Что нужно сделать лидеру чтобы успешно пройти стадию формирования команды

Как создать успешную команду

Американский предприниматель и легендарный генеральный директор компании «General Electric» Джек Уэлч однажды сказал, что в тот самый момент, когда человек становится лидером, основными факторами в его работе становятся другие люди. И его задачей является ходить рядом с ними, держа в одной руке стакан воды, а в другой – пакет с удобрениями. К команде нужно относиться, как к семенам, которые могут пробиться и стать цветущим садом. Смысл работы лидера состоит в управлении развитием членов команды.

Если вы занимаетесь бизнесом или руководите людьми, значит, вы являетесь лидером команды, и ваши сотрудники играют огромнейшую роль в том, насколько успешной будет ваша компания, и как долго она будет оставаться на плаву. И для достижения успеха необходимо следовать единственно верной формуле – повышать качество своей команды. Повысить же его можно, только руководствуясь эффективными правилами командообразования.

Что такое командообразование?

Для начала отметим, что команда является группой людей, которые объединены общими задачами и целями, соответствующими задачам и целям организации или компании. Команда создаётся под управлением лидера, руководящего её работой, обучающего её членов и создающего связи между ними.

Таким образом, суть команды в её лидере, который является также и наставником и профессионалом в одном лице. По этой же причине особое значение имеет стиль управления, которым руководствуется лидер. Но продолжим…

Над вопросом создания максимально успешной команды уже десятки лет трудятся лучшие специалисты в области менеджмента, а создать такую команду мечтают все руководители и бизнесмены.

Вообще, методов командообразования можно найти достаточно много, но, как и практически ко всему в нашем мире, к этому процессу можно применить ряд основополагающих принципов, о которых мы и поговорим далее.

Как создать успешную команду?

Итак, базовыми правилами создания успешной команды можно назвать следующие:

Представленные четыре принципа можно назвать основными в процессе создания успешной команды. Если поискать, то можно найти разные стратегии командообразования, однако в каждой из них будет иметься то, о чём мы только что говорили.

Но нельзя забывать и ещё об одном важнейшем элементе, который отличает эффективную команду от посредственной – это лояльность.

Коротко о лояльности

Такое качество как лояльность, не является врождённым, и действительно лояльных людей в обществе, как правило, не более 10%. И это служит показателем того, что лояльность должна создаваться, что требует от лидера команды искусного владения любыми управленческими методами.

Сама же лояльность может определяться по-разному, но наиболее точно, применительно к вопросу создания команды, её можно охарактеризовать так: лояльность представляет собой готовность на добровольной основе и без каких-либо принуждений действовать в соответствии с официальными и неофициальными принципами команды. Причём сюда входит не только исполнительность, но также желание добровольно делать что-то во благо команды. Именно по этой причине можно сделать вывод, что если в команде нет лояльности, то и самой команды тоже нет.

И здесь самое время сказать о том, чего не следует делать, чтобы разрушить команду.

Что может разрушить команду?

Команда может быть разрушена, главным образом, тремя факторами:

Согласитесь, что соблюдать принципы командообразования и делать всё возможное для её эффективного функционирования не так уж и сложно. Главное – быть действительно хорошим руководителем, и всегда ориентироваться на информацию, представленную выше.

И напоследок мы бы хотели привести несколько особенностей управления командами в некоторых странах.

Управление командами в разных странах

В управлении командами вообще очень многое основано на традициях, которые сложились в той или иной стране, в том или ином регионе. И системы управления командами можно условно разделить на:

Вкратце о каждой из этих систем.

«Восточная» система

Главной особенностью здесь является наличие высоких внутренних обязательств членов команды перед компанией. Люди в восточных командах очень трудолюбивы и стремятся повысить эффективность рабочего процесса. Ответственность же за результат лежит на команде. Также интересно то, что в компаниях стран Востока используется такая система стимулирования, которая ориентирована на групповую ответственность.

«Азиатская» система

В этой системе отличием является то, что выполнение правил компаний и указаний руководства является беспрекословным и находится под своеобразной защитой. Любая, даже самая незначительная попытка сотрудника к своевольным действиям строго, быстро и показательно пресекается. Подавляющее число команд азиатского типа являются закрытыми, инициатива членов команды минимальна, а все вопросы решаются очень медленно.

