Что общего у организационного проектирования и рационализации

Основные характеристики процесса организационного развития

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация.

В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов

. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.

Источник

Вопрос 1.. Организационная рационализация и организационное проектирование

Организационная рационализация и организационное проектирование

Изучаемые вопросы:

1. Содержание понятий «организационная рационализация» и «организационное проектирование».

2. Организационная рационализация: выявление потребности проведения, цель, этапы.

3. Организационное проектирование: этапы, технология, оценка результатов

4. Субъекты организационной деятельности.

Для поддержания жизни любой организации необходимы два вида процессов:

В процессе развития организации создаются необходимые условия ее функционирования. Развитие осуществляется путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменениями требований внешней и внутренней сред.

В основе организационного развития лежат:

· организационная рационализация (совершенствование, улучшение);

· организационное проектирование (табл.4).

Термин «рационализация» (совершенствование улучшение) означает преобразование или изменение, которое приближает организацию к стандартным, или нормальным, условиям работы.

Проектирование – процесс разработки описания, необходимого для создания несуществующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса.

Таблица 4 — Сравнение двух методологий управления развитием организации: рационализации и проектирования

В рамках проектирования организация рассматривается в идеальном состоянии, только в общих чертах ориентированном на реальные условия, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места.

Рационализации подлежат реальные структуры, в которых работают совершенно конкретные люди, обладающие определенными интересами, связями и т.п., и это обстоятельство придает рационализации гораздо большую избирательность, индивидуальность.

Оргпроектирование – сложная, трудоемкая работа, которую, в основном, выполняют специальные консалтинговые фирмы. В результате ОП создается документ, который называется организационным проектом.

Рационализация – процесс постоянный, она осуществляется, как правило, силамиспециалистов организации. Свое воплощение рационализация находит в планах организационно-технических мероприятий по совершенствованию чего-либо.

Источник

Развитие организации: организационное проектирование и организационная рационализация

В этом разделе проблема развития организации (адаптации к изменениям в среде их обитания, поэтому при проектировании необходимо определить влияние внешней среды на отдельные элементы системы и на систему в целом) будет рассмотрена с иной точки зрения.

Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

Под организационной структурой понимается совокупность подразделений, составляющих ту или иную организацию (отделов, участков, цехов и служб, органов управления, целых предприятий и их комплексов). Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнем производственных процессов, глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами деятельности, ее диверсификацией, спецификой продукции или услуг. Исходным в построении структуры является проектирование организации.

Поэтому необходимо остановиться на организационном проектировании (построении) структур организаций. Процесс формирования организационной структуры включает:

— формирование общей структурной схемы – определение главных характеристик организации и направлений, по которым должно осуществляться более углубленное проектирование;

— разработку состава основных подразделений и связей между ними;

— регламентацию организационной структуры – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Вообще, развитие организации существует в двух формах: организационного проектирования и организационной рационализации.

Организационное проектирование означает формирование организационных структур, схем и процедур управления на стадии проектирования и перепроектирования организации с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет в ней работать.

Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование организационных отношений на действующих структурах. Она может быть элементной, частичной или полной в зависимости от масштабов необходимых преобразований.

Организационное проектирование позволяет ответить на вопрос «какой должна быть организация, чтобы достичь стратегических целей?» Оно включает:

— процессное проектирование в формате «как надо»;

— разработку организационной структуры на основе группирования отдельных процессов и процедур и закрепления функций (операций) за подразделениями и должностными лицами;

— разработку системы документационного обеспечения производственных процессов и процессов управления.

Процесс проектирования включает взаимосвязь трех процессов:

— предпроектные работы. Это проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения задач. Осуществление подготовки исходных данных (цели, задачи, объектов и объемов работы, определение потребности в ресурсах, определение исполнителей, составление технического задания, проведение оценки эффективности проекта);

— техническое проектирование – обоснование окончательного комплекса оргрешений, дающие представление об оргноввоведениях в моделировании или проектировании системы;

— рабочее проектирование – выпуск полного комплекта рабочей документации.

Для практического использования выводов основных законов организации и законов второго уровня можно предложить следующий простой алгоритм организационного проектирования.

Напервом этапе формируется набор областей хозяйственной деятельности организации, который позволит максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых изменений. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для организации сочетание положительного синергического эффекта, основ самосохранения, саморазвития и дифференцирования продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор областей хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

На втором этапе осуществляется декомпозиция этой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой области и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структуре предприятия придается гибкость, адекватная многообразию внешней среды.

