Чем меньше организация тем жестче должно быть управление почему

Жесткий руководитель: методы управления

Автор: Игорь Липсиц, доктор экономических наук, ординарный профессор и заведующий кафедрой маркетинга Государственного университета — Высшая школа экономики

В понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости. Если вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных, целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Источник

Лидерство и стиль руководства,их влияние на эффективность работы трудового коллектива.

. Первая глава исследования посвящена рассмотрению теоретических основ управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу турфирмы «5 звезд» и стилю управления, которого придерживается ее директор Коуров Владимир Геннадьевич. Третья глава посвящена рекомендациям по коррекции стиля управления с целью повышения эффективности работы персонала.

Таким образом, эффективность управления персоналом зависит не столько от стиля руководства, сколько от умения руководителя в сложившейся ситуации вести себя адекватно ей. Как уже было сказано во введении, нельзя в практике найти какой-то стиль руководства в чистом виде. Они проявляются в разных ситуациях. О стиле руководства можно судить только по степени превалирования его особенностей, проявляющихся в деятельности руководителя. Данная работа доказала, что эффективность зависит именно от личностных качеств руководителя. В начале своей карьеры руководитель может использовать авторитарный стиль управления для утверждения своего авторитета в организации. В последствии он может перейти к демократическому стилю. В зависимости от типа организации и ее размера, выбирается и стиль руководства. Чем крупнее предприятия, тем жестче должно быть управление. В маленькой фирме руководитель может быть практически на равных с сотрудниками. Поэтому многие люди стремятся попасть в ту или иную организацию, чтобы иметь тот или иной тип руководителя. Существует несколько теорий управления предприятием. Именно выбор теории управления, а не стиль управления влияет на эффективность управления. Как уже было сказано – главное личность руководителя. Пример турфирмы «5 звезд» показал, что специфика работы в туристической сфере вынуждает руководителя такого предприятия быть жестким, принципиальным и принимать единоличные решения, основанные на анализе мнений сотрудников. Как видно из исследования, в тур фирме «5 звезд» применятся смешанный тип управления, с авторитарным уклоном. Вследствие этого в данной организации высокий уровень качества предлагаемых услуг, четкая организация деятельности, четкое разграничение по направлениям и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Источник

Тема: «Разработка и построение структуры организации»

Практическое занятие № 2

специальность 221413 Техническое регулирование и управление качеством

Тема: «Разработка и построение структуры организации»

Цель: сформировать практические умения и навыки:

— выработать практические навыки в области разработки и проектирования структур управления организацией;

— научиться выстраивать взаимосвязи внутри организационных структур;

— научиться определять уровни управления;

— закрепление теоретических знаний, формирование умений через выполнение заданий.

Пояснение к работе:

Решение заданий (время занятия: 1ч 30 минут)

Критерии оценивания выполнения практических заданий

— соблюдение алгоритма выполнения заданий;

— правильное и четкое составление схем ситуационных заданий, логичный ответ на задание 4;

— обобщение результатов и вывод о проделанной работе

— определение вопросов, требующих разрешения, не в полном объеме;

— правильное изложение ответа на ситуационные задания, с небольшими недочетами и/или небольшое нарушение логической связи ответа;

— обобщение результатов и вывод о проделанной работе (с небольшими недочетами)

— определение вопросов, требующих разрешения, в минимальном объеме;

— Многочисленные ошибки, затрудняющие понимание ответа на задание;

— Отсутствие вывода о проделанной работе

1.Разработать и составить организационную структуру торгового комплекса, в котором имеются директор ТК, три отдела: бакалейно-гастрономический, мясной, овощной.

2. Определить тип организационной структуры управления.

3. Определите уровни управления в данной организации.

4.Перечислите преимущества и недостатки данной структуры.

1. Разработать и составить организационную структуру управления акционерного общества, в котором имеются:

— общее собрание акционеров;

— Директора: директор по коммерции; директор по общим вопроса; директор по экономике.

— Торговый отдел, главный товаровед;

— Служба главного инженера, Служба инженера по технике безопасности, Служба транспортного отдела, Служба начальника отдела снабжения.

