и данные — это разные понятия. Данные формируются из набора случайных несвязанных фактов, которые регистрируются на различных носителях. Когда же эти данные отбираются, систематизируются и обобщаются, получается информация.

Специалисты определили 4 способа выработки управленческой информации:

Управляя информацией и преобразовывая ее в базу корпоративных знаний организации, менеджеру не стоит забывать о том, что все информационные источники в определенной степени зависят от человеческого фактора. Чтобы факты не превратились в суждения, а отвечали основным принципам эффективной управленческой информации, данные должны обрабатываться на месте их возникновения. Следовательно, необходимо сформировать перечень источников, из которых будут поступать требуемые данные.

Источник

ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖИНИРИНГ, ИННОВАЦИИ

Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ

Системы управленческой информации и логика менеджера

Эта заметка составлена на основе статьи Рассела Акоффома опубликованной в журнале Management Science. В статье Аккофф определил пять общепринятых исходных посылок об информационных системах, а затем объяснил, почему он не согласен с ними. Информация представляет собой отражение в сознании человека характеристик окружающего мира, зафиксированное впоследствии на материальных и иных носителях. Она имеет количественные и качественные характеристики, может воспроизводиться, покупаться и продаваться.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.

Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки информации, составляющей ее основу. Если необходимые для управления сведения в составе информации отсутствуют, она является познавательной; если же сообщения вообще не несут информации, они называются «шумом».

Потребность в управленческой информации определяется содержанием и повторяемостью решаемых задач; пониманием их людьми; имеющимися у последних знаниями, опытом, образованием — чем они выше, тем меньше сотрудники нуждаются в дополнительной информации.

1. Менеджерам нужно больше информации

Исходная посылка №1. Большая часть Систем управленческой информации (MIS) разработаны на основе предположения, что критической проблемой для работы большинства менеджеров является отсутствие соответствующей информации.

Опровержение №1. Я не отрицаю, что большинство менеджеров не имеют той информации, которую они должны иметь. Но я отрицаю, что информационный дефицит – главное, от чего они страдают. Мне кажется, что они страдают больше от переизбытка несоответствующей информация.

Это не игра слов. Очень важно изменить акцент MIS от предоставления соответствующей информации на устранение несоответствующей информации. Если вы озабочены предоставлением соответствующей информации, внимание уделяется почти исключительно генерации, хранению и извлечению информации. Следовательно, внимание фокусируется на построении банков данных, кодировании, индексации, обновлении файлов, использованию языков доступа и т.д. Идеалом этого подхода стал бесконечный пул данных, из которого менеджеры могут вытащить любую информацию, какую захотят. Тем не менее, если вы считаете проблему управленческой информации основной, но не единственной, и признаете проблему, возникающую из-за переизбытка несоответствующей информации, которую никто не запрашивал, очень важными становятся две функции Информационной системы – фильтрации (или оценки) и сжатия. Литература по MIS редко упоминает об этих функциях, не говоря уже о том, чтобы рассматривать, как их обеспечить.

Мой опыт показывает, что большинство менеджеров получают гораздо больше данных (если не информации), чем они могут воспринять, даже если они посвятят этому все свое время. Следовательно, они уже страдают от информационной перегрузки. Они должны тратить много времени на выделении из этой массы соответствующих документов. Например, я обнаружил, что трачу на чтение незатребованных материалов мною в среднем 43 часа каждую неделю.

Затребованные материалы, как правило, еще в полтора раза больше. Я видел отчет о состоянии ежедневных запасов, который состоит из приблизительно 600 печатных страниц. Отчет распространяется ежедневно по столам менеджеров. Я также видел запросы для крупных капиталовложений, толщиной с книгу, которые предоставлялись менеджерам каждую неделю. Не редкость, когда многие менеджеры получают в среднем один журнал в день или даже больше. Некоторые заходят еще дальше.

Если не сократить объем предоставляемой менеджерам информации, нельзя ожидать, что любая дополнительная информация, представленная с помощью MIS, может быть эффективно использована.

