Чем измеряется успех в гостиничном бизнесе

Показатели в гостинице или KPI отеля

Одной из основных задач отчетности готовой модели: «USALI: Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» веб-сервиса Финоко является анализ гостиницы. Очень важно, чтобы работа всех подразделений была измерима. По международному стандарту, контроль производится на основании показателей эффективности. Во многих отелях отчеты по стандарту USALI уже используются в системе мотивации персонала, в расчетах между управляющей компанией и для информации собственникам гостиницы. Использование показателей, определенных стандартом, позволит вам сравнивать результаты деятельности вашего отеля с аналогичными в отрасли и понимать отклонения в работе ваших бизнес-процессов.

Хотите внедрить систему KPI в работу Вашего отеля, но не знаете как? Решение есть. Наши специалисты полностью настроят процесс.

Воспользовавшись нашими услугами Вы получаете:

Все еще сомневаетесь в необходимости KPI?

Самая большая статья затрат — это всегда выплаты заработной платы. Целесообразны ли они? Как объединить работу сотрудников с достижением стратегических планов? Каким образом их мотивировать к работе и сделать так, чтобы коллектив шел к достижению единой цели?

Все это и не только помогает решить система KPI.

Определение и значение KPI гостиницы

В то же время одним из заметных явлений в практике анализа деятельности и мотивации является система ключевых показателей — KPI. Веб-сервис Финоко позволяет выполнять расчет всех ключевых показателей по стандарту USALI в автоматическом режиме. Это защищает собственника и управленца от ошибок, связанных с человеческим фактором. Также существенно экономит время, которое было бы затрачено на расчеты.

Согласно определению: ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей.

Помимо оценки качества выполняемых требований работника, можно оценивать:

Показателям деятельности или KPI гостиницы в стандарте USALI посвящен 3 раздел, который называется «Финансовые индикаторы и операционные метрики». Чтобы контролировать результаты деятельности отеля, или сравнить между несколькими гостиницами необходимо уделить внимание ключевым показателям деятельности. Главной сложностью такого сравнение является существования большого количество методик расчета показателей, основанных на различных системах бухгалтерского учета в гостиницах.

Система USALI предоставляет проверенный временем набор метрик для анализа работы гостиничного предприятия. Весь набор отчетов по стандарту USALI представлен в виде готовой модели веб-сервиса Финоко. Вместе с готовой моделью, Вы получаете абсолютно все для ведения управленческого учета в гостинице:

Почему нужно выбирать USALI для расчета KPI

Чаще всего для сравнения используют данные бюджета гостиницы, или результаты деятельности отеля за предшествующие периоды. Также могут использоваться результаты работы других гостиниц, с которыми можно сравнивать итоги собственного предприятия. Заложить подобную основу для унификации принципов расчета показателей, как раз и пытались члены ассоциации.

Первая редакция системы USALI была разработала в 1926 г., далее был сформирован комитет для создания и публикации новых редакций данного документа в будущем. По сути, стандарт — это одна из первых попыток гостиничной индустрии США выработать общие рекомендации по созданию единых стандартов бухгалтерского учета и финансовой отчетности в гостиницах.

Перечень не претендует на то, чтобы быть всеобъемлющим и определяющим все возможные существенные индикаторы и метрики, но он точно претендует на звание ключевых показателей деятельности или эталона KPI показателей для гостиницы.

Все отчеты делятся на: финансовый, операционный и текущие. Выражены, как в %, так и в финансовом выражении.

Показатели при расчете KPI

Не все показатели равны по своей значимости для анализа. Начиная изучение создания показателей гостиницы KPI, стоит приступать с самого верхнего уровня – списка показателей, которые стандарт USALI предлагает анализировать собственнику. Этот список KPI представлен в готовой модели веб-сервиса Финоко, в отчете собственника отеля:

Room Revenue (Rev)

Показатель Room Revenue (Rev) рассчитывается, как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов. Измеряется в рублях.

Occupancy

Показатель Occupancy — это занятость.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделенное на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

ADR

Показатель ADR — это средняя цена за номер.

Номера в гостинице не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты, с какими системами бронирования работает. Другими словами, на изменения рынка нужно реагировать, а значит, экспериментировать с ценами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделенной на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

RevPAR

RevPAR, или выручка на доступный номер — один из самых важных показателей, так как он позволяет держать под контролем самые важные процессы гостиницы. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделенной на показатель PAR — количество доступных номеров, для заселения. Измеряется в рублях.

