Что общего между управлением и искусством

Экзаменационная шпаргалка по дисциплине «Менеджмент»

Экзаменационная шпаргалка по дисциплине «Менеджмент» 😉

Понятия «управление» и «менеджмент», главные характеристики.

Стратегическое управление организацией.

Проектирование организационных систем управления.

Что общего между управлением и искусством?

На чём основывается утверждение о том, что управление является наукой?

Система коммуникаций в организациях.

Принципы управления организацией: понятия, общие, частные и ситуационные принципы.

Что составляет фундаментальную основу науки управления?

Меняется содержание принципов управления в разные периоды общественно-экономического развития и почему?

Организационно-экономическая и управленческая культура.

Разделение труда в управлении: функциональное, структурное, вертикальное, горизонтальное, технологическое и профессионально-квалификационное.

Имидж организации – целостная система.

Управляемость и партнерство.

Закон доходчивости информации.

Закон устойчивости информации.

Что представляют собой функции управления?

Понятие о власти и её формы.

Какие функции выполняет руководитель организации?

Закон эффективного осмысления.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации.

Имеются различия в требованиях к руководителям разного уровня?

Какие виды задач и роли являются главными в работе руководителей разных уровней?

Закон социальной загрузки.

Процесс и методы управления.

Внешняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Закон единства анализа и синтеза.

Внутренняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Закон информированности и упорядоченности.

Статистическая и динамическая организации.

Закон композиции и пропорциональности.

Закон развития деловых организаций.

Цели организации и их классификация.

Управление по целям.

Закон самосохранения и борьба организаций за выживание.

Определите понятие «организация».

Особенности социальных законов.

Формальные и неформальные составляющие организации.

Система законов организации и их роль в развитии и функционировании организации.

Социальная организация как система, её элементы.

Структура и иерархия в организациях.

Типы организаций и их классификация.

Организация как система.

Общественное разделение труда.

1.Понятия «управление» и «менеджмент», главные характеристики.

Стадия управленческого процесса;

Совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств научного управления;

Имеет практическую цель – достижение высокой эффективности деятельности, лучшего использования ресурсного потенциала;

В данной социальной группе (организации, фирме, компании).

Менеджмент – это процесс научного управления чьей-либо деятельностью с целью достижения ее высокой эффективности, лучшего использования ресурсного потенциала данного социального объединения.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

О сновные характеристики менеджмента :

— Особый вид управления, присущий рыночной экономике.

— Основывается на экономических методах управления и ориентирован на получение прибыли (дохода).

— Управление, направленное на достижение эффективной организации труда, постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

— Профессиональное управление (вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, разработка нововведений, тактики и стратегии развития организации и т.д.).

— Система гибкого управления, позволяющая своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

— Наука и искусство организации и координации совместной деятельности людей, умение работать с ними.

2.Стратегическое управление организацией.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

— корпоративную стратегию – стратегию организации в целом. Например, стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка);

— бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации. Например, стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании;

— функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Например, стратегия управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Стратегическое управление – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

2) внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий и организационных изменений.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Система управления организации включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения.

Объекты стратегического управления сгруппированы в три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Проблемы стратегического управления заключаются в следующем. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированны в будущее и направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов).

Проблемы, связанные неконтролируемыми внешними факторами.

В настоящее время выделяются 2 направления развития стратегического управления:

— регулярное стратегическое управление – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования

— развитие стратегического управления – стратегическое управление в реальном масштабе времени. Оно связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

3.Проектирование организационных систем управления.

Все организационные системы создаются людьми и до начала реального функционирования проходят через этап проектирования.

Чтобы спроектировать как простую, так и сложную систему, которая выполняла бы все поставленные перед ними задачи, необходимо соблюдать определенные положения, правила, принципы и процедуры. Прежде всего, необходимо осуществить декомпозицию системы, которую необходимо спроектировать. Декомпозиция (дробление, расчленение) систем продолжается до тех пор, пока не будет достигнута “простая” или “коренная” система n-го уровня (порядка).

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

разделение труда и специализация;

департаментализация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее зависимости;

распределение полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Основные принципы проектирования систем:

Система должна быть одновременно как пассивной, так и активной.

Проект должен исходить из того, что система почти всегда находится в состоянии динамического неравновесия. Человеческие, физические и экономические переменные – как внутренние по отношению к системе, так и внешние – находятся в постоянном движении, т.е. изменяются.

Проектирование системы должно быть направлено на достижение целей организации.

Проектирование системы должно быть объективным.

Существенное значение в проектировании системы имеет ее простота.

Функционирование системы должно быть экономичным.

Факторы, которые необходимо учитывать при проектировании систем

состояние внешней среды (по оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в деятельности организации поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми);

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников организации.

Методические подходы к проектированию систем (4 метода)

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования систем в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных условий применения.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков и заключается в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных звеньев структур, обоснованных рекомендациях по их совершенствованию.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Порядок проектирования систем

Разработка задания на проектирование системы (Четко изложить цель создания и функционирования системы, указать ее границы и установить примерный перечень требований к проекту).

Определение задач подсистем и составляющих систем и последовательности их решения (Определение и формулировка задач подсистем сложной системы осуществляется в последовательном порядке, начиная с верхнего до нижнего уровней, составляющих ее).

Определение требований к проекту системы (Для определения полного перечня требований к проектируемой системе следует исходить из поставленных задач. Этот перечень может быть дополнен).

Планирование разработки проектов подсистем (С обирается и систематизируется информация, необходимая для проектирования).

Проектирование систем (Собранная на прошлом этапе информация синтезируется в виде проекта).

Моделирование системы (Эта экспериментальная процедура может осуществляться вручную или с помощью ЭВМ и позволяет установить, на сколько близко модель интегрированной системы отвечает требованиям. При моделировании подсистем и самой сложной системы лучше использовать сразу реальные исходные данные).

Корректировка проекта (Если фактические отклонения от требований не укладываются в пределы, то необходимо заново пересмотреть весь порядок проектирования – с первого по шестой).

Внедрение проекта (Чаще всего осуществляется в два этапа – опытного и промышленного внедрения).

Надзор – сопровождение (Динамический характер функционирования системы приводит к тому, что с течением времени она начинает функционировать менее эффективно, чем при ее внедрении. Поэтому существенное значение имеет контроль за ее работой).

Критерии эффективности проектирования систем

— Коэффициент эффективности организационной структуры управления

— Коэффициент дублирования функций

— Коэффициент надежности системы управления

— Степень централизации функций

— Коэффициент эффективности использования информации.

4.Что общего между управлением и искусством?

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным «ресурсом» организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию.

Все больше осознается связь между развитием управленческой культуры и эффективным решением социально-экономических проблем. На смену общепризнанным ценностям (послушания, иерархии, централизации) приходят другие, как, например: самоопределение, раскрытие личности, творчество и т.д. Главным становится в управленческой культуре не исполнительская дисциплина (что безусловно важно), а отношения сотрудничества, совместное творчество. Развитие управленческой культуры рассматривается в данном пособии с позиций наиболее эффективного использования человеческого потенциала.

Так как сущностью любой социальной системы являются люди, то в изучении управленческой культуры особую роль играют вопросы поведения человека в организации, личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения. Всё острее ощущается необходимость подготовки нового поколения руководителей, обладающих не только высшим профессионализмом, но и осуществляющих основной принцип деятельности процветающей организации – принцип развития личности.

Взаимодействие человека и организационного окружения, управление социальной деятельностью людей, управление организациями социальной сферы – сложнейшие задачи, к решению которых необходимо готовить специалистов в вузе.

Данное учебное пособие рекомендуется студентам, желающим повысить свою управленческую культуру.

Управление как искусство

Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, учитывая, что люди – это самый главный фактор, требующий искусства строить взаимоотношения в современном социуме.

5.На чём основывается утверждение о том, что управление является наукой?

В 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название «школа научного управления». Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа:

создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы;

отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев;

сотрудничество рабочих и администрации в деле научной организации труда;

равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе.

Кроме того, Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. Поэтому он разработал оригинальную систему стимулов, предусматривающих не только материальное, но и моральное поощрение.

Благодаря Ф. Тейлору руководители- практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

6.Система коммуникаций в организациях.

Коммуникация – это обучение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами и информацией. Без коммуникации невозможны ни совместная деятельность, ни управление.

Существуют 2 аспекта коммуникации – информационный и личностный, характеризующий взаимодействие личностей. Коммуникация подразумевает не только передачу и получение информации, но и ее личностные оценки и индивидуальные интерпретации.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (рисунок 9.1).

В коммуникационном процессе можно выделить четыре базовых элемента:

— отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

— сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов;

— канал, т.е. средство передачи информации;

— получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят 4 взаимосвязанных этапов:

3) Физическая передача сообщения.

4) Этап декодирования. Получатель воспринимает смысл сообщения отправителя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, формулируя свою идею.

На каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен.

Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

На эффективность обмена информацией значительное влияние оказывает обратная связь.

На эффективность коммуникационного процесса значительное влияние оказывает запас знаний персонала, уровень его информационной культуры. При низком тезариусе сотрудников информационный поток наталкивается на барьер непонимания, неосведомленности – на появление семантического шума.

Чтобы факты были преобразованы в значимые сообщения, полезную и нужную информацию, они должны пройти трехслойный фильтр: физический, семантический и прагматический (субъективная оценка полезности информации и пригодности ее для использования).