Даже соответствующие документы имеют слишком большую избыточность. Большинство документов может быть значительно сжато без потери содержания. Лучше всего продемонстрировать свою точку зрения, пожалуй, я могу с помощью краткого описания эксперимента, который мы с коллегами провели на статьях по исследованиям операций (OR) несколько лет назад. С помощью известных экспертов мы выбрали четыре статьи, которые все эксперты оценили как «выше среднего» и четыре статьи, которые заслужили оценку «ниже среднего». Авторов статей попросили подготовить «объективные» экзаменационные вопросы (продолжительностью до 30 минут) плюс ответы для студентов, которые должны были быть прочесть эти статьи. (Авторы не были проинформированы об условиях эксперимента.) Затем несколько опытных писателей (не авторы) сократили каждую статью на одну и на две трети только за счет исключения слов. Они также подготовили краткую аннотацию для каждой статьи (не видя вопросы, которые давали студентам).

Были выбраны студенты, которые ранее не читали эти статьи. Каждый из них получил по четыре статьи, выбранные в случайном порядке. Каждая статья была представлена в одной из четырех версий: 100 процентов (полная), 67 процентов (сокращенная на треть), 33 процента (сокращенная на две трети) или только аннотация статьи. Каждая версия каждой статьи был прочитана двумя студентами. Все студенты получили одинаковые вопросы, независимо от версии статьи.

Затем были сопоставлены средние баллы по всем экзаменам. Для статей «выше среднего» не было существенной разницы между средним баллом за версии 100 процентов, 67 процентов и 33 процента, но у тех, кто читал только аннотацию, баллы были существенно ниже. Для статей «ниже среднего» вновь не было никакой разницы в среднем балле для версий 100 процентов, 67 процентов и 33 процента, но у тех, кто читал только аннотацию, баллы были существенно выше.

Наша выборка, очевидно, слишком мала для того, чтобы делать громкие выводы, но все же результаты показывают, насколько сильно (на две трети!) может быть сжата даже хорошая статья без потери информации. Я воздерживаться от очевидных выводов о плохих статьях.

Таким образом, очевидно, что сжатие и фильтрация информации, осуществляемые автоматическим или иным способом, должны быть неотъемлемой частью MIS. Такая система должна быть способна устранить большую часть, если не всю, незапрошенной информации, тогда как запрошенная информация должна быть получена менеджером.

2. Менеджерам нужна та информация, которую они хотят

Исходная посылка №2. Большинство разработчиков MIS «решают», какая информация необходима, спрашивая менеджеров, какую информацию они хотели бы получить. Это основано на предположении, что менеджеры знают, какая информация им нужна, и хотят ее получить.

Опровержение №2. Чтобы знать, какая информация ему нужна, менеджер должен быть в курсе каждого решения, которое он должен принять (и затем исполнить). И он должен иметь адекватную модель для каждого решения. Эти условия редко выполняются. Большинство менеджеров имеют некоторое представление о некоторых решениях, которые они должны принять. Однако, эти представления, скорее всего, недостаточны и толкают их на очень сомнительный путь, который следует из важного принципа научной экономики:

Чем меньше мы понимаем некое явление, чем больше переменных нам требуется, чтобы объяснить его.

Поэтому менеджеры, которые не понимают явление, происходящее в их зоне ответственности, пытаются подстраховаться и, делая ставку на информацию, хотят получить ее всю. Разработчик MIS, который еще меньше понимает соответствующие явления, чем менеджер, пытается обеспечить даже больше, чем все. Тем самым, он только увеличивает перегрузку несоответствующей информацией.

Например, исследователи рынка в одной из ведущих нефтяных компаний как-то спросили своих менеджеров по маркетингу, какие переменные они считают необходимыми для оценки объемов продаж на новых автозаправочных станциях (АЗС). Те назвали почти 70 переменных.

Исследователи взяли примерно в полтора раза больше переменных и выполнили методом множественной линейной регрессии анализ продаж существующих АЗС. В итоге было оставлено лишь 35 статистически значимых переменных. На основе этих 35 переменных было выведено уравнение прогнозирования.

А затем команда исследователей операций построила модель, основанную всего на одной из этих переменных – потоке транспорта. И эта модель предсказала объем будущих продаж лучше, чем уравнение с 35-ю переменными. Команда продолжила исследование объемов продаж на станциях в терминах восприятия клиентами потерянного времени. Актуальность всех, но использование исследователями лишь очень немногих переменных, можно объяснить их влиянием на восприятие потраченного времени клиентами.

Мораль проста: нельзя указать, какая информация необходима для принятия решений, до того как объяснительная модель процесса решения и задействованная система не будет построена и испытана. Информационные системы являются подсистемами систем управления. Они не могут быть разработаны надлежащим образом без учета потребностей управления. Кроме того, регрессионные анализы не могут дать понимание и объяснение явлений. Они дают описание и, в лучшем случае, прогнозы.