— Планово-экономический отдел, Отдел организации торговли, Бухгалтерия,

2. Определить тип организационной структуры управления.

3. Перечислите преимущества и недостатки данной структуры

1. Разработать и составить организационную структуру фирмы «Стандарт», в которой имеются:

— Руководитель фирмы «Стандарт»;

— Отдел химических продуктов;

— Функциональное обеспечение проекта: производственные мощности, исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, кадры, контроль и бух. учет.

— проекты: Проект «Продукт XXI», Проект «Здорово!», Проект «Эковзгляд»

— последовательность осуществления операций каждого проекта: производственная группа, группа конструкторов-технологов, группа снабжения, кадровая группа, бухгалтерская группа.

2. Определить тип организационной структуры управления

3. Определите уровни управления в данной организации.

Согласны ли Вы с выражением (да/нет):

а). «Чем меньше организация, тем жестче должно быть управление»?

б). «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью » (Питер Друкер);

в). «Чем здоровее отношения в фирме, тем реже болеют сотрудники»
(Закон Джонсона);

г). «Один-единственный работник, неспособный к сотрудничеству, может нарушить работу целой организации, потому что болезнь заразительнее здоровья» (Роберт Хаф).

Какое выражение Вам понравилось больше всего и почему?

По окончанию практического занятия оформите письменный отчет.

Требования по отчету:

1. Отчет о работе должен содержать:

— название и цель работы;

В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

Источник

Технологические карты практических работ по дисциплине «Менеджмент в образовании»

по выполнению и технологические карты практических работ по менеджменту

Составитель: Смирнова Татьяна Сергеевна,

Данное пособие разработано на основе Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования и в соответствии с программой «Менеджмент в образовании» и предназначены для студентов IV курса педагогического колледжа.

Данное пособие составлено в соответствии с программой дисциплины «Менеджмент в образовании» и предназначены для студентов IV курса педагогического колледжа.

Основной целью практических работ является формирование у студентов четкого представления об основных задачах и перспективах развития менеджмента в современных условиях, основных принципах, функциях менеджмента, взаимосвязях внешней и внутренней среды организации, особенностях педагогического менеджмента; владеть информационными технологиями в сфере управления образованием.

Целью данных методических рекомендаций является получение студентами теоретических и практических навыков по основным темам курса.

Основная и общая цель для всех практических работ – поэтапно применять полученные знания на практике, одновременно повторяя и закрепляя полученный материал.

Оцениваются работы следующим образом:

Технологические карты практических работ по дисциплине

«Менеджмент в образовании»

Практическая работа №1

Тема: Определение менеджмента по своему пониманию.

Цель: закрепление полученных теоретических знаний по вопросам сущности и характерных черт современного менеджера.

1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.

2.Менеджмент как наука и искусство.

Содержание практической работы

Задание 1. Определение содержания базовых понятий дисциплины «Менеджмент».

Студенты должны продолжить начальные фразы следующих предложений:

2. Для меня фигура менеджера ассоциируется с личностью.

3. Управлять людьми – это.

4. Для меня менеджмент – это способ.

5. Руководить – значит.

6. Цель менеджера в организации.

Написание эссе: «Роль менеджмента в моей будущей профессии. Менеджер 21 века».

Практическая работа №2

Тема: Ситуации для обсуждения

Цель: отработка на конкретных примерах поведение менеджера и умения решать различные управленческие ситуации.

Формирование коммуникативных навыков.

Развитие умения анализировать различные практические ситуации, аргументировать свою точку зрения.

Формирование практических управленческих навыков.

Содержание практической работы

Задание 1. Объяснить высказывания:

— «Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали». Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать». (Г. Форд)

— «Если в команде нет человека, принимающего решения, то решения никогда не будут приняты». (П. Друкер)

— «Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи». (П. Друкер)

— «Менеджмент — это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов». (Терри Гибсон)

— «Любой эффективный менеджер, если он действительно эффективный, умеет и деньги зарабатывать, и следить за тем, чтобы другие зарабатывали их правильно». (Шен Бекасов)

Задание 2. Решение практических ситуаций менеджерами различных типов. Поведение менеджера в конкретной ситуации.