В организации руководители, сотрудники аппарата управления, конкретные исполнители связаны между собой различными видами делового и неформального общения, потоками информации, которые в совокупности представляют единую коммуникационную систему.

В настоящее время используется следующая типология коммуникаций:

— между организацией и внешней средой

— внутренние коммуникации (между подразделениями организации; внутри подразделений; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) (рисунок 9.2).

В процессе коммуникаций между организацией и внешней средой удовлетворяются собственные информационные потребности, обеспечиваются связи с клиентами, поставщиками, общественностью, государственными органами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи.

Нисходящий уровень вертикальных коммуникаций – это передача информации с высшего уровня на низший о текущих задачах. Восходящий уровень вертикальных коммуникаций – это передача информации с низшего уровня на высший. Коммуникации по восходящей вертикальной линии выполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации по горизонтали между различными функциональными подразделениями дополняют информацию по нисходящей и восходящей вершинам и необходимы для координации их деятельности. Коммуникации по горизонтали способствуют формированию сплоченности и равноправных отношений в организации.

Источник

Экзаменационная шпаргалка по дисциплине «Менеджмент»

Экзаменационная шпаргалка по дисциплине «Менеджмент» 😉

Понятия «управление» и «менеджмент», главные характеристики.

Стратегическое управление организацией.

Проектирование организационных систем управления.

Что общего между управлением и искусством?

На чём основывается утверждение о том, что управление является наукой?

Система коммуникаций в организациях.

Принципы управления организацией: понятия, общие, частные и ситуационные принципы.

Что составляет фундаментальную основу науки управления?

Меняется содержание принципов управления в разные периоды общественно-экономического развития и почему?

Организационно-экономическая и управленческая культура.

Разделение труда в управлении: функциональное, структурное, вертикальное, горизонтальное, технологическое и профессионально-квалификационное.

Имидж организации – целостная система.

Управляемость и партнерство.

Закон доходчивости информации.

Закон устойчивости информации.

Что представляют собой функции управления?

Понятие о власти и её формы.

Какие функции выполняет руководитель организации?

Закон эффективного осмысления.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации.

Имеются различия в требованиях к руководителям разного уровня?

Какие виды задач и роли являются главными в работе руководителей разных уровней?

Закон социальной загрузки.

Процесс и методы управления.

Внешняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Закон единства анализа и синтеза.

Внутренняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Закон информированности и упорядоченности.

Статистическая и динамическая организации.

Закон композиции и пропорциональности.

Закон развития деловых организаций.

Цели организации и их классификация.

Управление по целям.

Закон самосохранения и борьба организаций за выживание.

Определите понятие «организация».

Особенности социальных законов.

Формальные и неформальные составляющие организации.

Система законов организации и их роль в развитии и функционировании организации.

Социальная организация как система, её элементы.

Структура и иерархия в организациях.

Типы организаций и их классификация.

Организация как система.

Общественное разделение труда.

1.Понятия «управление» и «менеджмент», главные характеристики.

Стадия управленческого процесса;

Совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств научного управления;

Имеет практическую цель – достижение высокой эффективности деятельности, лучшего использования ресурсного потенциала;

В данной социальной группе (организации, фирме, компании).

Менеджмент – это процесс научного управления чьей-либо деятельностью с целью достижения ее высокой эффективности, лучшего использования ресурсного потенциала данного социального объединения.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производства.

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата.

О сновные характеристики менеджмента :

— Особый вид управления, присущий рыночной экономике.

— Основывается на экономических методах управления и ориентирован на получение прибыли (дохода).

— Управление, направленное на достижение эффективной организации труда, постоянное повышение производительности труда и качества продукции.

— Профессиональное управление (вид организационной деятельности, существенным звеном которой является всесторонний анализ конкретных условий управления, разработка нововведений, тактики и стратегии развития организации и т.д.).

— Система гибкого управления, позволяющая своевременно перестраиваться, чутко реагировать на конъюнктуру рынка, а также на изменение условий конкурентной борьбы и социальные факторы развития.

— Наука и искусство организации и координации совместной деятельности людей, умение работать с ними.

2.Стратегическое управление организацией.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

— корпоративную стратегию – стратегию организации в целом. Например, стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка);

— бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации. Например, стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической компании;

— функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Например, стратегия управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Стратегическое управление – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает:

2) внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий и организационных изменений.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

Система управления организации включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения.

Объекты стратегического управления сгруппированы в три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

Проблемы стратегического управления заключаются в следующем. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Предметом стратегического планирования и управления являются:

Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированны в будущее и направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов).

Проблемы, связанные неконтролируемыми внешними факторами.

В настоящее время выделяются 2 направления развития стратегического управления:

— регулярное стратегическое управление – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования

— развитие стратегического управления – стратегическое управление в реальном масштабе времени. Оно связано с решением неожиданно возникающих стратегических задач.

3.Проектирование организационных систем управления.

Все организационные системы создаются людьми и до начала реального функционирования проходят через этап проектирования.

Чтобы спроектировать как простую, так и сложную систему, которая выполняла бы все поставленные перед ними задачи, необходимо соблюдать определенные положения, правила, принципы и процедуры. Прежде всего, необходимо осуществить декомпозицию системы, которую необходимо спроектировать. Декомпозиция (дробление, расчленение) систем продолжается до тех пор, пока не будет достигнута “простая” или “коренная” система n-го уровня (порядка).

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

разделение труда и специализация;

департаментализация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее зависимости;

распределение полномочий и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Основные принципы проектирования систем:

Система должна быть одновременно как пассивной, так и активной.

Проект должен исходить из того, что система почти всегда находится в состоянии динамического неравновесия. Человеческие, физические и экономические переменные – как внутренние по отношению к системе, так и внешние – находятся в постоянном движении, т.е. изменяются.

Проектирование системы должно быть направлено на достижение целей организации.

Проектирование системы должно быть объективным.

Существенное значение в проектировании системы имеет ее простота.

Функционирование системы должно быть экономичным.

Факторы, которые необходимо учитывать при проектировании систем

состояние внешней среды (по оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в деятельности организации поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми);

технология работы в организации;

стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

поведение работников организации.

Методические подходы к проектированию систем (4 метода)

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования систем в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных условий применения.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков и заключается в выявлении специфических особенностей работы аппарата управления, возможных недостатков в деятельности различных звеньев структур, обоснованных рекомендациях по их совершенствованию.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Порядок проектирования систем

Разработка задания на проектирование системы (Четко изложить цель создания и функционирования системы, указать ее границы и установить примерный перечень требований к проекту).

Определение задач подсистем и составляющих систем и последовательности их решения (Определение и формулировка задач подсистем сложной системы осуществляется в последовательном порядке, начиная с верхнего до нижнего уровней, составляющих ее).

Определение требований к проекту системы (Для определения полного перечня требований к проектируемой системе следует исходить из поставленных задач. Этот перечень может быть дополнен).

Планирование разработки проектов подсистем (С обирается и систематизируется информация, необходимая для проектирования).

Проектирование систем (Собранная на прошлом этапе информация синтезируется в виде проекта).

Моделирование системы (Эта экспериментальная процедура может осуществляться вручную или с помощью ЭВМ и позволяет установить, на сколько близко модель интегрированной системы отвечает требованиям. При моделировании подсистем и самой сложной системы лучше использовать сразу реальные исходные данные).

Корректировка проекта (Если фактические отклонения от требований не укладываются в пределы, то необходимо заново пересмотреть весь порядок проектирования – с первого по шестой).

Внедрение проекта (Чаще всего осуществляется в два этапа – опытного и промышленного внедрения).

Надзор – сопровождение (Динамический характер функционирования системы приводит к тому, что с течением времени она начинает функционировать менее эффективно, чем при ее внедрении. Поэтому существенное значение имеет контроль за ее работой).

Критерии эффективности проектирования систем

— Коэффициент эффективности организационной структуры управления

— Коэффициент дублирования функций

— Коэффициент надежности системы управления

— Степень централизации функций

— Коэффициент эффективности использования информации.

4.Что общего между управлением и искусством?

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным «ресурсом» организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию.

Все больше осознается связь между развитием управленческой культуры и эффективным решением социально-экономических проблем. На смену общепризнанным ценностям (послушания, иерархии, централизации) приходят другие, как, например: самоопределение, раскрытие личности, творчество и т.д. Главным становится в управленческой культуре не исполнительская дисциплина (что безусловно важно), а отношения сотрудничества, совместное творчество. Развитие управленческой культуры рассматривается в данном пособии с позиций наиболее эффективного использования человеческого потенциала.

Так как сущностью любой социальной системы являются люди, то в изучении управленческой культуры особую роль играют вопросы поведения человека в организации, личностный аспект взаимодействия человека и организационного окружения. Всё острее ощущается необходимость подготовки нового поколения руководителей, обладающих не только высшим профессионализмом, но и осуществляющих основной принцип деятельности процветающей организации – принцип развития личности.

Взаимодействие человека и организационного окружения, управление социальной деятельностью людей, управление организациями социальной сферы – сложнейшие задачи, к решению которых необходимо готовить специалистов в вузе.

Данное учебное пособие рекомендуется студентам, желающим повысить свою управленческую культуру.

Управление как искусство

Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, учитывая, что люди – это самый главный фактор, требующий искусства строить взаимоотношения в современном социуме.

5.На чём основывается утверждение о том, что управление является наукой?