«Российская» система»

Для этой системы управления свойственно принуждение. Сотрудники компаний должны делать так, каким говорится. Тут не принято открыто проявлять свои стремления к лучшей жизни и выдающимся достижениям, как и совершать резкие карьерные взлёты. В большинстве случаев наблюдается отсутствие дисциплины или крайне низкий её уровень, а сотрудники способны нарушать любые правила. По этим причинам руководство осуществляется в жёсткой форме.

«Европейско-Американская» система

Эта система также отличается высоким уровнем принуждения, однако, зачастую замаскированным. За улыбкой лидера, его вежливым голосом и желанием выслушать чаще всего скрывается жёсткость и способность быстро расставить всё на свои места. Если сотрудник проявит необязательность или лень, он в мгновение ока может оказаться на улице.

Таковы в самой общей форме особенности управления командами в разных странах.

Мы же советуем вам не ориентироваться ни на одну из вышеназванных систем, а брать во внимание лишь основные правила командообразования, ведь только так вы сможете создать по-настоящему успешную команду.

ВЫ В КОМАНДЕ: А являетесь ли вы командным игроком? А знаете ли вы, какую роль вам нужно играть в команде, чтобы чувствовать себя максимально комфортно и вносить наибольший вклад в общее дело? Если на эти вопросы вы не можете ответить без затруднений, мы рекомендуем вам пройти наш курс по самопознанию, который, помимо вашего места в команде, укажет вам на множество других особенностей вашей личности, которые помогут вам как в командной игре, так и в работе на достижение индивидуальных результатов. Переходите по этой ссылке и начинайте познавать себя (заметим, что курс будет полезен не только тем, кого интересуют вопросы командообразования, но и любому другому человеку).

Источник

Фазы развития команд и роль лидера на каждом этапе

Время на чтение: 5 минут

Как развивается команда и что нужно делать на каждом из этапов формирования команды? Разберемся во всем этом.

Управлять нужно осознанно

Если менеджер решит, что оно «как-то само», то получит результат, который не сможет контролировать. Управлять нужно осознанно. Особенно построением и развитием команды. Цель создания команды – получить новый работающий организм: с вовлеченностью, мотивацией, общей целью.

Чтобы разобраться в понятии и особенностях развития команды, обратимся к самой популярной в мире модели развития команды – Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977). Они описали стадии (фазы) формирования команды с самого начала и до результата.

Итак, люди собираются и называют себя командой, или кто-то их так называет. Дальше команда формируется, развивается, растет, укрепляется. На самом деле сначала это еще не команда, а рабочая группа, которая планирует стать командой.

На стадии формирования группа может демонстрировать эффективность, но в процессе «осваивания» и «притирания» эффективность падает, пока команда не начнет нормализоваться, после чего наконец наступает стабильное функционирование и повышение эффективности. До своей готовности команда проходит целых четыре этапа.

Этапы формирования команды

Согласно модели Такмена и Дженсена, при формировании команда проходит такие этапы:

Этап 1. Формирование

Поведение людей, объединившихся в команду на первом этапе, можно охарактеризовать так:

Люди сосредоточены на освоении ситуации, распознавании социального и рабочего контекста. В это же время выполняются рабочие задания, для которых в сознании участников пока еще не сформированы критерии оценки.

Участники бывают смущены, но не позволяют себе агрессии, поскольку еще не все выяснено, и еще неизвестно, какая реакция может последовать.

Люди на начальном этапе достаточно отстранены друг от друга.

Роль лидера на первом этапе – помочь познакомиться, справиться со страхами, неуверенностью и смущением.

Участникам необходимо объяснить общие цели, ценности, роль каждого.

Важно также познакомить участников с критериями эффективности их работы, с подходами к оценке выполнения задач, а также с возможностями развития и обучения и механизмами помощи при возникновении трудностей.

Лидер должен познакомить участников с тем, куда они попали, как работает эта машина, как ею пользоваться, к чему стремиться и как понять, достигнута ли цель.