Получив повышение, вы вдруг начинаете отвечать за деятельность вчерашних коллег и руководите их работой. С одной стороны, хочется оставаться для них «своим», с другой — сами сотрудники могут долгое время «по инерции» не видеть в вас начальника. Ваши действия? Как Вы построите свою работу?

(Нужно отбросить сомнения и воспринимать обретенный статус не иначе как эволюцию деловых отношений. Не забывая, конечно, что это не лицензия на высокомерие, а новая ступень ответственности. При этом есть два варианта: когда сотрудники размышляют, почему вдруг повысили именно вас, и когда все так очевидно, что подобного вопроса ни у кого не возникает. Выберите второй вариант. К тому же у вас есть и весомый бонус: вы занимались тем же, что и ваши сотрудники, поэтому вы «в теме»).

Вопросы для обсуждения ситуации

1. Кто, по–вашему мнению, Анастасия – менеджер, бизнесмен или предприниматель? Каким образом менялось положение Анастасии? Когда она перестала быть наемным работником?

2. Является ли Анастасия производственным менеджером собственного дела?

3. Какие виды работ Анастасия должна выполнять, кроме стрижки газона, с того момента, как стала работать самостоятельно?

4. Почему клиенты предпочитали работать с Анастасией?

5. Какие решения должна систематически принимать Анастасия, что оказывает влияние на эти решения?

6. От чего зависит график работы Анастасии, какие факторы влияют?

7. Что необходимо было иметь, чтобы начать работать самостоятельно?

8. Представьте рабочий день Анастасии, из каких видов деятельности он состоит? Какие функции выполняет Анастасия?

9. Занимается ли Анастасия управлением? Какие виды работы относятся к управленческой деятельности?

10. Что является гарантией успеха для Анастасии?

11. Какие роли выполняет Анастасия?

Управляющий фирмы «Мотор» (директор) г-н А. Смит озабочен состоянием дел компании. Общая ситуация, сложившаяся в компании, явно требует решения при участии акционеров; положение дел в компании уже около года можно расценивать как кризис. Директору следует принять ряд срочных мер. В сентябре 2005 г. Смит обратился в аудиторскую фирму для того, чтобы получить оценку состояния дел. Аудиторы составили отчет, в котором ясно видно, что компания находится на грани банкротства.

Общая информация о фирме «Мотор»:

Фирма «Мотор» создана в 1988 г. Е. Смитом и П. Брауном как мастерская по ремонту автомобилей. В 1989 г. в дело вошли два новых партнера, К. Рем и Б. Клос. Однако юридически отношения между партнерами оформлены не были, такое положение не вызывало беспокойство, так как дела фирмы шли очень хорошо.

В 1999 г. внезапно умер Е. Смит, в дело вошел его единственный сын А. Смит. А. Смит был вынужден оставить свою собственную ферму и магазин розничной торговли и «взять в свои руки» дело отца. А. Смит, став директором, не был уверен, что поступил правильно. Сначала дела в фирме шли очень хорошо. А. Смит был владельцем большей части акций фирмы и вполне компетентно выполнял свои обязанности.

Общая информация об акционерах:

Жена А. Смита – Мария, считает, что ремонтная мастерская это ненадежный бизнес. Она предпочла бы заниматься только фермой и магазином. Считает, что лучше разбирается в этом деле и всегда могла бы оценить состояние дел. А в делах ремонтной мастерской не разбирается, и ей не хотелось бы в них вникать.

У г-на Брауна был магазин запчастей для автомобилей, расположенный недалеко от фирмы «Мотор». Для себя он считает очень важным быть совладельцем авторемонтной мастерской.

К. Рем владеет магазином розничной торговли, аналогичным магазину семьи А. Смита. Расположены магазины были в одном торговом центре. По поводу владения акциями ремонтной мастерской г-н Рем обычно придерживался следующего мнения: «В розничной торговле могут быть спады, а ремонт автомобилей – это устойчивый бизнес. Машины всегда будут нуждаться в ремонте».