В 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название «школа научного управления». Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа:

создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы;

отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев;

сотрудничество рабочих и администрации в деле научной организации труда;

равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе.

Кроме того, Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. Поэтому он разработал оригинальную систему стимулов, предусматривающих не только материальное, но и моральное поощрение.

Благодаря Ф. Тейлору руководители- практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

6.Система коммуникаций в организациях.

Коммуникация – это обучение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами и информацией. Без коммуникации невозможны ни совместная деятельность, ни управление.

Существуют 2 аспекта коммуникации – информационный и личностный, характеризующий взаимодействие личностей. Коммуникация подразумевает не только передачу и получение информации, но и ее личностные оценки и индивидуальные интерпретации.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена (рисунок 9.1).

В коммуникационном процессе можно выделить четыре базовых элемента:

— отправитель, т.е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

— сообщение, т.е. собственно информация, закодированная с помощью символов;

— канал, т.е. средство передачи информации;

— получатель, т.е. лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят 4 взаимосвязанных этапов:

3) Физическая передача сообщения.

4) Этап декодирования. Получатель воспринимает смысл сообщения отправителя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, формулируя свою идею.

На каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен.

Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

На эффективность обмена информацией значительное влияние оказывает обратная связь.

На эффективность коммуникационного процесса значительное влияние оказывает запас знаний персонала, уровень его информационной культуры. При низком тезариусе сотрудников информационный поток наталкивается на барьер непонимания, неосведомленности – на появление семантического шума.

Чтобы факты были преобразованы в значимые сообщения, полезную и нужную информацию, они должны пройти трехслойный фильтр: физический, семантический и прагматический (субъективная оценка полезности информации и пригодности ее для использования).

В организации руководители, сотрудники аппарата управления, конкретные исполнители связаны между собой различными видами делового и неформального общения, потоками информации, которые в совокупности представляют единую коммуникационную систему.

В настоящее время используется следующая типология коммуникаций:

— между организацией и внешней средой

— внутренние коммуникации (между подразделениями организации; внутри подразделений; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) (рисунок 9.2).

В процессе коммуникаций между организацией и внешней средой удовлетворяются собственные информационные потребности, обеспечиваются связи с клиентами, поставщиками, общественностью, государственными органами, формируется и поддерживается имидж организации, решаются определенные маркетинговые задачи.

Нисходящий уровень вертикальных коммуникаций – это передача информации с высшего уровня на низший о текущих задачах. Восходящий уровень вертикальных коммуникаций – это передача информации с низшего уровня на высший. Коммуникации по восходящей вертикальной линии выполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уровнях. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации по горизонтали между различными функциональными подразделениями дополняют информацию по нисходящей и восходящей вершинам и необходимы для координации их деятельности. Коммуникации по горизонтали способствуют формированию сплоченности и равноправных отношений в организации.

7.Принципы управления организацией: понятия, общие, частные и ситуационные принципы.

Принципы организации неразрывно связаны и с принципами управления и должны соблюдаться в рамках законов организации. Они, как и законы, могут быть общими, распространяющимися на лю­бые виды систем, и специфические, присущие для ограниченной об­ласти систем, процессов.

Все принципы делятся на три группы:

1 Группа принципов организации инди­видуального труда

1Принципы пла­нирования всей рабо­ты, порядка ее вы­полнения по частям и трудовым приемам

2 Принципы под­готовки рабочего места и уборки его после смены

3 Принципы пси­хологической вы­держки по результа­там труда

4 Принципы оп­тимума затрат фи­зических и умствен­ных усилий (рабо­чей позы, нагрузки, ритма, темпа, отды­ха и т.п.)

2 Группа принципов организации коопе­ративного труда

1 Принцип разделения труда и его кооперация

2 Принцип непрерывности

3 Принцип прямоточности

4 Принцип параллельности

5 Принцип ритмичности

6 Принцип оптимальности труда

7 Принцип дисциплины труда

8 Принцип состя­зательности (соревнования)

3 Группа принципов организации производственных процессов

1 Принцип концентрации

2 Принцип интеграции

3 Принцип комбинирования

4 Принцип организационного оптимума

5 Принцип про­порциональности.

6 Принцип опти­мальной интенсивности работы оборудования, инструмента

7 Принцип соблюдения производственной дисциплины

Приведенные на рисунке принципы являются общими для управляемой и управляющих систем и их названия, в большинстве своем, раскрывают и их сущность. К основным принципам организации производственных процес­сов в пространстве и во времени относятся: дифференциация, кон­центрация и интеграция, специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, автоматичность и гибкость. Принцип дифференциации предполагает разделение производственного процесса на отдельные технологические процессы, операции, переходы, приемы, движения. Принцип специализации основан на ограничении разнообразия элементов производственного процесса. В частности, выделяются группы рабочих, специализирующихся по профессиям, что способст­вует росту их квалификации и производительности труда. Однако це­лесообразная организация производства в некоторых случаях требует овладения смежными профессиями, чтобы обеспечить взаимозаменяе­мость рабочих в процессе производства. Принцип пропорциональности основан на организации выпуска заданного количества продукции в единицу времени (производительность) во всех частях производственного процесса, достижимого тем, что назначенное для выполнения отдельных частичных процессов количество рабочих мест или отдельных механизмов пропорционально трудоемкости этих частичных процессов. Принцип параллельности характеризуется тем, что отдельные операции или частичные процессы выполняются одновременно. Принцип прямоточности заключается в обеспечении кратчай­шего пути движения деталей и сборочных единиц по рабочим местам, участкам и цехам. Движение должно происходить без возвратных и встречных движений. Принцип непрерывности предполагает сокращение до возмож­ного минимума перерывов в процессах производства. Перерывы могут возникнуть по технологическим и организационным причинам. Принцип ритмичности заключается в выпуске равных или рав­номерно нарастающих работ в соответствии с планом объемов произ­водства по отдельным рабочим местам, участкам и в целом по цеху. Ритмичность позволяет наиболее полно использовать производствен­ную мощность предприятия и каждого его подразделения.

8.Что составляет фундаментальную основу науки управления?

9.Меняется содержание принципов управления в разные периоды общественно-экономического развития и почему?

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. Практика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые являются четким доказательством существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: даже доисторические люди часто жили организованными группами.

Однако как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в современных книгах и учебниках. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке.

Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, принципов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.

По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в областях управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.

В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными становились научно-технические нововведения, и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношение к организации сил.

На сегодняшний день существуют следующие принципы управления: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.

В будущем принципы управления будут также меняться, совершенствоваться в зависимости отобщественно-экономического развития.

10.Организационно-экономическая и управленческая культура.

Организация, экономика и управление – известные и логически связанные между собой сферы человеческой деятельности и общения. Они связаны непосредственно и с понятием культуры, исключив которое нельзя вообще говорить о цивилизованном обществе.

Культура – это социальная память общества. Она связывает современную организационно-экономическую и управленческую науку и практику с прошлой, обеспечивает преемственность в развитии, превращает позитивный опыт, накопленный в прошлом, в сегодняшнюю практическую деятельность.

Деятельность организации и формирование организационной и управленческой культуры реализуются в определенной экономической среде, в условиях определенной экономической культуры, являющейся в данном случае внешней средой.

Влияние культуры на экономику происходит через социальные ценности и вопросы регулирования, снабжения рынка и финансов, а также через поведение разных групп работников и их положение в обществе. «Единицы культуры», регулирующие развитие экономики, формируются и вне экономики – в сферах морали, религии, политики, идеологии права. Например, понятия «Честь и совесть» как таковые не носят экономического характера, а принадлежат морали. Но эти моральные качества регулируют экономику.

Характер экономического развития зависит от качества впитанной культуры.

— Впитав одни культурные регуляторы, экономика становится динамичной, способной чутко реагировать на изменения внешней и внутренней среды;

— Впитав другие, она, напротив, становится нечувствительной к новому, негибкой, не способной к прогрессивному развитию.

Поскольку все значимые явления экономической жизни (формы отношений, виды деятельности) связаны с соответствующим культурным сопровождением, то и причины многих хозяйственных трудностей и кризисных явлений связаны с дефицитом тех или иных средств культуры.

[Пример] В связи с переходом к рыночным методам хозяйствования стали ощущаться трудности, связанные с дефицитом ряда качеств работников, нужных для работы в рыночной среде:

— верности производителей и поставщиков данному слову;

— заинтересованности во внедрении новшеств;

— установки на экономию ресурсов;

— готовности действовать инициативно и вопреки установленным запретительным инструкциям, идя на неофициальные способы добывания требующихся для производства ресурсов и на неустановленные формально способы сбыта продукции;

— умение изучать конъюнктуру рынка, опыт деятельности конкурентов, умение гибко перестраивать производство и управлять им.

Чтобы восполнить эти пробелы, появилась необходимость в новых знаниях, в частности и в области управления. Руководитель должен не только сам быть культурным человеком, но и воспитывать подчиненных, прививая им культуру, обеспечивать развитие организационной и управленческой культуры в силу своих обязанностей и полномочий, обеспечивать соответствующий культурный имидж своей организации.

Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.

Заповеди организационной культуры:

1. Ориентация на общество

(Осуществляя прогресс, служить всему миру. Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы. Наши изделия делают мир более удобным для жизни. Экологическая чистота продукции и производства обязательны для нас).