Очень важно внимательно следить за тем, как RevPAR меняется. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти. Показатель снизился? Какой можно сделать вывод?

Падение RevPAR может быть связано:

Это далеко не полный перечень возможных причин, в Вашем случае могут бы и другие. Мы лишь хотели обратить внимание на необходимость поиска таковых.

Существует два способа рассчитать показатель revPAR:

RevPar = (доход от продажи номерного фонда – Room Revenue) / общее количество номеров в отеле, или

RevPar = ADR * загрузка (OR – occupancy ratio).

Все вышеперечисленные показатели можно рассчитать вручную, но мы не рекомендуем этого делать. Применяя готовую модель веб-сервиса Финоко: «Управленческий учет гостиницы по международному стандарту USALI» все сделает за Вас в кратчайшие сроки.

Для разных по размерам отелей доля выручки номерного фонда может меняться от 50 до 95%. При отсутствии, например, выручки от ресторана, СПА, залов для мероприятий и т. п., RevPAR может быть только отражением доли дохода от продажи номеров, при этом не учитывает остальные источники дохода.

В мировой практике этот критерий эффективности используется как база для определения и анализа качества работы отеля. Также позволяет отслеживать результативность и эффективность управления номерным фондом. Максимизация RevPAR происходит за счет работы с загрузкой и средним тарифом продажи номера.

Для автоматического расчета показателя необходимо получить выручку из учетной системы и разделить ее на количество гостей, которые можно автоматически загрузить из PMS системы. Для сбора данных из различных систем предназначен «робот» сервиса Финоко.

Подробнее о работе с показателем RevPAR читайте в отдельной статье

Методы расчета и анализ показателей

В индустрии гостеприимства наиболее широкое распространение получили методы расчета показателей для анализа, базирующиеся на следующих критериях:

Количество занятых номеров гостиницы чаще всего влияет на доходы и расходы переменного характера, проведение анализа по этим видам доходов и расходов.

Осуществляется на базе отношения соответствующей величины к количеству занятых номеров.

Расходы постоянного характера анализируются на основе количества доступных номеров или общей суммы.

Анализ постоянных и переменных расходов также может проводиться на базе долей в доходе департамента/предприятия.

Каждый из методов может предоставить соответствующую информацию об одном и том же показателе с разных перспектив. Очень часто необходимо применять несколько методов одновременно для того, чтобы получить полную картину операционной эффективности предприятия.

К чему усложнять себе задачу, ведь для принятия управленческих решений, важна скорость. Доверьтесь профессионалам и автоматизируйте данный процесс. Мы предлагаем использовать готовую модель: «USALI : Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» для расчета показателей, на базе веб-сервиса Финоко или модуля USALI для 1С. Модель удобна и проста в использовании. Никакие дополнительные программы докупать не нужно. При приобретении Вам предоставляется полная справочная информация по работе со стандартом и 30 дней бесплатного демо-доступа. Принимайте решения и управляйте отелем, или группой отелей с удовольствием, вместе с Финоко.

Источник

Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции

Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

Посмотрим на примере:

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.

Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!

Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.

А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.

На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.

Теоретик как раз вы)))

Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.

Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.

При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.

Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))

Неуважительно дискутируете. Консультации платные.

Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.

При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.

Так что критика по месту.

Предоставите цифры своего бизнеса?

40 млн выручки за 200 номеров.

780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.

Надеюсь, эта цифра для примера?

а что собственно вас смущает, если сезон максимальной загрузки 3 месяца, а потом 90% номерного фонда ждет лета, то так и получаеться годовая прибыль с номера.

Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.

Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))

Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.

Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))

Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.

Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.

Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?

Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.

Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!

Вот о чем я толкую.

Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.

Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.

Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.

Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?

Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.

Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.

27 ноября в Москве состоялся финал ежегодного конкурса «Молодой предприниматель России 2021». В нём приняли участие предприниматели и самозанятые в возрасте до 35 лет. Всего было подано более 300 заявок из 43 регионов страны.

Источник

Определение ключевых факторов успеха гостиничного продукта для различных сегментов рынка

Определение ключевых факторов успеха гостиничного продукта для различных сегментов рынка

Определение ключевых факторов успеха гостиничного продукта для различных сегментов рынка

План работы: Изучить теоретический материал по теме, подготовить краткий конспект и глоссарий;

Изучить теоретический материал по теме, подготовить краткий конспект и глоссарий;
Составить таблицу «Ключевые факторы успеха гостиничного предприятия»
Подготовьте презентацию «топ-5 успешных методов продвижения гостиницы».

