Что нужно сделать руководству чтобы овладеть выгодами

7 советов по повышению эффективности руководителя

На правах рекламы

В условиях постоянно возрастающей конкуренции как на рынках товаров и услуг, так и в сфере трудоустройства большинство руководителей разных уровней задаются вопросом повышения личной эффективности. Умение успевать больше и достигать максимального количества поставленных целей без ущерба здоровью и личному времени – это возможность обеспечить стабильный рост и развитие не только своей компании, но и самого себя.

Для повышения собственной эффективности руководителям необходимо постоянно заниматься развитием управленческих, коммуникативных навыков и самоорганизацией. Вот несколько советов, следуя которым можно заметно улучшить собственный уровень, не прибегая при этом к услугам дорогостоящих бизнес-тренеров и консультантов.

Управленческие навыки

1. Планирование и целеполагание

У вашей компании есть стратегия? Вашей команде понятно, куда надо двигаться? В основе любой успешной деятельности лежит постановка целей, то есть обозначение того ориентира, на который вы и ваша команда должны будете равняться. Именно относительно поставленных целей можно судить о рациональности и необходимости тех или иных шагов. Цели должны быть реалистичными, измеримыми и достижимыми. Следует учитывать, что слишком легкие цели расслабляют людей, равно как и слишком отдаленные и туманные. Вы достигнете наилучшего результата, если позволите своим подчиненным не просто участвовать в формулировке целей, но и ставить их перед собой самостоятельно.

2. Постановка задач

После того как вы определили ориентиры и построили долгосрочные планы, распределите обязанности, обозначьте задачи и назначьте ответственных. При формулировке задач следует придерживаться тех же принципов, что и в постановке целей. Задачи должны быть максимально ясными и четкими, измеримыми (люди должны понимать, по какому принципу будет оцениваться результат их работы), достижимыми (сотрудникам необходимо объяснить, за счет чего задача может быть решена), актуальными (задача должна соотноситься с конечной целью) и ограниченными во времени.

3. Контроль

Контроль выполнения – неотъемлемая часть любой задачи, о которой, к сожалению, многие руководители забывают. Зачастую бесконтрольная деятельность неэффективна. У большинства сотрудников любой отдельно взятой команды не хватит достаточного уровня самоорганизации и самомотивации для стабильной работы в отсутствие контроля сверху.

4. Делегирование

Делегирование полномочий – не слабость и беспомощность, как некоторые руководители думают, а острая необходимость разгрузить себя от рутинной работы в пользу более эффективного применения собственных навыков и знаний. При делегировании важно помнить о том, что каждый должен делать свою работу. Распределяйте задачи, четко разграничивая функции и обязанности сотрудников, не допуская дублирования. Порученная одновременно двум людям задача с большей вероятностью не будет выполнена.

Навыки самоорганизации

5. Управление временем

Успех руководителя напрямую зависит от того, как он умеет распоряжаться своим временем. Для начала необходимо проанализировать свой подход к работе и выявить те зоны и сферы, которые съедают больше всего времени. В большинстве случаев проблемы в постоянном переключении между задачами и письмами, а также в отсутствии фокусировки на чем-то конкретном.

Возьмите за правило составлять план дел на день/неделю вперед, держите этот список перед глазами и выполняйте его согласно выставленным приоритетам. Важна регулярность. В дальнейшем вы привыкните фокусироваться на конкретной задаче и действовать не отвлекаясь.

6. Структурирование информации

80% корпоративной информации – это неструктурированный контент, а 30% времени сотрудника в среднем тратится на поиск нужной информации.

Согласно многочисленным исследованиям, объем информации, аккумулируемой компаниями, удваивается каждые 18 месяцев. Такой рост объясняется в том числе распространением новых типов данных, в частности звуковой и видеоинформации. В этих условиях необходимо обеспечивать и поддерживать порядок в документах и других видах информации.

7. Саморазвитие

Сложно переоценить значимость саморазвития – это и расширение возможностей выбора, с кем и где работать, повышение уровня доходов и просто уверенность в завтрашнем дне. Саморазвитие необходимо в том числе для того, чтобы овладеть всеми вышеперечисленными качествами и навыками.

Что делать? Читайте больше и регулярно. Знакомьтесь с опытом успешных людей в вашей и других сферах. Старайтесь окружить себя целеустремленными и позитивными людьми. Фиксируйте новые идеи и воплощайте их в жизнь. Что бы вы ни делали, и в этом вопросе важна регулярность и последовательность. Уделяйте самосовершенствованию хотя бы полчаса в день, и уже через 3–6 месяцев будут заметны первые результаты.

Коммуникативные навыки

Среди ключевых коммуникативных навыков, необходимых руководителю, стоит выделить:

Одной из таких программ является и онлайн система управления проектами TeamBridge.

TeamBridge – облачный сервис, поэтому использовать его вы можете из любой точки, где есть Интернет.

Система управления проектами TeamBridge предназначена для:

Удобная мобильная версия позволит быть в курсе рабочих процессов, даже если вы находитесь вне офиса. Мы разрабатывали TeamBridge, принимая во внимание занятость людей и современный ритм жизни. Именно поэтому все интерфейсы системы наглядны, а ее логика предельно проста.