2. Ориентация на потребителя

(Потребитель – важнейшая фигура в нашем деле. Мы зависим от потребителя. Потребители – цель нашей работы. Потребители делают нам одолжение, покупая наши изделия. Наша обязанность – удовлетворить нужды потребителей. Потребители – источник жизненной силы нашей организации. Будущее фирмы зависит от нашей способности обслуживать потребителей сегодня и завтра лучше конкурентов. Потребитель заслуживает самого вежливого и внимательного отношения с нашей стороны).

3. Ориентация на интересы работников, их групп, команд и мотивации их труда

(Политика полной занятости («пожизненный найм»). Единый статус для всех. Поощрение горизонтальных связей и неформальных связей. Личное участие работников в результатах деятельности фирмы. Преимущественное продвижение по службе своих сотрудников. Ориентация на работника. Личные стимулы к труду. Мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно. Развитие сотрудников – основа производительности. Активная мотивация труда и всей деятельности работников).

4. Ориентация на обеспечение высокого качества продукции и услуг

(Привлечение на работу по конструированию и производству специалистов высшей квалификации. Наши изделия делают мир более удобным для жизни. Мы предлагаем изделия высшего качества. Наши изделия освобождают людей от тяжелой и нудной работы).

5. Ориентация на привлекательность труда

(Право выбирать предпочтительную по интересам и силам работу. Максимальное делегирование полномочий работникам. Выявление и развитие качеств наиболее активных работников. Привлекательность рабочих мест. Давайте подчиненным сложную и содержательную работу. Поощряйте и развивайте у работников творческие способности. Оценивайте и поощряйте работников.

6. Ориентация на этические ценности

(Уважение к человеку превыше всего. Учиться на своих ошибках. Терпя поражения, признавать их и принимать меры по их исправлению. Мы не верим в результативность критики работника в присутствии других. Руководитель фирмы – пример подражания, пример высоких норм личного поведения и профессиональных навыков. Честность, достоинство и подчинение, гармония и сотрудничество. Связь с жизнью, целостное руководство. Верность своему делу. Не вступай в дело, если не знаешь как его вести. Постоянное соблюдение этики делового общения).

Культура управления является комплексной характеристикой качества управления. Она отражает не частное и специфическое, не своеобразный почерк управления, а состояние всей системы в целом. В культуре управления заложена научность всех элементов управления.

11.Разделение труда в управлении: функциональное, структурное, вертикальное, горизонтальное, технологическое и профессионально-квалификационное.

Под разделением труда понимается обособление различных видов трудовой деятельности, деление совокупного трудового процесса на части, каждая из которых выполняется определенными группами работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.
РТ принято рассматривать в трех видах: общее, частное и единичное.

Общее РТ – это разделение трудовой деятельности в масштабах всего общества на такие крупные сферы, как производственная, непроизводственная, промышленная, сельскохозяйственная, строительная, транспортная, торговая, научная, сфера государственного управления и т.д.

Частное РТ есть углубление процесса обособления труда внутри каждой сферы и отрасли на отдельные специализированные подотрасли и предприятия или организации. Отдельное, обособленное предприятие является границей частного РТ.

Технологическое форма РТ – это разделение общего технологического процесса на частные процессы, фазы, переделы, стадии и, наконец, производственные операции разной степени дробности.

Функциональная форма РТ – это обособление различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников, специализирующихся на выполнении различных по содержанию и экономическому значению производственных или иных функций.

Квалификационная форма РТ обусловлено сложностью выполняемых работ и тесно связано с уровнем профессиональной подготовки работников, их производственным опытом, навыками и мастерством.

Горизонтальное разделение труда требует создания специализированных подразделений (отделы, управления, службы и т.д.).

Специализированные подразделения, будучи составными частями (подсистемами) целостной системы (организации), представляют собой социальные системы меньшего масштаба и сложности, действительность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Координирование работы людей и специальных подразделений (подсистем) составляет сущность управления, без которого организации не могут существовать.

Пример. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “МакДональдс”, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

Вертикальное разделение труда реализуется на основе принципа иерархии сверху вниз. Ведущим примером иерархии является подчиненность сотрудников на каждом уровне.

Высший руководитель организации может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, которые также имеют несколько подчиненных из числа местных руководителей (начальников цехов, смен и т.д.). Число работников, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое число сотрудников, это образует некую плоскую структуру управления. Если одному руководителю подчиняется мало работников, то возникает многоуровневая структура.

Структура организации в значительной мере обусловлена объемом управления – сферой контроля, которая различается как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Пример про лодку. Если кто-то их матросов не возьмет на себя обязанности капитана и не позаботиться, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, группа, плывущая на судне, вероятно, никогда на доберется до порта назначения.

12.Имидж организации – целостная система.

Организация – совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решение какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры, общественное объединение, государственное учреждение.

Имидж организации – это представление о той или иной организации, ее учредителях и руководителях, формирующиеся в обществе под влиянием как объективных, так и субъективных обстоятельств.

Для имиджа свойственна сжатая характеристика. Она складывается в результате совокупности представлений организации о себе и зафиксированных средствами массовой информации мнений окружающих.

Имидж несет обобщенную и упрощенную информацию не только о реальных особенностях поведения и деятельности организации и ее лидерах, но и о существующих исключительно в воображении людей.

Поэтому следует иметь в виду следующее:

Имидж организации зависит не только от ее общей деятельности, деятельности ее руководителей, но и от деятельности ее подсистем;

имидж организации напрямую зависит от ее упорядоченности, сплоченности (борьба с конфликтами);

имидж зависит от стандартов, принципов, норм, утвердившихся в организации, – положительное влияние оказывают демократизм, гуманизм, порядочность во взаимоотношениях руководителей с подчиненными и друг с другом;

для создания и укрепления нужного имиджа важное значение имеет отношение работников к своей организации и ее руководителям, ее миссии, стратегии и тактике.

На психологическом уровне имидж организации концентрируется в образе руководителя и соответствует одному из образов-архетипов:

мудрец, обладающий тайными знаниями;

добрый молодец, защитник слабых и обездоленных;

добрый царь- кормилец;

слуга народа, борец за справедливость.

Выбирая определенные технологии формирования имиджа организации и ее руководителя, важно иметь в виду:

люди страдают от переизбытка информации, поставляемой средствами массовой информации, и при выборе предпочтений ориентируются на простоту, доступность информации, которые упрощают процесс восприятия;

при разработке стратегической концепции формирования имиджа организации и ее лидеров целесообразно использовать основные положения программы и миссии организации, характерные черты стиля и принципов руководства, яркую рекламу, способную мобилизовать местное сообщество для поддержки деятельности организации и ее лидеров;

имидж приносит успех, если он соответствует требованиям рынка и социальным ожиданиям населения;

на имидж организации и ее лидеров отрицательно сказывается «всезнайство» проблем и путей их решения, поэтому недопустимы чрезмерная самоуверенность и потеря чувства меры лидерами организации.

К доминантным компонентам при формировании имиджа можно отнести:

понимание организацией социально-экономических задач, озабоченность проблемами;

готовность брать на себя ответственность за решения, реализация которых способна что-либо изменить.

Пути формирования имиджа организации

В интересах организации необходимо поддерживать постоянный контакт с представителями общественности, средств массовой информации на основе использования широкого информационного потока. Важно обращать внимание на количество печатной продукции, наглядной агитации, кинороликов, видеоклипов и видеофильмов. Главное требование к ним – броскость оформления, «кинжальность» текста, эмоциональная окрашенность, краткость, образность лексики, словесных оборотов.

Целесообразно также использовать символ организации, название организации, гимн организации, бланки, конверты, папки, визитные карточки, сувениры с символикой и т.п.

13.Управляемость и партнерство.

Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью управляемости. Управляемость – это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны системы управления в целом.

Реакция на воздействие, управленческое решение может быть различной:

бездействие, противодействие (скрытое или явное), формальное действие (безынициативное, сосредоточение усилий);

восприимчивое, инициативное действие, энтузиазм.

Одним из факторов повышения управляемости и изменения характера власти является партнерство – управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и применении решений, совместное управление. Партнерство характеризуют взаимоотношения руководителя и подчиненных ему людей, но лишь те, которые способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя и персонала.

Эффективность партнерства в немалой степени зависит от авторитета руководителя, механизма управления, избранного и используемого им, целей и социально-психологической атмосферы в коллективе.

Управляемость как фактор власти зависит от:

степени участия в управлении ведущих сотрудников организации, при котором возникает понимание своей роли в общем процессе движения к цели, целей и путей их достижения, стратегии и тактики управления, осознание управления не как деятельности руководителя, а как собственной деятельности. Участие в управлении является средством самоутверждения личности. Потребность участия в управлении является одной из реальных потребностей каждого человека;

качества управленческих решений: при низком качестве решения может возникнуть противодействие (открытое и скрытое) со стороны исполнителей, и наоборот, решения рациональные, продуманные, отвечающие общим и частным целям, вызывают желание действовать энергично и эффективно;

общей квалификации, образовательного уровня и нравственности персонала;

характера целей по соответствию реальности, конкретным связям, интересам и потребностям большинства сотрудников;

достаточности полномочий руководителя для решения проблем, принятия управленческих решений;

авторитета руководителей, его лидерских качеств и профессионализма;

внутренней социально-психологической среды и внешнего окружения организации

14.Закон доходчивости информации.

«Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации».

Одновременное использование образных и алгоритмических способов подачи информации позволяет человеку выбрать ту форму подачи, которая соответствует его типу мышления. Поэтому руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи материала для подчиненных, например, слова, расчеты, плакаты, образцы.

«Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии».