Г-н Клок считал необходимым владеть акциями только потому, что получал скидки на ремонт машины. Однако, если ему перестанут предоставлять скидки он, возможно, отказался бы от участия в этом деле.

Ж. Бак является акционером фирмы, не имея никаких целевых установок, он даже не мог объяснить, почему он продолжает оставаться акционером. Автомобильный бизнес не имел ничего общего с его интересами, сфера его деятельности – литература. Однако он высказывался следующим образом: «Я полностью доверяю г-ну А. Смиту. Я не имею представления, что он делает, но я полностью его поддерживаю».

Смит срочно созвал собрание акционеров. Г-н Браун явно раздражен. Г-н Рем переживает о том, что отношения партнерства не оформлены. Перед собранием он заявил, что пора официально оформить состояние дел: «Я не знаю, стоит ли в данной ситуации юридически оформлять наши контрактные отношения, но для меня, очевидно, что надо что-то делать».

Вопросы для анализа:

1. Сформулируйте проблему Фирмы «Мотор».

2. Какие конфликты у владельцев фирмы?

Что Вы предлагаете предпринять г-ну Смиту?

По завершении обсуждения ситуаций на практическом занятии составьте отчет в рабочей тетради и представьте на проверку преподавателю.

Практическая работа №3

Тема: Анализ требований к менеджеру и педагогу.

Цель: изучение сущности и содержания практической деятельности менеджера и педагога; комплексное представление о разделении труда в сфере управления и объеме работ по функциям управления; приобретение навыков управленческого анализа.

Значение понятий «менеджер», «руководитель».

Профессия – менеджер, в чем особенности этой профессии?

Требования к профессиональной компетенции менеджера и педагога.

ВНИМАНИЕ! Для подготовки к практическому занятию необходимо выполнить домашнее задание:

— эссе на тему «Педагог – менеджер?»;

— выписать требования к менеджеру и педагогу.

Содержание практической работы

Задание 1. Обсуждение подготовленных эссе на тему «Педагог – менеджер?» в аудитории. Каждый студент докладывает основное содержание своей работы, отвечает на вопросы аудитории. Затем в рабочих группах по 5 человек анализируют требования к менеджеру и педагогу, выдвигаемые принципами внутришкольного управления. Представляют отчет по итогам анализа. Делают общий вывод, который записывают в тетрадь.

Задание 2. Анализ различных ситуаций с целью выявления оптимальных методов для их решения.

Ситуация 1. Вы работаете мастером в женском коллективе на фабрике детских игрушек. Подчиненные Вам бригады занимаются росписью «лиц» кукол: доводкой штампованных кукол, оформлением и художественной росписью лиц кукол, которые затем отправляют в торговую розничную сеть. В руководстве сложилось мнение, что на участке не все ладится. Отдел продаж уже несколько раз возвращал продукцию с нареканиями от магазина, что у кукол злые лица и покупатели быстро разбирают «веселых» кукол, а «злые» не берут, магазин их возвращает. Приходится переделывать, что достаточно дорого обходится фабрике. Вы решили разобраться с проблемой.

Порядок решения ситуаций:

Обсуждают ситуацию в рабочей группе.

Находят оптимальные методы её разрешения.

Затем все группы высказывают своё решение предложенных ситуаций.

Далее идёт обсуждение по выбору наиболее оптимальных методов из предложенных всеми группами.

Задание 3. Соотнесение понятий «принцип» и «требование».

Требование — действие, выражающееся в настойчивой, категорической, просьбе исполнить что-либо. Требование — условие, стандарт (пример — технические требования к продукту).

Практическая работа №4

Тема: Анализ документов образовательной организации по планированию работы.

Цель: проанализировать документы образовательной организации по планированию работы.

Формировать умения составлять древо целей личного благополучия.

Развивать умения анализа рабочей документации образовательной организации и делать выводы на основе полученных данных.

Формировать умения планирования.

Содержание практической работы

Задание 1. Составить древо целей личного благополучия (в рабочих тетрадях).

После составления представляют свое древо группе и аргументируют, почему именно эти цели они считают первостепенными.