3. Если дать менеджерам необходимую информацию, это улучшит принимаемые ими решения

Исходная посылка №3. Принято считать, что если менеджеров обеспечить необходимой им информацией, у них не будет иметь никаких проблем с ее эффективным использованием.

Опровержение №3. Исследование операций (учебная дисциплина, занимающаяся применением математических моделей и методов для бизнес-решений) считает иначе.

Дайте большинству менеджеров исходный вид типичного «реального» математического программирования, задания последовательностей или сетевых проблем и посмотрите, насколько близки они будут к оптимальному решению. Если у них есть опыт, они не могут сделать совсем плохо, но они редко делают очень хорошо. Для решения большинства проблем управления даже с полной информацией требуется опыт, рассуждения или интуиция, чтобы выдвинуть хорошие предположения.

Кроме того, когда в задаче имеется несколько вариантов, неопытный менеджер сталкивается с трудностями в их правильной статистической обработке. Мы все знаем простые задачи из теории вероятности, на которых неискушенная интуиция обычно дает очень плохие результаты (например, какова вероятность, что 2 из 25 человек, выбранных случайным образом, празднуют дни рождения в один и тот же день?). Например, очень немногие из результатов, полученных с помощью теории массового обслуживания, когда прибытие и обслуживание являются вероятностным, являются очевидными для менеджеров. То же самое относится к результатам анализа риска, где собственные субъективные оценки менеджеров оценивают вероятность.

Мораль: необходимо определить, как менеджеры могут правильно использовать необходимую информацию. Если из-за сложности процесса принятия решения они не могут правильно ее использовать, они должны руководствоваться и правилами принятия решений, и предоставлением обратной связи, чтобы они могли находить свои ошибки и учиться на своих ошибках.

4. Чем лучше коммуникации, тем лучше исполнение

Исходная посылка №4. Одной из характеристик большинства MIS является то, что они обеспечивают менеджеров лучшей текущей информацией о том, что другие менеджеры и их отделы сейчас делают. В основе этого условия лежит убеждение, что улучшение коммуникации между отделами позволяет менеджерам более эффективно координировать свои решения и, следовательно, повышает общую продуктивность организации.

Опровержение №4. Это не обязательно так, так бывает очень редко. Трудно было бы ожидать от двух конкурирующих компании более тесного сотрудничества, потому что информация о конкуренте улучшает их обе.

Например, рассмотрим значительно упрощенный вариант ситуации, в которую я когда-то попал. Упрощение не влияет на суть дела. Департамент магазина осуществляет две операции: покупка и продажа. Каждая функция выполняется своим отделом. Отдел закупок в первую очередь контролирует одну переменную: сколько единиц каждой вещи куплено. Отдел продаж контролирует цену, по которой товар продается. Как правило, показателем производительности отдела закупок служит скорость оборота запасов. Показателем отдела продаж является валовой объем продаж, поэтому этот отдел стремится выставить максимально возможные цены.

Теперь изучим один товар, что позволит нам понять, что происходит в этой системе. Менеджер по продажам, используя свои знания о конкурентах и потреблении, установил цену, которая, по его мнению, максимально увеличит валовой объем продаж. В работе он использовал 3 варианта спроса (оптимистичный, ожидаемый, пессимистический) на каждый тип товара. Для каждой из трех цен P на графике показан ожидаемый объем продаж Q и верхние и нижние значения доверительного интервала (см. рисунок 1).

Когда дело дошло до инструкций в отдел закупок, сколько единиц товара должно быть в наличие, менеджер по продажам вполне естественно использовал значение по верхней доверительной границе. Это свело к минимуму шансы получить дефицит товара, что могло испортить его показатели.

При этом он также максимально повысил шансы получить излишки товара. Но это уже не его проблема, а менеджера по закупкам. Таким образом, менеджер по продажам изначально установил цену P1 и попросил отдел закупок обеспечить наличие товара в количестве Q1.

Менеджер по закупкам этой компании также имел доступ к кривой цены спроса. Он знал, что менеджер по продажам всегда заказывает, исходя из оптимистического прогноза. Поэтому, используя ту же кривую, он снизил объем от Q1 с верхнего предела вниз к ожидаемому значению и получил Q2, количество, которое он на самом деле намеревался обеспечить. Он не собирался расплачиваться за оптимизм менеджера по продажам. Если товар закончится, это будет проблемой продажников.