Первая информация о событии обычно не встречает в сознание человека сопротивления и спокойно запоминается, следующая о том же событии уже сопоставляется с первой и здесь возможны конфликты. Поэтому руководитель должен вовремя доводить до подчиненных достоверную информацию о каком-либо процессе или явлении, чтобы опередить ложную или непроверенную.

16.Что представляют собой функции управления?

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать?

Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним их этих элементов являются работа, конкретные задания организации, такие, как строительство жилых домов, или сборка радио, или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться горазда большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Мотивация – процесс стимулирования себя и других на деятельность, обеспечивающую достижение цели организации. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями сообразуясь с планом.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленной цели.

1) выработка стандартов;

2) измерение результатов и сравнение их со стандартами;

3) реакция на результаты измерения.

17.Понятие о власти и её формы.

ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

Руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это — дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Поскольку все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Влияние через РАЗУМНУЮ ВЕРУ осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель».

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ.

Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

18. Закон установки.

«Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился, к которой он приготовился».

Избирательность в информационном поле характерна для человека. Поэтому руководителю необходимо заранее настраивать работников на соответствующую информацию, оповещать их о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Всякая дополнительная информация, не относящаяся к объявленной области, не воспринимается.

19.Какие функции выполняет руководитель организации?

Руководитель организации выполняет следующие функции: прогнозирование, планирование, делегирование полномочий, руководство, координацию, контроль, мотивацию, контроллинг.

Приведем примеры методов прогнозирования в различных сферах экономики: Метод наименьших квадратов в простейшем случае (линейная функция от одного фактора) был разработан немецким математиком К.Гауссом в 1794-1795 гг.; “Технический анализ” для игроков на финансовых рынках.

Система «делегирования полномочий» состоит в том, что процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

— «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

— знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Контроль и мотивация рассмотрены в вопросе №7

20. Закон эффективного осмысления.

«Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике».

Руководитель, желающий развития своей компании, не должен жалеть средств на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, так как знания и информация всегда дают наибольшую отдачу.

21.Закон эффективного восприятия и запоминания информации.

«Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления».

22.Имеются различия в требованиях к руководителям разного уровня?

Новичок начинает свою деятельность с должности управляющего нижнего уровня. Если он удержится на этой должности от года до пяти лет, его могут продвинуть по служебной лестнице до управляющего среднего уровня. На этой должности он будет считаться начинающим управляющим (все управляющие в течение первых десяти лет своей деятельности считают себя начинающими). Как бы ни была полезна и важна подготовка руководителей в вузах и на курсах, она никогда не заменит конкретной практической работы. Чтобы стать хорошим управляющим, необходимо правильно сочетать теоретическую подготовку, полученную во время учебы, с практическим опытом.

Управляющие среднего или нижнего уровня могут также участвовать в приобретении заказанных материалов и комплектующих изделий и проверке их качества, в работе с кадрами, в проведении совещаний по технике безопасности, качеству продукции, недостаткам в работе, распределению прибыли, в подготовке отчетов о финансовой и производственной деятельности, в решении больших и малых, но всегда многочисленных проблем.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководст­вом, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных производственных заданий до каждого работника.

23.Какие виды задач и роли являются главными в работе руководителей разных уровней?

Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний.

Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Различие лишь в том, какое значение они придают той или иной функции. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Тем не менее, большинство управляющих выполняют все пять функций управления.

Итак, нельзя порознь изучать или осваивать функции управления верхнего, среднего или нижнего уровня. Когда говорят об одном из них, по существу, речь идет обо всех трех.

Следует подчеркнуть, что ясно и четко определить каждый из трех уровней управления невозможно. Поэтому мы даем только рабочие определения, т.к. каждая фирма определяет уровни управления в соответствии со своими особенностями. Здесь, вероятно, следует напомнить о влиянии следующих факторов: сложность организационной структуры, численность работающих, суть самого бизнеса и др.

Управляющие верхнего уровня средних и крупных фирм концентри­руют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Они отвечают за процветание фирмы и потому должны планировать, направлять и контролировать ее деятельность.

Управляющие среднего звена возглавляют отделения или отделы. Они должны организовать их работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирать и сохранять хороших работников. Они отвечают, в основном, за руководство повседневной деятельностью своих подразделений. К среднему уровню руководства относятся управляющие конторами, цехами и складами, старшие мастера, начальники отделов технического контроля и качества продукции. Во многих крупных банках их филиалами руководят вице-президенты. Они отвечают за работу отделений банка и относятся к руководителям верхнего уровня. Управляющий отделением непосредственно подчинен вице-президенту по операциям отделений и относится к управляющим среднего уровня.

24. Закон социальной загрузки.

Закон оптимальной загрузки(социальной нагрузки): «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности».

В компаниях трудятся люди с разным образованием, опытом, здоровьем и темпераментом. Время качество выполняемых работ зависит как от их объема и сложности, так и от личностных особенностей человека. Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизирующего фактора выступит тормозящий. Сковывающий дальнейшую деятельность человека. Малый объем работы расхолаживает человека и заставляет его искать другие виды деятельности, что не всегда идет на пользу компании и самому человеку. Для каждого работника можно найти область эффективной деятельности:

с помощью различных методов тестирования

Закон социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)».

В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. В отличие от технологических, функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для компании.

26. Процесс и методы управления.

Процесс управления организацией.

Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции, необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

в) Стимулирование /мотивация/;

где организация находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

определение потребности работников;

предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

Методы управления организацией

1 Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

2 Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: организационное проектирование, регламентирование, нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

3 Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

4 Мотивация исполнителя

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
— возможностями выполнить работу,
— определить его рамки действий,
— четко сформулировать цели и задачи,
— создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:
— на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
— на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
— на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
— на усилении мотивов;
— на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
— на удовлетворении потребностей;
— на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
— к увеличению оборота и прибыли;
— к улучшению качества изделий;
— к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
— к повышенному притоку сотрудников;
— к повышению их работоспособности;
— к большей сплоченности и солидарности;
— к уменьшению текучести кадров;
— к улучшению репутации фирмы.

27. Миссия организации.

Одной из главных задач управления является установление целей, т.к. ради этих целей первоначально формируется и затем функционирует и развивается организация, как целостная система.

Поэтому целевая функция управления начинается с установления миссии организации.

Миссия выражает философию и смысл существования данной организации т.к. в ней детализируют:

а) организационно-правовой статус организации

б) принципы ее работы

в) действительные намерения руководства во внешней среде

г) Формулировка основных организационно-экономических характеристик организации

Достижения высокого мастерства во всех сферах деятельности.

Цель – стать высокотехнологичной организацией обеспечивающей не менее 20% прибыли на вложенные активы в деятельность.

Качество – это неотъемлемая часть деятельности.

Эффективное принятие управленческого решения менеджерами по всем уровням иерархии и всех сфер деятельности (НИОКР, производство, экономика, маркетинг, сбыт и т.д.)

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, т.к. миссия направлена на перспективу, указывая, что перспективная деятельность выше тактической.

В миссии необходимо указать в качестве цели получение прибыли с целью обеспечения материально-технической базы и погашения обязательств.

Примеры формулировки миссий организации (таблица)

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг с высоким качеством обслуживания и интересов клиентов и сотрудников

Организация государственного сектора

Деятельность их направлена на сохранение и развитие потенциала путем создания новых мест в структурных единицах и совершенствование организационно-управленческой культуры.

Обеспечение секторов экономики оборудованием и другими элементами МТБ, а также обеспечение жителей ТНП

28. Закон своеобразия.

Законы своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления». Любая компания имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков традиций отношений между работниками. Эти особенности в совокупности определяют компанию как маленькое общество, которое имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления производства.

29.Внешняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:

ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Под СЛОЖНОСТЬЮ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменяемости каждого фактора.

ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Силы прямого воздействия

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Пример: если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Законы и государственные органы

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание дает комиссии огромную власть над соответствующими организациями. Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов продукции в соответствующих отраслях

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами.

Само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

КОНКУРЕНТЫ — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.

Силы косвенного воздействия

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы.

30.Закон единства анализа и синтеза.

Все решения и поступки человека так или иначе подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям.

Закон – это зависимость, которая либо зафиксирована в законодательных документах; является общепринятой нормой для большой группы людей или организаций (такие нормы в Библии, Коране); получила признание и поддержку авторитетных ученых (законы организации).

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

С точки зрения точных наук разделение, выделение и согласование входят в состав процедур анализа, а согласование, объединение и соединение входят в состав процедур синтеза. В теории организации термины «анализ» и «синтез» прочно закрепились.

В процессах совершенствования деятельности компаний анализ обычно предшествует синтезу. Однако встречаются случаи, когда синтез является началом процесса. Таким образом, анализ в теории организации включает две основные процедуры: разделение целого на части и улучшение функционирования каждой из этих частей. Синтез также включает две процедуры: согласование характеристик выделенных частей и объединение их в одно целое.

При разделении целого на части необходимо учитывать зависимость частей друг от друга. Учитывают три возможности:

1. выделенные части слабо зависят друг от друга, но сохраняют при выделении все свои свойства

2. выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств, которые необходимо в дальнейшем учитывать

3. выделенные части сильно зависят друг от друга и при разделении теряют основные свойства, то есть становятся неспособными выполнять свои основные функции. Такие части обособлено рассматривать не следует иначе можно сделать много ошибок.

При объединении целого из подготовленных в результате анализа частей целого необходимо также учитывать степень будущей зависимости частей друг от друга. Как и в случае разделения учитываются три возможности:

1. объединяемые части слабо зависят друг от друга и они не ухудшают и не улучшают функционирование объединяемых частей в рамках целого

2. объединяемые части зависят друг от друга и при объединении могут несколько усилить или ослабить функционирование объединяемых частей в рамках целого. Это называется эмерджентностью

3. объединяемые части сильно зависят друг от друга и при объединении могут существенно (положительно или отрицательно) повлиять друг на друга в рамках целого. Это называется синергетическим эффектом.

Процессы разделения и объединения в природе и искусственных организациях идут постоянно и циклично.

Скорость и результат преобразований зависят от созидательных ресурсов компании, а также от диапазона изменения внешней или внутренней среды.

1. предварит анализ с позиций стороннего наблюдателя;

2. проведение «мозговой атаки» на совещании основных специалистов;

3. создание группы развития организации и формирование ее стратегии развития;

4. постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

Профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

31.Внутренняя среда организации: основные переменные и их характеристика.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска;

минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процес­сы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом разме­ре. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность любой организации и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управле­ние хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собст­венного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увя­зать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потреб­ностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осущест­вляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

32. Закон информированности и упорядоченности.

Информационная среда в виду ее важности является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др. Информационная среда управления подчиняется действию закона информированности-упорядоченности. Под упорядоченностью понимается гармонич­ное развитие всех элементов организации: системы управления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличие между элементами установленного взаимодействия (взаимовлияния) — ко­эффициентов пропорциональности.

Формулировка закона информированности-упорядочности:

чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).

Закон может действовать в трех вариантах.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ни­чего не знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат стихийного действия закона. Персонал будет ста­раться собирать как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др., не задумываясь о ее упорядоченности и объеме. На этот процесс может уйти много финансовых ресур­сов, кроме того, компании могут подбросить ложную информа­цию, которая, несомненно, будет принята. В результате компания мо­жет понести серьезные убытки.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. Персонал будет стараться принес­ти руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в про­смотре всей информации и отборе существенной. Это весьма, трудная работа, и руководитель может что-то важное пропус­тить. Если эта пропущенная информация приведет к отрицательным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руко­водителя. Таким образом, этот вариант самый тяжелый для ру­ководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному.

Третий вариант: руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат действия закона будет самым благоприятным. Все ра­ботники в рамках своих полномочий и ответственности собирают, обрабатывают информацию, делают выводы и сообщают об этом заинтересованному специалисту компании. При этом варианте «пустая информация» или дезинформация с большой веро­ятностью будет опущена для дальнейшей аналитической работы.

Наличие устойчивого канала информации увеличивает веро­ятность поступления нужной для работника информации и при этом неопределенность ее уменьшается.

Закон требует от руководителей создания и развития источ­ников информации, организации повышения квалификации своих сотрудников, внедрения передовых информационных тех­нологий, в том числе автоматизированных рабочих мест.

Следствие закона: информированность работника после дости­жения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Самым важным приложением закона информированности-упорядоченности является рекламная деятельность. Реклама – это информация о потребительских свойствах товаров и услуг с целью их реализации и создания спроса на них.

Руководитель, используя характеристики информации (объем, ценность, насыщенность, открытость и достоверность), имеет воз­можность создать первоклассный информационный ресурс сво­ей организации.

33. Статистическая и динамическая организации.

Поскольку каждое учреждение есть реально существующий объект, то оно существует в измерениях пространства и времени. Поэтому любой объект всегда можно рассматривать конкретно, путем определения различных взаимоотношений частей, материально существующих как во времени, так и в пространстве. Но объекты можно рассматривать и абстрактно, принимая во внимание существующие в данный момент взаимоотношения его частей, либо в отрыве от течения событий, либо только с точки зрения результатов событий.

Первая из указанных точек зрения – статистическая – представляет организационную структуру данного целого «в разрезе» данного момента. При этом, прежде всего, выявляется расчленение сложной вещи, например, вертикальное и горизонтальное членение организационного объекта на отдельные ступени управления и на отдельные подразделения и организационные ячейки.

Вторая точка зрения – динамическая – характеризует взаимосвязь событий, протекающих в данном целом в различные моменты времени, следовательно, характеризует и структуру, но в этом случае структуру процессов.

Динамическими называются системы, переход которых из одного состояния в другое не может совершаться мгновенно, а происходит в результате переходного процесса (переходный процесс возникает при отношениях фактического состояния объекта от заданного). К динамическим относятся системы, состоящие из людей или из людей и предметов. Они во всем мире называются организационными системами, или короче – организациями.

34. Закон композиции и пропорциональности.

Организация единый объект для которого свойственна тенденция к объединению.

Целями совместной деятельности явл.:

— создание условий для финансовых бизнес-процессов

— выбор системы детализирования рисков м\у участниками объединения.

Объединение связано со следующими понятиями:

Звено управления – одно или несколько подразделений выполнения определяет функцию управления.

— авторитарный – подразумевает одно лицо, принимающее решение

— демократический – рассматриваются альтернативы

Взаимоотношения м\у участниками объединения строятся на основе договоров. Формы договоров утверждаются президентом или ген. Директором ведущей организации.

В фин. плане у каждого участника сохраняется определенная независимость.

В уставе объединения прописаны права и обязанности каждого участника.

Формальные составляющие организации:

1.Наличие общей цели с обязательным закреплением в уставе

2.Наличие формальных лидеров по уровням власти и сферам деятельности

3.Наличие документации юр. статуса внутреннего и внешнего исполнения

4.Утвержденная приказами руководителя ОСУ

5.Положения о структурных единицах и должностные инструкции по обязанностям

6.Штатное расписание каждого структурного подразделения

35. Закон развития деловых организаций.

Все элементы природы имеют либо естественный, либо искусственный алгоритм функционирования. Для каждого из них характерен свой путь развития. Развитие- это необратимое и направленное изменение материи. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Существуют две формы развития:

Изменение базиса без осознания его сути

Изменение сознания без соответствующего изменения базиса

Примером скачкообразного изменения базиса без его осознания людьми является переход к рыночной экономике в постсоветской России.

Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без прогресса нет регресса, а без регресса нет прогресса.

Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой компании, поскольку в них идут процессы внедрения новых технологий (прогресс) и накопления опыта, упорядочения производственных отношений и укрепления традиций (регресс).

Развитие организации обуславливают следующие факторы:

— изменение на рынке спроса и предложения

— изменения внешней среды

— изменения внутренней среды

— изменения приоритетов потребностей и интересов человека или общества

— старение и моральный износ имущественного и интеллектуального комплекса компании

— глобальное состояние цивилизации

Одна часть перечисленных факторов неподвластна руководству компаний, другая- может служить инициатором грядущих в компании перемен.

Закон развития гласит: «Каждая система (социальная или биологическая) стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождение всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на ряд принципов. Это принципы: инерции, самозависимости, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Принцип инерции реализуется в двух основных направлениях.

Изменение потенциала организации Rj должно начинаться спустя некоторое время после начала функционирования новых ресурсов компании и продолжаться некоторое время после их выбытия.

Внедрение некоторого ресурса должно начинаться спустя некоторое время после его создания или приобретения, а устаревший ресурс должен изыматься из использования через некоторое время после внедрения нового.

В компании инерция проявляется в использовании физически и морально устаревшего оборудования, в деятельности отживших организационных структур.

Инерция свойственна человеку независимо от возраста и проявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.

Принцип взаимозависимости элементов

Обычно компании, имеющие большой технический, интеллектуальный и финансовый потенциал, быстрее реагируют на новые потребности и интересы потенциальных покупателей, чем небольшие общества или товарищества.

Каждая компания пытается сгладить последствия внутренних и внешних возмущающих воздействий. Компании по-разному реагируют на одни и те же события в зависимости от имиджа, профессионализма персонала, технического, организационного и культурного уровней самой организации. эластичность в свою очередь может иметь три уровня: высокая. Средняя и низкая эластичность.

Высокая эластичность характеризуется быстрым и плавным реагированием на возмущающие воздействия. Низкая эластичность проявляется в длительном ожидание и принятие неадекватных решений.

Существуют факторы, способствующие увеличению или уменьшению эластичности организации, они приведены в таблице: (Табл.4.)

Факторы, влияющие на эластичность организации

1.Наличие в компании группы развития

1.Разработка всех стратегических решений руководством компании.

2.Университетская подготовка основного персонала

2.Ускопрофессиональная подготовка основного персонала

3.Сокращение текучести и перемещений кадров

5.Частичная изоляция от внешней среды (создание собственной инфраструктуры)

5.Сильная зависимость от внешней среды

6.Резервирование и страхование ключевых элементов компании

6.Работа на всех производственных мощностях

7.Унификация выпускаемых изделий и их состыковка с другими

7.Несоблюдение обязательных норм

Процесс изменения потенциала компании R идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак изменения. Приобретение компанией новых ресурсов постепенно изменяет общий потенциал компании. Кажущаяся дискретность (прерывистость) его изменения чаще объясняется взглядом со стороны, когда не замечается текущая работа, приводящая к новому качеству или количеству.