План изучения темы: Ключевые факторы успеха

План изучения темы:

Ключевые факторы успеха.
Классификация факторов успеха.
Принцип CHAMPS.
Обучение персонала гостиницы, как ключевой фактор успеха.

Глоссарий Фактор успеха, гостиничное предприятие, гостеприимство,

Фактор успеха, гостиничное предприятие, гостеприимство, Принцип CHAMPS, бенчмаркинг, коучинг

Ключевые факторы успеха Ключевые факторы успеха — это условия, определяющие возможность гостиничного предприятия победить в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха — это условия, определяющие возможность гостиничного предприятия победить в конкурентной борьбе.

Определение ключевых факторов успеха гостиничного продукта для различных сегментов рынка

Влияющие на деятельность гостиничного предприятия факторы можно условно разделить на два уровня: первый уровень — факторы среды, в которой функционирует гостиничный бизнес; второй уровень —…

Влияющие на деятельность гостиничного предприятия факторы можно условно разделить на два уровня:

первый уровень — факторы среды, в которой функционирует гостиничный бизнес;

второй уровень — факторы, которые действуют непосредственно внутри предприятия и представляют собой конкретную ситуацию, складывающуюся в данный промежуток времени.

Чтобы определить ключевые факторы успеха, руководство гостиничного предприятия должно тщательно исследовать рынок, выявить среду, в которой функционирует бизнес, изучить своих потребителей, оценить конкурентов

Чтобы определить ключевые факторы успеха, руководство гостиничного предприятия должно

тщательно исследовать рынок,
выявить среду, в которой функционирует бизнес,
изучить своих потребителей,
оценить конкурентов. Полученные результаты позволяют составить представление о том, что может оказать критическое влияние на успех ведения бизнеса.

Определяя ключевые факторы успеха, руководство гостиницы должно тщательно анализировать деятельность сильного конкурента и сопоставлять ее со своей деятельностью.

Топ-5 ключевых факторов Число ключевых факторов успеха зависит от среды и ситуации, но рекомендуется остановиться на пяти

Топ-5 ключевых факторов

Число ключевых факторов успеха зависит от среды и ситуации, но рекомендуется остановиться на пяти. При оценке равнозначных факторов успеха бизнеса приоритет нужно отдавать тем факторам, у которых более высокий количественный показатель.

Метод определения ключевых факторов успеха позволяет выделить те сферы деятельности, в которых гостиничное предприятие может добиться наилучших результатов. Потенциальные факторы успеха стандартизованы в виде перечней.

Выделяют ключевые факторы успеха: зависящие от технологии — качество проводимых исследований, возможность инноваций, возможность разработки новой гостиничной услуги, степень овладения существующими технологиями; относящиеся к производству…

Выделяют ключевые факторы успеха:

зависящие от технологии — качество проводимых исследований, возможность инноваций, возможность разработки новой гостиничной услуги, степень овладения существующими технологиями;

относящиеся к производству — низкая себестоимость оказываемых услуг, качество услуг, высокая степень использования номерного фонда, выгодное местонахождение, наличие квалифицированного персонала, высокая производительность труда, возможность выполнения заказов потребителей;
относящиеся к реализации гостиничных услуг — широкая сеть дистрибьюторов, наличие собственного штатного персонала по сбыту;

относящиеся к маркетингу — высокая квалификация работников отдела маркетинга, разнообразие оказываемых услуг, учет пожеланий потребителей, доступная для клиентов система информирования;

относящиеся к профессиональным навыкам — профессиональное мастерство, совершенствование качества обслуживания, способность осваивать новые технологии, способность создавать эффективную рекламу;

связанные с организационными возможностями — уровень информационных систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию, большой опыт в области менеджмента;

Принцип CHAMPS Кен Бланшар предлагает применять принцип

Кен Бланшар предлагает применять принцип CHAMPS, включающий такие наиболее важные для потребителей факторы успеха предприятия, как:

Cleanliness (чистота),
Hospitality (гостеприимство
Accuracy (тщательность), Maintenance (техническое обслуживание помещений),
Product quality (качество продукта),
Speed with service (скорость обслуживания).

Аббревиатура CHAMPS может рассматриваться как сокращенная форма от английского champions (чемпионы) и помогает добиться успеха в борьбе за привлечение потребителей

может рассматриваться как сокращенная форма от английского champions (чемпионы) и помогает добиться успеха в борьбе за привлечение потребителей.