Задание 2. Анализ документов образовательной организации по планированию работы.

Порядок выполнения практической работы.

Студенты разделены на 3 группы.

1 группа анализирует программу развития образовательной организации;

2 группа – план работы на год;

3 группа – план работы на месяц.

Анализ представленных документов в группах (20 минут).

Представление отчёта о проделанной работе.

Вывод: задачи планирования, как функции менеджмента, в образовательной организации.

Практическая работа №5

Тема: Организация процесса делегирования полномочий.

Цель: научить студентов принимать эффективные решения, связанные с делегированием полномочий.

Закрепление знаний об основных требованиях к делегированию полномочий.

Формирование умений по организации процесса делегирования полномочий при решении конкретной задачи.

Содержание практической работы

1.Представить себя менеджером высшего звена управления организацией.

2.Определить весь круг своих полномочий. Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации.

3.Составить список своих заместителей, помощников и консультантов по отдельным направлениям.

4.Распределить в порядке делегирования до 80 % своих полномочий среди сотрудников организации.

5.Проанализировать эффективность принятого решения по делегированию полномочий. Оценить возможные позитивные и негативные последствия данного решения.

Практическая работа №6

Тема: Решение ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности.

Цель : научить студентов принимать эффективные решения, связанные с мотивацией труда персонала.

Анализ различных теорий мотивации.

Решение практических задач, связанных с мотивацией труда персонала.

Поиск путей мотивации в конкретных ситуациях.

Содержание практической работы

Задание 1. Проанализировать теории мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Вопросы для повторения:

Что такое мотивация труда и каковы её критерии?

В чем различие между групповой и индивидуальной мотивацией?

Как определяются степени личностного воздействия руководителя?

Назовите правила и принципы делегирования?

Инструкция: Внимательно прочитайте практические ситуации и с помощью конспекта, интернет ресурсов ответьте на поставленные вопросы.

Практическая ситуация № 1.

Американский предприниматель, владелец крупной компании Генри Форд в 1914 году удивил деловой мир, объявив, что увеличивает минимальную заработную плату в своей компании вдвое, и она составит 5 долл. в день – небывалую по тем временам сумму. Кроме того, он ввёл правило: его сотрудники за каждую новую идею получали лично от хозяина ещё 10 долларов. Неважно, что большинство предложений не использовалось,

зато оставшиеся внедрялись в производство и помогли маленькой компании выйти в лидеры мирового бизнеса. Г. Форд утверждал: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять».

Ответьте на вопросы:

Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

Какие ещё стимулы должен использовать менеджер для мотивации труда персонала?

Является ли заработная плата основным стимулом мотивации? Свой ответ объясните.

Практическая ситуация № 2.

В середине 1990-х годов в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого материального стимулирования исчерпаны. Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке появились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развернув активную деятельность, фирмы набирали большой штат медицинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заключалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на предлагаемые ими лекарства, а аптеки – заказывать соответствующую продукцию. Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифицированных медицинских работников. Многие обладали учёными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3-4 месяца сменился унынием, а через полгода-год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качестве продавца быстро надоела образованным, творческим людям. Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, которой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.

Ответьте на вопросы:

1. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?

Какие факторы мотивации (кроме заработной

платы) вам известны?

Анализируя изложенные причины снижения основного

фактора мотивации – денег,

предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

4.Какое влияние оказывает специфика деятельности предприятий той или иной отрасли хозяйства на мотивацию труда персонала? Приведите пример, согласно получаемой вами специальности.

Практическая работа №7

Тема: Внешняя и внутренняя среда современной ОО.

Цель: закрепление полученных теоретических знаний по вопросам факторов влияния на внешнюю и внутреннюю среду ОО.

Охарактеризовать внутреннюю и внешнюю среду современной ОО.

Разработка программы этичности поведения персонала.

Анализ влияния внешней и внутренней среды на деятельность современной ОО.

составьте матрицу SWOT (проведите анализ) из следующих данных по ОО и сделайте вывод: какие факторов имеют преимущество (способствующие или препятствующие).

Источник