Компания стремится к стабилизации эффективных этапов жизненного цикла. К ним относятся этапы зрелости и насыщенности. Этот принцип основан на потребности человека, коллектива и общества в стабильности. За время существования компании эффективность ее деятельности претерпевает значительные изменения, а на этапе «крах» уменьшается до нуля. Улучшение работы компании и временное расширение этапов зрелости и насыщения должно проводиться профессионально за счет ряда факторов, в том числе за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе развития компании. Стабилизация может осуществляться путем выпуска новой продукции на каждом этапе деятельности компании. При этом каждое новое изделие будет иметь свой жизненный цикл, сдвинутый по времени относительно других изделий.

Страхование ключевых элементов компании также может использоваться для стабилизации ее потенциала.

36.Цели организации и их классификация.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:

Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.

Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.

Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:

Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвестированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. планово-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В высокодецентрализованных компаниях производственные подразделения могут сами устанавливать норму рентабельности по каждому продукту. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу – достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширение объема предоставляемых технических услуг и т.д.

в области НИОКР – развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.

по производству – установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек и контроля за качеством продукции, производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции.

в области финансов – определение структуры и источников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке, рост прибыли и особенно нормы прибыли, «вживание» филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны.

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление достигнуть устойчивых лидирующих позиций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития.

37. Управление по целям.

«Управление по целям» делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. Традиционные организационные схемы демонстрируют поэтому цепь подотчетности, где цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Такой способ управления уже показал свою эффективность, он практикуется почти всеми ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. И именно на счет этого подхода относят достигнутый Америкой успех.

Система числовых норм и контрольных показателей вызывает внутренний конфликт в организациях. Показатели, которые направляют и руководят усилиями одного подразделения в смысле немедленной оценки его деятельности, очень часто противоречат показателям, установленным для других отделов и служб.
Например, когда на торговых агентов, отделы сбыта давят, чтобы они увеличивали объемы продаж, они начинают обещать то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро, сырым. Ответственные по закупкам, отдел снабжения закупают материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве.
Плановые службы, руководители разрабатываеют программы, которые персонал не имеет средств реализовать. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий («Если бы не они, то мы бы. «). Каждая группа борется за выполнение своих показателей, независимо от других групп. Расцветают каолиции, заговоры, войны.

Очень часто установленные числовые нормы невозможно выполнить, т.к. они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создавалось впечатление, что задание выполнено.

Таким образом, они принуждаются действующей системой играть в неприятные игры: подделывать, искажать отчетность или изображать бурную деятельность по достижению целей, вместо того, чтобы улучшать систему. Все эти шарады заставляют охранять доступ к реальной информации от чужаков и создают большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

«Управление на основе целей» заставляет компанию обращать взгляд больше на свои внутренние проблемы, чем во внешний мир, в котором находятся потребители компании. Чувство удовлетворения от сделанного приходит при достижении плановых заданий, а не от удовольствия, что ты производишь продукцию, которая нужна и восхищает ее потребителей.

Все эти проблемы накладываются друг на друга, искажая реальные возможности и облик организации. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации, которые были созданы на основе «Управления по целям». В результате возникает ощущение благополучия, уверенности в будущем, подобные тем ощущениям, которые были у команды и пассажиров «Титаника», в то время, как этот самый лучший по конструкции корабль приближался в тумане к айсбергу.

38.Закон самосохранения и борьба организаций за выживание.

Все в мире подчиняется писанным и неписанным законам. Это касается как естественных организаций, так и искусственных. Организации созданные человеком называются искусственными. Искусственные организации, так же как и естественные функционируют в сложных условиях: есть отношения дружеские, есть враждебные, есть и нейтральные. В деятельности каждой реальной организации бывали ситуации, когда они по разным причинам оказывались на грани существования. Одни из них в таких ситуациях были ликвидированы, другие,- изыскав ресурсы и, преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке. Руководитель должен правильно оценить общее положение в компании и ситуацию, складывающуюся вокруг компании, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе. Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения, согласно которому любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, и использует для достижения этого весь свой потенциал.

Самосохранение организации зависит от внешней и внутренней среды, от внешних и внутренних факторов.

— принципы ее деятельности,

— уровень квалификации персонала,

— эффективность реализации мотивов и стимулов, потребностей и интересов работников,

— использование ресурсов и технологии,

— степень сочетания функций и структуры управления,

— качество и уровень реализации маркетинга.

— социальная, демографическая и психологическая обстановка в стране,

— экономическая и политическая ситуация,

— покупательская способность населения,

— состояние развития науки и технологии,

— уровень культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

Совершенствовать социально-психологический климат в коллективах

Добиваться оптимального сочетания структуры и выполняемых функций

Развивать инновационную деятельность

Постоянно повышать профессионализм персонала

Иметь хорошую информационную сеть связи с клиентами, поставщиками и потребителями

Создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями

В уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества

Перечисленный набор дает качественное представление о направление работ по усилению устойчивости организации к внешним возмущающим воздействиям.

В борьбе за самосохранение организации руководство должно принимать во внимание различные факторы во внешней среде:

международные отношения, соглашения

политические законы, правовые нормы, таможенная и кредитная политика

экономические инфляция, налоговые ставки, доходы населения и управление финансами

технологические инновации, средства автоматизации технологии управления и Internet

рыночные конкуренция, партнеры и поставщики, емкость рынка, спрос и предложение

социальные национальные чувства, демографические проблемы и уровень занятости населения.

Для реализации закона самосохранения большое значение имеет следование трем стратегиям поведения фирмы на рынке:

Достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего фирма может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, использующие такой тип стратегии, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрять передовую технологию.

Специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять курс на особо специализированное производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции. Фирмы, предпочитающие этот тип стратегии, должны иметь маркетологов и дизайнеров высокого класса.

Концентрация усилий фирмы в выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может объединить две первых стратегии- снижение издержек и высокую специализацию в производстве продукта. Однако для реализации стратегии третьего вида фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. конкретных клиентов.

По мнению некоторых исследователей, действие закона самосохранения организации проявляется в поддержание ее целостности, экономном использование ресурсов, адаптации к внутренним и внешним изменениям, ее качественном и количественном развитие.

39. Определите понятие «организация».

Понятие «организация» относится к числу ведущих категорий организационной науки. Организация (от лат. Organizo – сообщаю, устраиваю) может быть определена как разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил. Организация – элемент общественной системы, самая распространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума. Она не существует без общества, и общество не может существовать без организации, которую оно ради своего существования и создало. Организация – объект и субъект общества. Но, будучи самостоятельной подсистемой общества, организация имеет специфические потребности, интересы, ценности, предлагает обществу продукты своей деятельности, свои услуги и предъявляет обществу определенные требования.

Организация является основной функцией управления, суть которой заключается в осуществлении определенной структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно частей в системном объекте.

Определение и детализация целей;

Определение приемов, способов деятельности, способствующих достижению этих целей;

Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы;

Координация, согласование различных видов деятельности, порученных каждой группе;

Обеспечение единства целей;

Установление эффективного контроля.

Для любой реально функционирующей системы устанавливаются формально (официально, узаконенно) перечень целей ее деятельности, организационная схема и письменно зафиксированные в инструкциях способы действий.

Одним из ведущих общих законов организации является закон синергии, утверждающий, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал будет всегда либо больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо меньше.

Следовательно, руководитель, знаю суть этого закона, должен определить оптимальный набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Причем желаемый деятельный тип организации можно сформировать не из любого набора элементов. Важно учитывать социокультурные характеристики индивидов, их трудовую добросовестность, профессионализм, склонность к инновационным изменениям. Это означает, что именно элементы при соответствующих условиях способны сформировать потенциал организации. Однако достаточно трудно заранее определить необходимые ресурсы и условия их использования для достижения синергии. Это можно делать либо приобретая собственный опыт в процессе перебора различных ресурсов в деятельности компании и дальнейшего отслеживания экономического или социального результата, либо используя опыт успешных компаний.

На практике эффект положительной и отрицательной синергии проявляется достаточно редко. Это объясняется очень редким сочетанием высочайшего управленческого профессионализма руководителя и длительного периода удачи.

Оценка синергетического эффекта может идти косвенно – как части экономической, социальной, организационной, технологической, экологической, правовой или идеологической эффективности. Прямые методы оценки синергетического эффекта находятся в стадии разработки. Набор ситуаций, в какой-то мере характеризующих приближение деятельности компании к синергетическому эффекту приведен ниже:

Длительная и качественная работа оборудования без поломок

Использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании

Доверительные отношения между сотрудниками

Снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний

Поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда

Соотношение разработанных и принятых для внедрения рационализаторских предложений и изобретений

Уменьшение объема услуг сторонних организаций

Рост числа предложений по совершенствованию производства и управления

Стимулирование интереса работников к повышению профессионального образования

Активное приобретение сотрудниками акций своей компании

Выработка и поддержка традиций организации

Усиление технологической и организационной дисциплины

Усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству

Сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических

Снижение усталости работников

Устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям

Постоянный спрос на продукцию

Хорошее настроение в коллективе

Руководитель должен стремиться усиливать имеющиеся положительные ситуации и формировать недостающие.

Для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления. Среди них: «вопросы и ответы», «конференция идей», «метод эвристического прогнозирования».

Метод «вопросов и ответов» наиболее прост в организационном исполнении.

Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы вопросов трех уровней:

Вопросы, на которые есть практические ответы и известны конкретные результаты- это прошлый опыт

Вопросы, на которые есть ответы, но мало конкретных результатов или они не подтверждены независимыми источниками

Вопросы, которые ставятся по новым проблемам и на них еще нет ответов.