Тимбилдинг на командообразование уместен только на этой стадии.

Этап 2. Бурление

Почему авторы так странно назвали второй этап формирования команды? Потому что на этой стадии конфликты неизбежны. Каждый начинает отстаивать свои права. Во-первых, у каждого участника в течение первого этапа достаточно накопилось, во-вторых, поняв механизмы, люди начинают выражать свое отношение к установкам и правилам, искать единомышленников и определять представителей «противоположного лагеря».

Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.

В этот период происходит:

Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.

Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.

Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.

Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.

Этап 3. Нормирование

На этом этапе страсти успокаиваются, и участники:

Если лидер на предыдущих этапах справился со своей ролью – команда задает себе цель, которую хотел задать лидер. Если лидер не справился – команда все равно задает свою цель, но эта цель может не соответствовать производственным целям.

Что делает лидер на этапе нормирования? Его задача – активно участвовать в проработке групповых правил, которые бы устраивали каждого. Он также вместе с участниками корректирует критерии успешности и оценок выполняемых задач. На этом этапе могут вырабатываться правила, не связанные с производством – может разрабатываться внутренний устав команды, регулирующий поведение внутри образования.

Лидеру важно убедиться, что выработаны правила, устраивающие всех, при этом они справедливы и приемлемы.

На этой стадии тоже не проводят объединяющих тимбилдингов, зато проводят фасилитационные сессии, где высказывается каждый участник и сообща вырабатываются общие правила. На этом этапе не стоит экономить. Принятые в таком формате правила – лучший вклад в развитие команды: они будут выполняться без принуждения и восприниматься как естественные.

Этап 4. Функционирование

Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.

На этом этапе можно наблюдать:

На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.

Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.

Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.

Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.

Этап 5. Роспуск/переформирование

Если команда была создана под временную цель – наступает этап роспуска. Этап завершения не должен быть смазанным. Люди испытывают грусть, они успели сблизиться, и расстаться будет нелегко. Подступает неуверенность и растерянность перед следующими этапами. Участники в этот момент нуждаются в обратной связи. Они должны услышать о своих достижениях, о том, как они смогли справиться с вызовами и задачами. Участники должны осознать свои силы и способность справиться с новыми проектами, испытаниями, любыми задачами.

Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.

Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.

Источник

Этапы формирования команды по Такману

Американский психолог Брюс Такман в ходе исследований выявил 4 этапа, через которые должна пройти группа людей, чтобы стать командой. В статье мы рассмотрим каждый из этих этапов, его особенности и действия, которые необходимо предпринимать лидеру для успешного прохождения всех этапов и создания эффективной команды.

Для того, чтобы команда была эффективна, также важна коммуникация внутри группы. Узнать приемы межличностного взаимодействия вы можете у нас на программе «Лучшие техники коммуникации».

Формирование

На этом этапе о команде говорить рано, пока это просто группа людей. Люди ещё не знакомы между собой, поэтому ограничивают себя в проявлении некоторых качеств, стараются произвести хорошее впечатление.

Представления о предстоящей работе нечёткие, члены группы обсуждают предполагаемые цели их сбора. Ещё отсутствует чувство принадлежности группе, люди только начинают осваиваться и идентифицировать себя со своей новой командой. Общие интересы группы не играют ключевой роли.

На этапе формирования первое, что должен сделать лидер, это познакомить всех членов группы друг с другом, объяснить им цели формирования команды и примерный механизм дальнейшей работы. Желательно сразу распределить обязанности и ответственность. Кроме этого необходимо создать непринуждённую атмосферу, в которой члены формирующейся команды будут чувствовать себя комфортно.

Бурление

На этом этапе члены будущей команды открываются друг другу. Первое впечатление получено, цели выявлены. Возникают первые разногласия. Могут оспариваться пути к достижению цели, под сомнение могут поставить компетентность руководителя, справедливость распределения ролей и обязанностей.

О командной работе речи ещё не идёт: центральное место занимают внутренние конфликты. Конечно, споры могут и не возникнуть, но подобное происходит редко. У каждого человека свои взгляды на работу, а также в команду может попасть изначально конфликтный человек.

Происходит взаимопроверка участников группы, решаются межличностные конфликты. Члены группы настраиваются на совместную работу, готовятся идти на риск и добиваться необходимого результата.

Лидеру на этом этапе нужно помогать участникам разрешать конфликты и разногласия, он должен организовать конструктивное обсуждение, ведущее к результату, а не бессмысленным спорам.

Нормирование

Члены группы определяют правила и нормы, которые будут регулировать дальнейшую рабочую деятельность. Определяется стиль руководства, план работы и т.д. и т.п. Роли окончательно распределены, сценарии взаимодействия продуманы.

Происходит активное сотрудничество, участники группы помогают друг другу, всячески поддерживают и воодушевляют. Формируются системы принятия решения, контроля и обратной связи.

Лидер при этом играет важную роль: во многом именно от него зависит формирование механизмов работы команды. Он должен помочь команде организовать свою деятельность максимально эффективно.

Также лидер обязан сплотить коллектив, сделать его именно командой, одним целым. В том числе необходимо согласовать индивидуальные интересы каждого члена команды с общими целями с задачами.

Функционирование

На финальном этапе формирования команда уже представляет собой единое целое, эффективно организована и способна достигать необходимых целей.

Проблемы команды становятся общими и не остаются без внимания всех её членов. Также на этапе функционирования члены команды активно помогают друг другу, устанавливаются крепкие межличностные отношения.

Комфортная атмосфера в коллективе способствует росту продуктивности и повышению уровня мотивации всех членов команды. Наблюдается как активный командный рост, так и личностный.

Лидер должен оценивать деятельность команды и при необходимости корректировать её работу. Необходимо давать членам команды обратную связь и обсуждать с ними проблемы и возможности её развития. Лучшие предложения нужно внедрять.

Для становления команды необходимо пройти все 4 этапа. И в ваших силах помочь членам коллектива пройти их все, причём как можно быстрее. Но, естественно, это лишь поверхностная информация, и чтобы более подробно и профессионально разобраться в вопросах формирования команды, настоятельно рекомендуем пройти наш курс «Командообразование», где мы во всех деталях разбираем эту тему.

Источник

Создание эффективной команды. Практические советы

Прежде чем мы начнем разбираться в создании эффективной команды, сначала рассмотрим, как и почему важно понять роль вашей личности и стиля руководства в общем успехе коллектива. Само собой разумеется, как лидера, ваше поведение будет оцениваться вашими сотрудниками, поэтому важно понять, как они вас видят со стороны и как вы себя преподносите.

Когда мы говорим о презентации себя, мы имеем в виду лидерские качества или логику ваших действий. Это умственная и эмоциональная подготовка, необходимая для успешного лидера. Вот несколько способов, с помощью которых вы можете укрепить свои лидерские навыки прежде, чем начнете создавать эффективную команду:

Как лидеры готовятся создавать эффективную команду

Как лидер, ваша работа состоит в том, чтобы использовать вашу индивидуальность и навыки для преобразования группы людей в работающую команду. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы улучшить свои шансы на успех – это лучше понять, что движет вами и вашими собственными решениями.

SWOT – это сокращенно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Умение четко определить эти четыре элемента поможет вам более эффективно управлять поведенческими изменениями. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, и работая над ними вы способны их изменить. Угрозы и возможности являются внешними факторами. Их изменение, как правило, находится вне вашего контроля, но как вы реагируете на них, зависит от вас.

Найдите пример SWOT-матрицы чуть ниже и начните ее заполнять. Очередность не имеет значение. Не скромничайте, когда перечисляете свои сильные стороны. Учитывайте такие характеристики, как умение слушать, или то, что у вас имеются какие-то специфические навыки, или вы обладаете хорошим чувством юмора. Может быть, вы можете следовать указаниям, вы не злопамятны, креативны или любопытны. Если у вас возникли проблемы с определением своих сильных сторон, спросите людей, которые вас знают.

Теперь перечислите свои слабые стороны. Как пример, это может быть: медлительность, повышенный стресс, микроменеджмент, боязнь конфликтных ситуаций.