Источник

4 совета начинающему руководителю

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Пора расти? Как просить повышения в должности

⏱ Время прочтения — 5 минут

1. Проанализируйте собственную эффективность и полезность

Если вы хотите получить повышение в должности, в первую очередь вам нужно понять, какие у компании ожидания от вас и какую ценность вы представляете для компании. Проанализируйте собственную эффективность: насколько хорошо вы справляетесь с текущей работой, что можно улучшить? При этом важна не только ваша личная оценка, но и взгляд со стороны. Попросите коллег или руководителя дать обратную связь по вашим профессиональным навыкам и личностным качествам. Возможно, окружающие видят те качества, которые могут помешать повышению в должности, а вы их попросту не замечаете или не считаете критичными.

Например, вы постоянно жалуетесь или сопротивляетесь всему новому, и это совсем не те качества, которые компания хотела бы видеть в будущем руководителе.

Такой анализ поможет провести инвентаризацию своих навыков и качеств, выделить сильные стороны и зоны роста, разработать план повышения эффективности, профессионального и личностного роста.

2. Присмотритесь к сотрудникам, которые уже получили повышение

Присмотритесь к коллегам, которые получили повышение в последнее время. Попробуйте найти между ними что-то общее, возможно, у них есть схожие черты характера и поведения, они проявляли инициативу или достигали чего-то значимого перед повышением.

Эти наблюдения покажут, какие результаты работы и качества важны для руководства компании, когда оно принимает решение о повышении того или иного сотрудника.

Так вы сможете понять, какие навыки вам нужно развивать или на чем сконцентрироваться в работе, чтобы обратить на себя внимание как на перспективного кандидата для повышения.

3. Будьте заметны

Безусловно, упорный труд очень важен, но все ваши усилия могут остаться незамеченными, если коллеги и руководитель о вас не знают. Если вы хотите убедить работодателя в том, что вы заслуживаете повышения, вы должны быть заметны за счет своих инициатив и вклада в компанию.

Ищите ситуации, в которых можно проявить инициативу и продемонстрировать свои знания и навыки, например, на общих собраниях, брейнштормингах, оценках эффективности работы компании. Активно участвуйте в корпоративных проектах и мероприятиях — это отличная возможность продемонстрировать свои лидерские качества, коммуникативные навыки и организаторские способности.

4. Развивайте и демонстрируйте свои лидерские качества

Повышение в должности часто предполагает расширение полномочий в области управления персоналом, поэтому важно постоянно совершенствовать свои лидерские навыки.

Что можно сделать, чтобы развить и продемонстрировать свои лидерские качества:

5. Решайте проблемы и будьте позитивным

В каждой компании есть процессы, которые можно оптимизировать, и проблемы, требующие решения. Выявление таких проблем и процессов, а также разработка (и по возможности реализация) инициатив по их решению и улучшению поможет выделиться в команде, продемонстрировать стремление к повышению эффективности работы и лидерские качества.

Сохранять спокойствие и оставаться позитивным даже под давлением и в периоды кризисов — одно из важнейших качеств хорошего лидера. Старайтесь развить в себе эти качества.

6. Будьте терпеливы

Не всегда повышение можно получить сразу — иногда на это может потребоваться довольно много времени. Важно иметь высокий уровень мотивации, чтобы придерживаться правильного направления. Постоянно напоминайте себе о причинах, почему вы хотите и достойны повышения, чтобы усерднее работать над достижением своей цели.

7. Проведите переговоры

Итак, вы готовы к разговору с руководителем.

В первую очередь выберите подходящее время и место для разговора.

Лучше заранее договориться о встрече, а не начинать разговор спонтанно, например, на корпоративных мероприятиях или в рамках рабочих встреч.

Если в компании практикуется регулярная аттестация или оценка персонала, идеально провести подобный разговор в этот период. Однако, если вы видите, что компания переживает не лучшие времена, маловероятно, что в этот момент вопрос о повышении будет уместен.

Подготовьтесь к разговору. Составьте план того, что вы будете говорить, отрепетируйте свои аргументы и ответы на возражения (можно записать репетицию на видео и провести работу над ошибками).

Плохая идея аргументировать свое желание получить повышение словами: «Я работаю уже три года, ни разу не был в отпуске, никогда не брал больничный, работаю без выходных». Такие аргументы могут вызвать скорее негативную реакцию.

Уж тем более не стоит ставить работодателю ультиматум: «Или вы меня повышаете, или я увольняюсь». Это может только навредить вам, особенно если вы на самом деле не хотите и не готовы увольняться.

В разговоре лучше концентрироваться на том, какую пользу вы принесли компании и почему вы ценный сотрудник. Соберите аргументы, которые подтверждают, что вы заслуживаете повышения: это может быть, например, список ваших достижений (в идеале оцифрованный, с конкретными результатами/цифрами улучшения показателей), предложенных инициатив и реализованных проектов.

Продумайте ответы на возможные вопросы, а также решите для себя, на что вы готовы, а на что — нет. Ведь предложение работодателя может оказаться не совсем таким, как вы ожидали.

Будьте готовы обсуждать компромиссы или услышать «нет»: всегда есть вероятность того, что руководитель ответит отказом. Это не значит, что переговоры на этом заканчиваются: в данном случае можно спросить, что вам нужно сделать, чтобы получить новую должность (тем самым продемонстрировав мотивацию и настойчивость в достижении цели), а также уточнить, когда вы сможете вернуться к разговору о повышении.

🚩 Материал был полезен? Поделитесь им с друзьями в соцсетях!
Кнопка репоста — в «шапке» статьи ⏫

Источник