Путем коллективного тренинга по первому и второму уровням вопросов можно прийти к решению и ряда вопросов третьего уровня.

Перспективным является метод «конференции идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. Основные принципы данного метода следующие:

Число участников в пределах 3-9

Запрещаются насмешки, критика, в том числе и позитивная

Для обсуждения формулируются 1-2 зависимые друг от друга задачи

Продолжительность конференции 30-50 минут

Ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных

Затем через 1-2 недели специалисты компании анализируют все предложения более внимательно. Технология данного метода включает следующие этапы:

Тренировка генерации коллективных идей по заранее заданным проблемам

Изучение возможностей участников тренинга

Корректировка состава участников генерации идей

Генерация участниками идей по новым проблемам

Обсуждение предложенных идей

Метод «эвристического прогнозирования» основан на обсуждении прогнозных решений высококвалифицированными специалистами в узких областях техники, технологии, производства. Каждый специалист, опираясь на свою компетентность, оценивает предлагаемое решение, а возможно и совершенствует его. В результате глубокого профессионального анализа каждой стороны вариантов решений выявляется лучшее, а возможно и формулируется в ходе обсуждения совершенно новое. Этот метод является плодотворным в случае отсутствия алгоритмического подхода к выработке наилучшего решения.

41. Особенности социальных законов.

Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих из законов в области функционирования компаний и людей. В рамках компании имеются две группы законов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальной организации являются составной частью организации, как системы.

Руководители большинства компаний в основном заботятся о формализованной стороне отношений, считая, что этого достаточно для достижения организационного порядка. Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабляя или усиливая его. Поэтому неформальные отношения также должны быть объектом управления через профсоюзные мероприятия, женские и молодежные организации. Гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для компании.

Совокупность законов социальной организации можно представить следующим образом :

42.Формальные и неформальные составляющие организации.

Формальные отношения устанавливаются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями органов управления. В формальном подразделении все работники связаны по службе. Одни являются руководителями, другие – подчиненными. Между ними существуют служебные (производственные) связи, у каждого есть определенные обязанности и права, описываемые в должностных инструкциях.

Неформальные отношения – это дружеские связи, образующиеся стихийно на основе взаимных личных симпатий, в связи с общностью взглядов, интересов. Как правило, в каждой неформальной группе выделяется лидер – конкретный человек для всех членов группы, который имеет моральную власть. Лидеру не тяжело склонить группу к определенному поведению. Но он сохраняет свою роль только до тех пор, пока он является в глазах группы авторитетом.

Формальные и неформальные составляющие образуют полную организацию. От взаимодействия формальных и неформальных отношений зависит психологический климат трудового коллектива организации.

Формальная организация всегда является частью сознательной организацией, т.к. нельзя сформировать то, что не было осознано. В этой части, в которой неформальная часть отличается от формальной, соответствующие элементы последней не реализуются. В определенном значении их можно считать элементами «ненастоящей организации». Им не соответствуют действительные отношения. Различия между формальной организацией и «настоящей организацией» конкретного подразделения могут относиться:

к численности и составу личного персонала, которым действительно руководит данный начальник;

лицам, действительно руководящим коллективом;

поведению людей и их групп;

количеству организационных ступеней;

направлению организационных связей между рабочими местами, особенно направлению линий, по которым осуществляется коммуникация;

организационной структуре данного подразделения;

методам выполнения работы.

Неформальные элементы дополняют формальную упорядоченность. Идеальным состоянием коллектива является тот случай, когда интересы формальных и неформальных групп максимально совпадают. Руководители должны стремиться к тому, чтобы максимально приближать формальную структуру подчиненных им подразделений к неформальной, что ведет, как правило, к максимальной работоспособности коллективов.

43.Система законов организации и их роль в развитии и функционировании организации.

Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от географического расположения, страны, сферы деятельности организации, а особенное – это та часть закона, которая не меняет его сути и отражает особенности организации как социальной системы. (Например, общий уровень культуры и профессиональной подготовки).

Законы играют решающую роль в теории организации, в том числе образуют теоретический фундамент, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать зарубежный опыт.

Законы организации по важности делятся на 2 уровня:

основополагающие (законы синергии, самосохранения, развития)

менее важные (информативности-упорядоченности, единства синтеза и анализа, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).

Основополагающие законы организации

Любая организация характеризуется следующими элементами:

производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, кадровый и технический потенциал, перспективы развития, имидж.

Закон синергии : Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.

При этом задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации является закон самосохранения.

Закон самосохранения : каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Закон развития : каждая материальная система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон развития опирается на принципы

Инерции – изменение потенциала (суммы ресурсов) системы начинается спустя некоторое время после начала воздействий изменений во внешней или внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания.

Эластичности – скорость изменения потенциала зависит от самого потенциала.

Например, для организации обладающей высокой эластичностью: при резком долговременном уменьшении спроса на продукцию работники в короткие сроки освоили и стали выпускать новую продукцию, пользующуюся большим спросом.

Законы организации второго уровня.

Следствие: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность. Поэтому, руководитель должен создать работникам условия для получения информации. Самым важным приложением закона информированности-упорядоченности является рекламная деятельность. Реклама – это информация о потребительских свойствах товаров и услуг с целью их реализации и создания спроса на них.

Закон единства анализа и синтеза

Закон: каждая материальная система (живой организм, социальная организация и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней и внутренней среды.

Закон композиции и пропорциональности

В окружающем нас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее, избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигая некоторого временного равновесия – гармонии.

Закон : каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или в заданном подчинении (пропорции). Этот закон рассматривается на уровне организации и на уровне внешней среды, в которой организация является одним из элементов.

Законы социальной организации

Специфические законы базируются на эффективном использовании составляющих из законов в области функционирования компаний и людей. В рамках компании имеются две группы законов организации: для руководителя и индивидуума. Законы социальной организации являются составной частью организации, как системы.

Совокупность законов социальной организации можно представить следующим образом:

Вывод : профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации.

44.Социальная организация как система, её элементы.

Предпринимательская организация – это социальная, созданная человеком система, в которой большое значение имеют человеческие взаимоотношения. Под системой понимается устойчивая совокупность определенным образом взаимосвязанных элементов, процессов и явлений, образующих некоторую целостность.

Поскольку понятия «организация» и «система» имеют сходное значение, необходимо обратиться к термину «организация». Все организации обладают общими элементами. Организация – это, во-первых, социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; во-вторых, их деятельность интегрирована (люди работают вместе); в-третьих, их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

При рассмотрении генезиса организации существуют различные мнения относительно ее природы. Например, организация рассматривается как рациональное средство достижения определенных целей. Это механическая точка зрения. Каждый элемент организации интегрирован в ней так, чтобы наиболее эффективно достигались общие цели. С другой стороны, существует подход к организации как к естественной системе. Этот подход заостряет внимание на таких свойствах, процессах и механизмах адаптации организации, которые делают её динамичной, деятельной единицей.

Т. Парсонс представляет организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей и переменных, и рассматривает предприятие в целом как социальную систему, входящую в состав более широкой системы общества: «представляется целесообразным определить организацию как социальную систему, которая организована для достижения определенной цели; достижение этой цели является одновременно использованием одной из функций ещё более широкой системы, а именно общества».

Современная теория организации и общая теория систем тесно связаны между собой, причем теория организации является самостоятельным элементом общей теории систем. Современная теория организации рассматривает систему и ее компоненты, уделяя особое внимание интеграции подсистем (производственной, сбытовой, управленческой, информационной) и процессов изменения. Отдельные компоненты (элементы) предприятия объединяются в эффективно действующую систему с помощью функции организации. Более сложные взаимоотношения людей приводят в порядок систему посредством организации. Функция организации является основным связующим средством, с помощью которого отдельные трудовые и материальные ресурсы соединяются вместе в работоспособной интегрированной системе.

Как уже отмечалось раньше, социальная система – это упорядоченность в определенном отношении взаимодействующих индивидов, вещей, процессов, образующая интегративные качества, не свойственные составляющим её компонентам. Наличие интегративных качеств, целостность – признаки, отличающие социальные системные объекты от несистемных (рисунок 2.1).

В зависимости от сущности, назначения, места в обществе, типа организации, функций отношения со средой можно выделить некоторые основные уровни социальных систем (рисунок 2.2).

45.Структура и иерархия в организациях.

Организация (от лат. Organizo – сообщаю, устраиваю) может быть определена как разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил.

Все организации (биологические, социальные, физические) построены на основе иерархического принципа. С точки зрения теории систем явление иерархии можно определить как равноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). В социальных организациях этот принцип обусловливает сложные отношения между людьми, что качественно отличает социальные иерархические системы от всех других.

Иерархический принцип, во-первых, означает централизацию, линейную подчиненность низших звеньев системы высшим, особую форму разделения труда не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управленческих и исполнительных функций. Во-вторых, иерархия обусловливает личную зависимость одного человека от другого. В-третьих, иерархия функционирует как власть, т.е. члены организации подчиняются правилам и стандартам организации – в противном случае к ним могут быть применены санкции и меры присуждения.

Каждая организация имеет свою структуру, которая представляет собой взаимосвязь различных функций или видов деятельности внутри организации. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы её структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношения работников внутри организации. Структура организации определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации в событиях, требующих особого внимания.

Иерархическая структура организации хороша тем, что:

обеспечивает точное распределение задач и обязанностей внутри компании;

убирает дублирование, создает основу для стандартизации;

обеспечивает предсказуемость организационных процессов для сотрудников;

Источник