Теперь перейдем к возможностям, которые являются позитивным внешним фактором. Примеры: показать свою ценность для компании, зарекомендовать себя как лидера в данной организации или новые знакомства в данной отрасли.

Угрозы являются негативными внешними факторами. Примеры могут включать как дополнительную рабочую нагрузку и дефицит свободного времени. Ревность членов команды, если вас выберут в качестве лидера коллектива.

С помощью данной информации вы выбираете действия, которые хотите предпринять. Вы можете подчеркнуть свои сильные стороны, усовершенствовать свои слабые стороны, использовать возможности или нейтрализовать угрозы, когда вы взаимодействуете с ними.

Этапы развития команды

Начнем с этапа формирования. Люди, сформированные в команду, впервые начинают ощущать каково это быть членом данного коллектива. На этом этапе важно, что цель команды ясна и выработаны основные правила.

Каждый участник должен четко понимать, почему коллектив существует, кто его члены и каковы его цели, а также, как члены коллектива будут работать вместе. Стадия формирования происходит в командах, независимо от того, состоят они из сотрудников, которые знакомы друг с другом и имели опыт работы в команде или работников, которые впервые находятся вместе. Правильные мероприятия в виде тренингов или ролевых игр, помогает членам коллектива быстро привыкнуть друг к другу, научиться совместно разрабатывать стратегии решения определенных задач, понять миссию команды, а также ее цели и ожидания.

Подобные действия могут предсказать, как коллектив будет вести себя, когда он начнет свою работу. Это возможность рассмотреть кадровое, структурное и тактическое поведение, которое, если его оставить без внимания, может негативно повлиять на эффективность команды.

Как лидер, вы играете важную роль на этапе формирования команды, потому что роли и обязанности членов коллектива еще не ясны. Здесь ваши усилия и внимание к собственной подготовке начинают окупаться. Будьте готовы задавать много вопросов новоиспеченным сотрудникам.

Скорее всего, вы услышите их волнения о перспективах коллектива и неуверенность в жизнеспособности проекта. На данном этапе вы моделируете поведение, которое будет влиять на то, как команда продвигается к своей цели. Важно быть активным слушателем, принимать разногласия, задавать вопросы и быть максимально открытым.

Не ожидайте, что люди будут командными игроками на данный момент, так как еще нет коллектива в прямом понимании. Это люди, которые не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы начать доверять. Они все еще заботятся о себе. Как только коллектив четко осознает свою миссию и цели, каковы его функции и направления развития, сотрудники будут преданы своему делу и этап формирования по существу завершится.

Стадия шторма – это критическое время для вас и команды, потому что, если проблемы не будут решены конструктивным образом, команда может потерпеть неудачу.

Цели и процессы, которые были настолько ясны и достижимы на стадии формирования, теперь кажутся неточными. В команде начинают формироваться альянсы, когда участники сталкиваются с проблемами, связанными со стилем работы коллег или личностными качествами. Отдельные работники начинают проявлять лидерские качества. Чувство разочарования и гнева начинает выражаться по любому поводу, будь то способность коллектива достигать поставленных целей, прилагаемые усилия конкретными сотрудниками или даже ваш стиль руководства и ваши способности.

Когда наступает стадия шторма, желательно немного отступить от происходящих процессов внутри коллектива и стать объективным наблюдателем. Обратите внимание на повышение уровня стресса сотрудников. Предупреждающими знаками могут быть: обвинение отдельных людей в ошибках, недостаток общения или обвинение других в том, что они не выполняют свою работу. Обращайте внимание еще на такие нюансы:

Во время шторма, вы, как лидер, должны своевременно направлять коллектив в нужное русло. Возможно, вам придется внести коррективы в области постановки целей, ролевой ответственности и/или выполнения задач. Команде может потребоваться пересмотреть групповые процессы, чтобы учесть любые неожиданные реалии.

Вы можете свести к минимуму изменчивый эффект стадии шторма, подготовив и спланировав его во время формирования команды. На данном этапе убедитесь в наличии у вас навыков общения и управления конфликтами. Концепция активного общения – это хорошее начало в решении конфликтных ситуаций.

Различия во взглядах и мнении должны приветствоваться, т.к. эти разногласия все равно неизбежны. Поощряйте людей выражать свои идеи, перефразируя то, что другим может не понравиться и убедитесь, что у всех одинаковое понимание командного взаимодействия. Есть хорошее выражение «Когда эмоции возрастают, логика снижается». При разрешении конфликтов обязательно решайте проблемы как можно скорее. Сохраняйте спокойствие, чтобы эмоции не усиливались и не нарушали логику.

После прохождения взлетов и падений этапа шторма команда входит в более спокойные воды стадии нормализации. Здесь группы людей начинают выглядеть и вести себя как единая эффективная команда. Поскольку общее видение было достигнуто, моральный дух коллектива на этом этапе, вероятно, будет высоким. На данной стадии участники перешли с позиций «я» и «они» первых двух этапов и превратились в нечто большее, чем мы. На этапе нормализации общение открытое, обратная связь должна быть конструктивной.

Поскольку члены команды сознательно работали над своими различиями, у них теперь больше времени и возможностей сосредоточиться на проекте. На данный момент коллектив верит в себя и свои способности. Они демонстрируют тональность уверенной и эффективной группы, которая способна достигать желаемого результата и подразумевает, что участвующие лица имеют четкое представление о своих ролях и целях.

Важно помнить, что все четыре этапа не имеют линейного направления и в любое время команда может вернуться в предыдущую стадию. Поэтому всегда существует вероятность того, что команда может вернуться в стадию шторма, когда возникнут проблемы из-за нерешенных или неучтенных проблем.

Как лидер, ваша роль на этапе нормализации состоит в том, чтобы поддерживать коллектив, когда он выполняет свою работу, и помогать вносить дальнейшие коррективы в курс по мере необходимости.

Так как команда развивается благодаря сотрудничеству и совместной работе, ищите способы укрепления отношений между сотрудниками проводя такие мероприятия как: выездные сборы, командные спортивные состязания или благотворительная работа, проводимая всей командой. Каналы связи должны быть открытыми между вами и участниками, а также между самими участниками.

На этапе нормализации, члены команды должны иметь возможность выражать различия во мнениях, не скатываясь в обиду и гнев. Теперь они научились конструктивно выражать критику.

Если раньше вы концентрировались на отдельных людях и их взаимоотношениях, то теперь стоит сфокусироваться на самой команде. Как только вы обнаружите взаимодействие в коллективе, вы поймете, что находитесь на стадии нормализации. Вы увидите это, когда сотрудники начнут активно делиться результатами своей работы, будут довольны своими собственными правилами, ролями, обязанностями и в случаях разногласий, будут держаться в стороне от конфликтов.

Этап исполнения. В коллективе наблюдается заметная гармония, высокий уровень производительности, эффективное управление конфликтами, максимальное развитие потенциала как группы, так и отдельных лиц в эффективной команде. Теперь команда решает свои собственные проблемы, потому что она рассматривает ошибки и просчеты как возможности для творческого решения задач, а не как повод для вины и разногласий.

На этом этапе участники могут быть объективными в отношении своего поведения и могут давать и получать конструктивные отзывы. Независимо от того, подошла ли команда к концу своей миссии и будет ли она расформирована или останется самостоятельной единицей, это хорошее время, чтобы проанализировать, через что прошел коллектив, чтобы стать эффективной командой. Достижение этого рубежа приносит большое удовлетворение. Это, безусловно, время для размышлений. Уроки и идеи, полученные на каждом из четырех этапов, теперь можно идентифицировать, зафиксировать и использовать в будущем.

Типы команд в бизнесе

Интактные команды (не вовлеченные в какой-либо процесс), также называемые рабочими группами, строятся вокруг общего продукта, процесса или услуги. Отдел обслуживания клиентов является примером интактной команды. К ним относится персонал, обслуживающий вас в ресторане, операторы сборочной линии или сотрудники, работающие в региональном офисе продаж. Данные команды постоянны, поэтому работа изо дня в день в одном и том же физическом пространстве означает, что между людьми существует хорошая межличностная связь, а также возможны межличностные трения.

Здесь присутствует культура открытого общения, а личностное развитие, награды и признания имеют большое значение для эффективной и серьезной работы интактной команды. Данные коллективы бывают всех конфигураций, размеров и степеней самоуправления, от очень маленькой автономии до полного самоуправления. Они устанавливают, планируют и выполняют свои обязанности с ограниченным контролем или вообще без него.

Самостоятельные команды были важным фактором развития организаций с 1980-х годов. Именно тогда концепции постоянного улучшения и контроля качества стали преобладающими, поскольку компании искали способы улучшения продуктов, услуг и процессов. Этот совместный подход основан на теории, что те, кто на самом деле выполняет работу, лучше всего знают, как все устроено и как эту работу можно улучшить. Это объединяет бизнес-цели компании с общими потребностями людей.

К преимуществам интактных команд можно отнести их причастность к процессу и результатам работы организации. Они также способны принимать решения, и это обычно приводит к повышению морального духа. Они пользуются большей свободой в области командных инноваций, что помогает укрепить доверие и сотрудничество. Наконец, они используют возможности саморазвития, которые улучшают их собственные навыки.

Проблемами данных команд является общее рабочее пространство, которое может отвлекать от работы из-за социальных связей между членами команды. Межличностные конфликты также могут возникать и разрушать моральное состояние.

Кросс-функциональные команды состоят из сотрудников разных отделов и людей с разным опытом. Это могут быть представители из отдела бухгалтерии, отдела кадров, маркетинга, отдела производства, инжиниринг и т.д. Все они работают над общей целью, проблемой или задачей. Например, как новая компьютерная система повлияет на каждый отдел. В команде присутствует полное равенство всех членов коллектива. Когда миссия завершена, команда может расформироваться.

Разнообразие знаний и опыт, представленные участниками, означают, что у команды есть богатый спектр ресурсов, информации, навыков и идей для тщательной проработки поставленной задачи. Проблемы рассматриваются с разных сторон, что повышает эффективность и креативность. Кроме того, работа с теми, кто имеет разный опыт, помогает сотрудникам увидеть более широкую картину.

Основываясь на этом показателе, у вас есть только один из четырех шансов на успех. Вот несколько способов, как можно улучшить эти шансы:

Виртуальная команда – это группа людей, часто разбросанных по разным часовым поясам, из разных культур, говорящих на разных языках, которых объединяет общая цель.

Одно из исследований показало, что 79% работников интеллектуального труда были случайными или частыми членами виртуальной команды. И в целом, около 46% организаций используют виртуальную совместную работу.

Традиционные и виртуальные команды проходят через те же этапы развития команды Такмана. Но динамика, которую испытывают участники виртуальных команд, более сложная. Члены виртуальной команды остаются на связи благодаря технологиям, и именно эта зависимость от виртуального общения усугубляет географические и культурные различия.

Что делает эффективную виртуальную команду такой сложной? Во-первых, отношения внутри виртуальных команд сложнее построить, потому что трудно наладить отношения с кем-то, кого вы видите или слышите только онлайн. Во-вторых, командные взаимодействия часто ориентированы только на задачи из-за ограниченности времени связи.

Исследования показывают, что стиль лидерства оказывает большее влияние на эффективность виртуальных команд, чем на традиционные. Поэтому для вас важно разработать стиль, который представляет собой сочетание разных вариантов лидерства. Вот несколько способов, как это можно достичь:

Концептуально, эти предложения не очень отличаются от тех, что нужно любой команде. Но главная проблема виртуальных команд – это сохранение эффективной связи между участниками для наилучшей продуктивности.

Ключевые элементы создания эффективной команды

Определение и формулировка миссии четко и кратко сообщает цель создания эффективной команды. Это побуждает людей действовать в нужном направлении. Это источник вдохновения для вашего коллектива, который позволяет участникам узнать, чего вы добиваетесь. Миссия состоит из цели и определяет дальнейшее принятие решений. Миссия отвечает на два простых вопроса: что собирается делать команда и как это будет происходить?

Мы кратко рассмотрели, что такое миссия и почему это важно. Вот несколько советов по созданию миссии для вашей будущей эффективной команды:

Помните, что миссия представляет собой философию. Она включает в себя основные ценности и убеждения эффективной команды. Старайтесь периодически к ней обращаться, чтобы оценить прогресс, достигнутый вашей командой в достижении ее цели.

Не важно с какой целью создается ваш коллектив, для постоянной работы или только для конкретного проекта, всегда важно создать правильную систему оценки эффективности. Система оценки мгновенно определяет проблемы с планом или процессом. Это помогает команде внести коррективы в свой курс до того, как проблема зайдет слишком далеко. Регулярная оценка полезна для выявления проблемы и применения найденных решений в случае ее возникновения в будущем.

Цель оценки состоит в том, чтобы постепенно повысить эффективность вашей команды или организации за период времени путем оптимизации рабочих процессов, а также изменения или устранения тех, которые не работают. Простая эффективная модель оценки называется Плюс/Дельта (PLUS/DELTA).

В присутствии команды, нарисуйте линию посередине листа бумаги. Левую часть отметьте как плюс (+), правую часть отметьте дельтой (∆). Под плюсом напишите, что сработало за время совместной деятельности, под дельтой напишите то, что можно улучшить. Основное внимание уделяется оценке процесса, а не обвинению в неудачах. Описание того, что сработало, даст команде чувство удовлетворения и выполненного долга. Спрашивая команду, что можно сделать лучше, вы даете им подумать о направлениях, которые не показывают свою эффективность и в то же время высказать свои идеи по усовершенствованию.

Оценка эффективности команды отличается от оценки эффективности отдельного члена команды. С командой вы смотрите на общую производительность, являются ли встречи продуктивными, достигает ли команда поставленных целей, присутствует ли дух сотрудничества?

В оценке сотрудника вы смотрите на то, как этот человек функционирует в команде. Сотрудничает ли он с другими членами команды, предлагает ли он идеи на собраниях, является ли он надежным и эффективным в выполнении своих задач? Основной целью оценки отдельных сотрудников является измерение вклада человека в командный результат.

При настройке системы оценки отдельных участников, не забудьте сначала определить объективные показатели для каждого из них. Это нужно сделать для того, чтобы вы смогли измерить результат в будущем. Затем, разработайте форму оценки, чтобы сделать процесс последовательным и сопоставимым. Затем установите график оценки, чтобы все знали, что ожидать и когда.

Организация и управление командными встречами

Продуктивная коллективная встреча – это возможность для сотрудников обмениваться ключевыми данными, провести поиск необходимых решений, построить отношения в коллективе. На непродуктивных собраниях члены команды чувствуют, что их время потрачено впустую, заявленная повестка дня не соблюдается должным образом, они не включены в дискуссии или отсутствуют важные члены состава команды.

Чтобы избежать негативных последствий, важно понимать, как способствовать эффективной встрече:

Все время и усилия, затраченные на планирование, будут потрачены впустую, если решения, принятые на совещании, не приведут к достижению желаемых результатов. Убедитесь, что у каждого пункта повестки дня имеется ответ на следующие вопросы: Какое следующее действие? Кто несет ответственность за реализацию этого действия? Когда оно будет завершено?

Эффективные команды могут принимать решения и решать проблемы лучше, когда между участниками имеются разногласия. Отсутствие разногласий не обязательно является признаком успешной команды. Это может лишь означать, что команда боится конфликтов, а боязнь конфликтов – это один из пяти слабостей коллектива, описанных Патриком Ленсиони в его книге «Пять пороков команды».

В процессе консенсуса, команды стремятся привлечь как можно больше участников и мнений в групповые дискуссии. Зная, что существуют разногласия, они по-прежнему стремятся к как можно большему согласию в отношении результатов обсуждений. Некоторые могут не согласиться с планом А для решения проблемы, другим не нравится план Б. Задача состоит в том, чтобы придумать план C, D или даже E, которым все будут довольны.

Помните, что процесс принятия решений на основе консенсуса не основан на том, что кто-то уступает, а кто-то побеждает. Здесь речь идет о создании единства в вашем коллективе.

Источник