На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования. Такая логика позволяет на абстрактном уровне реализовать путь естественной эволюции системы и сообщить ей на практике высокую эффективность.

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильного окружения могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия. Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем.

Выполнение всех этапов организационного проектирова­ния должно сопровождаться экономическим анализом, учиты­вающим как ресурсные возможности организации, так и по­требности внешней среды. Поскольку проектирование опре­деляет состояние будущей организации и последовательность ее дальнейшего развития, все этапы проектирования преду­сматривают проведение вычислительных экспериментов с ис­пользованием более сложных, чем было рассмотрено выше, процедур моделирования. В частности, цель, определяемая на первом этане проектирования, — это исход­ная модель будущего состояния организации. Другие элемен­ты модели организации могут бьпь представлены в виде раз­вернутого алгоритма, отражающего последовательность дей­ствий на этапах организационного проектирования (рис. 17).

Моделирование деятельности социальных организаций во­обще и деловых организаций, в частности, представляет собой весьма сложную задачу. Это объясняется тем, что большинст­во социальных процессов не поддаются формальному описа­нию, а тем более предвидению. Кроме того, ее социальные процессы содержат фактор неопределенности, который в ряде случаев не поддается даже вероятностной оценке. Поэтому в процессе организационного проектирования, прогнозируя по­ведение системы в будущем, во многих случаях приходится полагаться на интуицию и опыт проектировщика или группы разработчиков.

При проектировании используются следующие методы:

1) метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными структурами. К методу аналогий относится выработка типовых структур, определение границ и условий их применения. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направляемым на стандартизацию и унификацию, ускорения внедрения наиболее прогрессивных, рациональных форм. Типовые организационные решения должны быть: вариантными; пересматриваемыми и корректируемыми; допускающими отклонения;

2) экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявит специфические особенности, проблемы в работе аппарата, управления, а также выработке рациональных рекомендаций по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, рациональных принципов управления, заключения экспертов, а также обобщение и анализ передового опыта. Этот метод применяется в сочетании с другими и имеет многообразные способы реализации: диагностический анализ особенностей, проблем, узких мест; экспертный опрос руководителей и анализ отдельных характеристик построения и функционирования; разработка графичных и табличных описаний оргструктуры;

3) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественные и качественные формулировки и последующий анализ оргструктуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом используются следующие этапы:

— разработка дерева целей;

— экспертный анализ предлагаемых вариантов с точки зрения оргобеспеченности достижения каждой цели;

— составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности;

4) метод моделирования для создания прогрессивного прообраза организационного объекта. Моделирование, кроме наглядного макетирования предусматривает:

— мысленно-аналоговое моделирование (использует одно или несколько свойств аналогов для построения модели);

Можно назвать несколько видов моделей, которые используются в моделировании:

— математические модели: позволяют получать характеристики реального объекта на основе использования специальных математических соотношений;

— аналитические модели (в виде функциональных соотношений);

— имитационные модели (поведение в динамике);

— комбинированные математические модели (учитывают различные структурные и функциональные соотношения объекта);

— реальное или натуральное моделирование (научные, организационные, производственные эксперименты, испытание объектов).

Рационализация организационной деятельности — это, прежде всего, процесс, обеспечивающий улучшенное, а значит и более качественное состояние системы за счет четкой организации производственной деятельности, путем использова­ния новейших достижений науки и техники во всех подразде­лениях предприятия, включая его управляющую и управляе­мые части. Техническое и организационное совершенство­вание на предприятии неразрывно связано с улучшениями ус­ловий труда и творческим подходом к решению поставленных задач.

Принципы рационализации эффективны только в том случае, если они опираются на законы организационных сис­тем, обеспечивающие положительную динамику развития ор­ганизаций. Основными направлениями рационализации дея­тельности организационных систем являются усовершенст­вование научной организации труда, результатов труда, средств труда и технологических процессов.

Таким образом, выработка решения об организационной структуре — весьма слож­ный процесс. Структура больших организаций стала необычайно за­путанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим из­менениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько вре­менной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах рационализации организации. Потоки информации, про­цессы принятия решений, проектные графики или временные пред­писания становятся все более существенными источниками инфор­мации о ролях и распределении прав и ответственности. Организаци­онную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управ­ления должен предусматривать:

· систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, пред­ставляющих иные сферы экономической деятельности;

· разработку генерального плана совершенствования организаци­онной структуры;

· гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

· последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем из­менения крупного характера;

· повышение уровня информированности сотрудников, что поз­волит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.