Когда менеджер по продажам увидел, что сделал менеджер по закупкам, он поправил свою цену на P2. Менеджер по закупкам, в свою очередь, увидел это изменение цены и решил уменьшить закупки до Q3. Если бы этот процесс (ставший возможным благодаря идеальной коммуникации между отделами) не был остановлен, ничего бы не было куплено, и ничего бы не было продано. Пришлось запретить связи между этими двумя отделами, чтобы они не знали, что делает другой.

Я намеренно сделал ситуацию карикатурной, чтобы пояснить свою точку зрения: когда подразделения организации оцениваются по неуместным показателям производительности, которые порождают конфликт между ними, как это часто бывает, коммуникация между подразделениями может повредить эффективности работы организации, не помочь ей. Организационная структура и показатели эффективности должны быть продуманы, прежде чем открыть шлюзы и разрешить свободный поток информации между подразделениями.

5. Менеджерам необходимо понимать только, как пользоваться информационной системой

Исходная посылка №5. Менеджер не должен понимать, как работает информационная система, только как ею пользоваться.

Опровержение №5. Менеджеры должны понимать, как работает их MIS, или они будут находиться в невыгодном положении [по отношению к разработчикам системы] и не смогут должным образом управлять и контролировать свою компанию. Большинство разработчиков MIS стремятся сделать свои системы безобидными и ненавязчивыми, насколько это возможно, чтобы не испугать менеджеров. Разработчики стараются предоставить менеджерам очень легкий доступ к системе и убедить их, что им больше ничего не нужно знать о ней. Разработчикам, как правило, это удается. В результате, менеджеры не в состоянии оценить MIS в целом. Часто они даже боятся пользоваться ей, чтобы не показать свое невежество публично. Не сумев оценить свою MIS, менеджеры делегируют большую часть контроля над организацией разработчикам и операторам системы – людям, возможно, хорошим и добросовестным, но мало что смыслящим в управлении организацией.

Встреча была организована в подразделении, где я подвергся подробному инструктажу. Система была большой, но относительно простой. В ее основе была установка момента повторного заказа для каждой детали и максимально допустимого уровня запасов. Количество единиц для заказа определялось с учетом срока поставки и допустимого максимума.

Компьютер отслеживал склад, заказывал материалы, когда это было необходимо, и генерировал многочисленные отчеты как о состоянии системы, которую он контролировал, так и о своих собственных «действиях».

Когда брифинг был закончен, меня попросили задавать вопросы. Я начал задавать. Сначала я спросил, не появилось ли после установки системы деталей, чей уровень запасов превысил бы допустимый по новым правилам максимум. Мне ответили, что таких деталей было много. Тогда я попросил список из примерно 30 деталей и несколько листов миллиметровки. Все это мне было предоставлено. С помощью разработчика системы и старых ежедневных отчетов по запасам я начал рисовать уровень запасов первой детали из списка в течение некоторого времени.

Когда эта деталь достигла максимально «допустимого» уровня запасов, она была повторно заказана. Разработчик системы был удивлен и сказал, что мне «повезло», и я нашел одну из немногих ошибок, сделанных системой. Дальнейшее рисование показало, что из-за повторных несвоевременных заказов, запасы элемента никогда не опускались намного ниже максимального уровня. Оказалось, что проблема наблюдалась для большей части деталей из списка. Очевидно, в программе была ошибка.

Затем я спросил, есть ли у них парные детали, которые используются только друг с другом, например, соответствующие гайки и болты. Таких пар было много. Вновь был подготовлен список, и мы начали проверять остатки на складе предыдущего дня. Для большей части пар разница в количествах была очень большой. Разработчик не смог представить никаких объяснений.

Моей рекомендацией председателю было исправить систему настолько быстро, насколько возможно, и пока запретить покупку нового оборудования.

Заданные мной вопросы о системе были очевидны и просты. Менеджеры должны были сами задать их, но – и это главное – они чувствовали себя некомпетентным, чтобы сделать это. Если бы они сами, без программы, управляли системой, они не позволили бы ей выйти из-под своего контроля. Ни одна система управления информацией (MIS) никогда не должна быть установлена, пока менеджеры, для которых она разработана, не обучены оценивать и, следовательно, контролировать систему, а не быть под контролем у нее.

Автор: Рассел Акофф (Russell L. Ackoff), американский учёный, профессор, доктор философии, исследователь системного подхода и организационного управления

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Источник