Составные элементы данной модели пронизывают все внутренние процессы гостиничного дела, могут использоваться постояльцами для оценки работы гостиницы, позволяют персоналу сделать необходимые выводы и достичь хороших результатов в обслуживании клиентов. Степень реализации модели оценивается один-два раза в месяц реальными постояльцами гостиницы или методом «тайнного покупателя», когда под видом постояльцев заселяются специалисты по оценке. Полученные результаты позволяют выявлять недостатки или признавать высокое качество работы, выявлять возможности и использовать их. Число проводимых в месяц проверок не фиксируется. Максимальная оценка равна 100 баллам. Баллы могут сниматься за мусор на парковке, за то, что администратор не поздоровалась с клиентом, за то, что повар в ресторане не надел головной убор, и т.д. Итогом проверки должен быть конкретный план действий: какие возможности могут быть использованы, какие недостатки необходимо устранить, какие механизмы отрегулировать.

Управление персоналом и Принцип

Управление персоналом и Принцип CHAMPS

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по…

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Авторы концепции ситуационного лидерства

Авторы концепции ситуационного лидерства

Пол Херси
Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар
Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства.

Управление персоналом гостиницы, как фактор успешности

Управление персоналом гостиницы, как фактор успешности

Для того чтобы реализовать принцип CHAMPS на практике, необходимо наделить максимальными полномочиями тех работников, которые непосредственно общаются с постояльцами. Они должны уметь принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность. Если в рамках должностных обязанностей работнику приходится иметь дело с клиентом, у которого возникли трудности, он должен решать проблему на месте, а не обращаться за помощью к менеджерам.

Обучение персонала Так как обязанности работников все время изменяются, то одним из факторов конкурентоспособности гостиничных предприятий является постоянное обучение и переобучение работников, чтобы они получили…

Так как обязанности работников все время изменяются, то одним из факторов конкурентоспособности гостиничных предприятий является постоянное обучение и переобучение работников, чтобы они получили знания, дающие преимущество.

Коучинг и бенчмаркинг Для обучения персонала могут применяться различные программы развития профессиональных и должностных качеств, сочетающие теоретическую базу, которая позволяет усвоить необходимые знания, и коучинг…

Коучинг и бенчмаркинг

Для обучения персонала могут применяться различные программы развития профессиональных и должностных качеств, сочетающие теоретическую базу, которая позволяет усвоить необходимые знания, и коучинг — своеобразную форму наставничества или инструктажа, позволяющую овладеть профессиональными навыками. При коучинге обучаемым не напрямую говорят, как он должен поступать в той или иной ситуации, а задавая наводящие вопросы, ведут ход его рассуждений так, чтобы он сам пришел к правильным выводам. В таком случае работникам, контактирующим с клиентами, не придется каждый раз обращаться за помощью к менеджерам. Пройдя курс обучения по такой программе, они будут способны самостоятельно решать возникающие проблемы.

Программы развития профессиональных и должностных качеств могут разрабатываться для работников и менеджеров разных уровней; конечно, содержание программы различно. Если обслуживающий персонал следует обучать правильному исполнению своих обязанностей, то менеджеров необходимо учить, как стать лидером. В менеджменте нерешенным остается вопрос: «Лидерами рождаются или становятся?» Безусловно, человек изначально должен обладать такими чертами характера, как смелость, решительность, амбициозность, ответственность. Обучение лидерству поможет ему развить имеющиеся качества и обрести новые — коммуникабельность, умение создавать команду единомышленников, способность вести за собой людей и др. Программа, рассчитанная на менеджеров, должна включать методологию руководства, описание тонкостей гостиничного бизнеса, технологию развития персонала, внутренний бенчмаркинг (лучшие структуры и процессы, применяемые гостиничным предприятием). Обучение по таким программам не только прививает работникам базовые навыки, необходимые для выполнения непосредственных обязанностей, но и передает своему персоналу жизненный опыт, помогающий добиться успеха в намеченном деле. В результате работники начинают верить, что, оставаясь на своем предприятии день за днем, год за годом, они станут лучшими в своем бизнесе.

Коучинг Коучинг рассматривается как инновационный стиль менеджмента персонала

Коучинг рассматривается как инновационный стиль менеджмента персонала.
Коучерами могут выступать как приглашенные бизнес-тренеры, так и более опытные сотрудники гостиницы.
В рамках тренингов отрабатываются практические навыки, профессиональные привычки, качества и проводится проверка знаний.

Источник