Источник

Лекция 7. Организационное проектирование. Принципы рационализации.

Под проектированием вообще понимается прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта или процесса /21/. Вновь создаваемые или усовершенствованные различные объекты и процессы являются продуктом проектирования.

В результате проектирования разрабатываются проекты по созданию новой, либо целенаправленному изменению существующей технологической или социально-экономической системы, либо создание или развитие различных видов процессов (технологических, информационных и т.п.).

Понятие «проект» используется как в «узком», так и «широком» смыслах. В «узком» смысле проект представляет собой документально оформленный план (модель) сооружения, конструкции, технологии, системы управления и т.п. В «широком» смысле проект рассматривается как единое целое, включающее основные фазы его жизненного цикла: формирование замысла и постановка целей; подготовка и разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта (ввод в эксплуатацию, выход на заданную мощность, внедрение в производство и т.п.).

«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности».

Объектом организационного проектирования является производственная организационная система, а предметом – комплексное моделирование организационной системы.

Пузыревский Л. С. определяет организационное проектирование предприятия как моделирование организационной системы, осуществляемое либо перед строительством, либо накануне значительных организационных преобразований действующего объединения, предприятия». При этом им выделяются следующие основные задачи:

1) подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

2) разместить элементы в пространстве;

3) установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4) разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5) установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6) спроектировать технологию управленческих процессов.

Американский экономист Дж. Гелбрейт под проектированием организации понимает постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

В процессе организационного проектирования осуществляется решение следующих задач:

1) разделение труда и специализация;

2) депертаментализация и кооперация;

3) связи между частями и координация;

4) масштаб управляемости и контроля;

5) иерархия организации и ее звенность;

6) распределение полномочий и ответственности;

7) централизация и децентрализация;

8) дифференциация и децентрализация;

9) дифференциация и интеграция.

На наш взгляд, проектирование конкретной производственной системы или её подсистем включает в себя решение следующих основных задач:

1) определение состава элементов системы (подсистемы) в количественном и качественном отношении и их размещение в пространстве, т.е. формирования производственных структур;

2) разработка регламентов организационных процессов, происходящих в системе и создание комплекса организационно-плановых документов, содержащих основные положения этих регламентов;

3) определение характера информационных взаимосвязей элементов системы, формирование структуры документооборота и создание информационного обеспечения организации производства;

4) разработка нормативной базы организации производства для конкретных производственных систем (подсистем);

5) установление экономических отношений между участниками производственного процесса – подразделениями или отдельными исполнителями.

Необходимость совершенствования организационной системы вызывается целым рядом причин, в том числе:

— когда не удается наладить выпуск новой продукции, диверсифицировать производство, затраты на выпуск продукции в установленной номенклатуре и объемах является высокими и не снижаются, не удается повысить производительность труда, ухудшаются показатели использования основных и оборотных фондов;

— при выявлении неэффективной работы руководителей высшего и среднего звена управления из-за их перегрузки, дублирования функций, сплошной системы принятия решений, возникновения конфликтных ситуаций по организационным причинам;

— при расширении видов деятельности предприятия и росте объема выпуска продукции, диверсификации производства, увеличении рынков сбыта продукции;

— при необходимости частых изменений в ассортименте и объеме выпуска продукции вследствие высоких темпов обновления и сокращения «рыночного цикла» изделий;

— из-за повышения требований потребителей к качеству товаров и услуг, к срокам поставки, к методам продаж, оказанию сервисных услуг и т.п.;

— из-за ужесточения конкуренции производителей товаров и услуг, увеличения разнообразия методов «ценовой» и «неценовой» конкуренции;

— при разработке и внедрении новых технологий, техники в процессы производства продукции, организации производства, труда и управления, компьютеризации производства;

— при реорганизации предприятия, объединении с другими хозяйствующими субъектами, либо ликвидации отдельных производств и др.

— для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже было сказано выше, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

— внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);

— технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);

— стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)

— идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

2. Тип организационной структуры

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления.

Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой – набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

Дата добавления: 2017-08-01 ; просмотров: 842 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник