Что означает итальянская забастовка
Итальянская забастовка
Из Википедии — свободной энциклопедии
«Италья́нская забасто́вка» — также называется обструкция — форма протеста наряду с забастовкой и саботажем, при которой сотрудники предприятия предельно строго исполняют свои должностные обязанности и правила, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы. Иногда «итальянскую забастовку» называют работой по правилам (англ. Work-to-rule ).
Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно и, вкупе с бюрократическим характером должностных инструкций и невозможностью учесть в них все нюансы производственной деятельности, такая форма протеста приводит к существенному спаду производительности и, соответственно, к крупным убыткам для предприятия. При этом с «итальянской забастовкой» трудно бороться с помощью антизабастовочных законов, а привлечь к ответственности инициаторов практически невозможно, поскольку формально они действуют в строгом соответствии с нормативными актами.
Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не все, а только некоторые правила. Демонстративно небрежная работа иногда также называется итальянской забастовкой. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.
Применение данной формы протеста в современной России связано с прямым переводом — «работа по правилам». На самом же деле для саботажа и затягивания выполнения производственного задания в Италии применялись не правила, установленные официальными должностными инструкциями, а правила, индивидуально принятые для конкретной акции её организаторами. Эффективность данного вида протеста заключается в невозможности для нанимателя заменить работника штрейкбрехером, поскольку формально бастующий не покидает рабочего места.
Итальянская забастовка: если работать по инструкциям, то все развалится
Восстание машин как в «Терминаторе», скорее всего, моментально потерпит крах. И дело не в том, что механический разум глупее, просто у человечества есть один крупный козырь – умение забивать на правила и класть на приказы, если они не адекватны реальности. В этом, как ни странно, наше цивилизационное преимущество. Именно поэтому особенно любопытно выглядит «итальянская забастовка» — способ саботажа, при котором рабочие максимально тщательно выполняют абсолютно все свои инструкции и поручения, а в результате все летит к чертям, компания терпит убытки и рискует разориться.
Существует прорва способов, с помощью которых работники протестуют против начальства: от банального остракизма и распускания слухов, до стачек, голодовок, пикетирования и даже бунтов. Методов множество, но сейчас разговор не обо всех сразу, тем более, что среди них оказался один парадоксальный и изысканный в своей простоте. Речь идет об итальянской забастовке — небанальном и оригинальном способе саботажа, который проливает свет на общество с неожиданной стороны.
Собственно, термин «итальянская забастовка» — это именно русскоязычная тема. И хотя понятие довольно расплывчатое, в том же английском, к примеру, все еще более неопределенно. Там есть термины «stay-in strike» или «work-to-rule», обозначающие вообще любую форму протеста рабочих, при которой они остаются на предприятии и не прекращают работу. Это может быть и забастовка «по-японски», когда коллектив просто и мирно вывешивает свои требования на бейджиках и саботажи в духе оккупированных нацистами территорий – в общем, слишком расплывчатое понятие. В этом смысле фраза «итальянская забастовка» конкретнее, но тоже имеет разночтения.
В изначальном виде такой саботаж выглядит довольно просто и непритязательно: рабочие всего лишь выполняют свои четко указанные обязательства, но не более того – и тут нерадивый хозяин вдруг обнаруживает, что раньше-то трудяги вкалывали довольно неплохо, и было грех жаловаться. Уже в 1904 году итальянские забастовки практиковались в Европе, а к 1907 добрались и до России. На самом деле, даже не факт, что такая вещь возникла именно в Италии, скорее всего, что-то подобное существовало еще во времена средневековых цехов и гильдий.
Более зрелая и изысканная в своей парадоксальности форма итальянской забастовки оформилась позже – со становлением индустриального общества. Связанная с ним мощная бюрократия пыталась регулировать все сферы и нюансы работы и трудовой дисциплины. В идеале это должно было превратить предприятие и всю экономику в идеально работающие сверх-эффективные швейцарские часы, но жизнь и сами рабочие умудрились подложить здесь свинью. Когда век стальных сплавов и электричества начал стремиться к зениту – с 1920-х, ситуация с рабочим движением выходила напряженной для обеих сторон. Пролетариев стало много и они начали представлять силу, но и хозяева фабрик научились укрощать эту стихию. В ход шли и законы, и грубая сила, и использование той же мафии – это была настоящая война со множеством фронтов.
Тогда рабочие открыли для себя неожиданное решение – они нашли брешь в бюрократической машине и использовали ее на полную катушку. Любому, кто вникал в рабочие инструкции и предписания, становились ясными три вещи: они написаны не для людей, их делали чиновники, которые сами и дня не проработали на месте рабочего, и, наконец, они созданы тупо для галочки, в надежде, что ни один дурак не полезет их исполнять.
Вы уже поняли, что если по-идиотски следовать каждой букве правил, то работа немедленно отправится к чертям: она застопорится, станет неэффективной и предприятие немедленно начнет нести убытки. Но вот личный пример из опыта по запеканию пластиковых карточек в специальной печи на серьезном предприятии. Первая же вещь, которая выясняется – не нужно пытаться делать совершенно все как в подробной инструкции. Толщина ламината – проверь десять раз, температура запекания – готов поспорить, что указана неверная. Проверни все так, как написано – и можешь готовиться к пожару, который спалит половину этажа.
В результате мы приходим к странным выводам. С точки зрения производственной дисциплины, человек, нарушающий мельчайшие правила – безответственный разгильдяй и заслуживает порицания. Тот же, кто следует букве закона дословно, то есть как это изначально задумано, — саботажник и едва ли не диверсант. При этом, самая главная черта итальянской забастовки – с формальной точки зрения бастующий не только не может быть наказан, но и вообще должен быть поощрен за свое немыслимое усердие и любовь к предписаниям. Покажите этот текст боссу и объясните, что вы – не нарушитель правил, а наоборот – работяга, слишком любящий свое дело, чтобы делать его четко по инструкции.
А главное: не пытайтесь повторить это на рабочем месте.
Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам
Почему многие руководители боятся «итальянской забастовки» и «подробно сформулированных правил»
“Итальянская забастовка” — ситуация, когда сотрудник начинает подходить к своей работе сугубо с формальной точки зрения, т.е. работать по правилам без какой-либо попытки сообщить о возникающих рисках их применения, даже когда заведомо понимает, что его действия наносят ущерб компании.
В некоторых образцах бизнес-литературы примеры “итальянских забастовок” используются в качестве “страшилок”, основной посылок которых: “Не занимайтесь таким “бесполезным” делом, как разработка корпоративных правил и стандартов, а бросьте все силы на построение “человеческих” отношений в компании, ибо сотрудники при желании с лёгкостью превратят все ваши правила в рулон туалетной бумаги”.
Руководителю бывает страшно даже представить что будет, если в его компании начнётся “итальянская забастовка”. Всё ведь в правилах не опишешь! Однако оказывается, что создание чёткой системы правил и регламентов пугает не только руководителей, но и сотрудников.
Страхи руководителей перед правилами
Время от времени мне приходится слышать от топ-менеджеров следующий аргумент против внедрения системы регламентов в компании: «Сотрудники получат возможность оправдывать свои негативные результаты словами «мы всего лишь выполняли правило, какой с нас спрос?», или «а у нас нет такого правила, вот я и не сделал».
Действительно, при наличии чётко формализованных правил, которых сотрудник строго придерживался, руководителю сложно предъявить свой любимый аргумент: «а почему ты не включил голову?». Ведь формально сотрудник действовал в соответствии с правилом, а значит, какой с него может быть спрос? Так что же, правила действительно только вредят?
У многих руководителей любимый аргумент: «Почему ты не включил свою голову?»
Давайте представим модель, когда системы правил нет, и руководитель, столкнувшись с негативным результатом по итогу работы подчинённого, применяет вопрос-аргумент: «а почему ты не включил голову?».
Какого результата можно добиться с помощью этого аргумента? В лучшем случае можно получить от подчинённого клятвенное обещание, что в следующий раз он точно «включит голову». Но в следующий раз ситуация может повториться из-за того, что у руководителя и подчинённого совершенно разное представление о том, как именно и когда “включать голову». А почему? Нет формализованной системы правил.
Так что отсутствие правил — всё же не выход из ситуации. Но как же быть, если чёткие правила дают питательную среду для потенциальной “итальянской забастовки”?
Страхи сотрудников перед правилами
У добросовестного сотрудника может возникнуть свой страх по отношению к чётко сформулированным правилам. Он опасается, что придётся постоянно решать задачи неэффективным способом только потому, что так написано в инструкции. А значит, “ловить негатив” от клиентов, постоянно “разгребать” и решать одни и те же проблемы и т.д.
Почему у добросовестных сотрудников нет оснований для беспокойства из-за наличия чётко сформулированных правил, вы поймёте, когда прочитаете технологию предотвращения и ликвидации “итальянской забастовки”.
Итальянская забастовка: варианты, признаки, цели забастовщиков
Прежде чем бороться с “итальянской забастовкой”, желательно её сначала идентифицировать. Или хотя бы увидеть её признаки.
Если вы знаете цели забастовщика, то для отрицательных целей сможете показать сотруднику их недостижимость, для положительных — указать альтернативные способы их достижения.
Риски я озвучу специально для руководителей, которые всё ещё думают об “итальянской забастовке” как о безобидной игре в кошки-мышки.
Основные признаки «итальянской забастовки»
Цели “забастовщиков” в рамках “итальянской забастовки”
Риски “итальянской забастовки”
Сокращённая видео-версия статьи про итальянскую забастовку
Для тех, кто любит больше слушать и смотреть, а не читать
Сокращённая видео-версия статьи «Итальянская забастовка со стороны сотрудника: как её распознать, победить и предотвратить в будущем» для тех, кто любит больше слушать и смотреть 🙂Технология прекращения “итальянской забастовки”
«Итальянской забастовка», в зависимости от преследуемых целей, может быть:
Преднамеренная “итальянская забастовка” разделяется на дополнительные категории, в зависимости от количества участников в ней:
Обратите внимание, что “итальянскую забастовку” может быть весьма непросто обнаружить, ведь “выполнять по правилам с негативными последствиями” можно не всю работу, а только ту часть, где особенно “напряжно” или “не хочется думать”.
Без паники. Для использования приведённого ниже алгоритма достаточно даже разового события (факта), так что “публичных заявлений” или “непрерывных действий со стороны сотрудника” не требуется. Более того, при разборе ситуации по алгоритму, словосочетание “итальянская забастовка” может вами и вовсе не употребляться.
Но будьте уверены — на “первые звоночки” реагировать надо сразу. В противном случае разовые инциденты очень быстро станут тенденцией и правилом поведения не только для зачинщиков, но и для большинства сотрудников. А на борьбу с этим потребуется значительно больше сил, чем если всю червоточину “выкорчевать” сразу.
Пошаговый алгоритм действий руководителя по прекращению и предотвращению “итальянской забастовки”
Руководителю необходимо подготовиться ко встрече с сотрудником. Заранее зафиксировать все факты. Хорошо подготовиться вам поможет “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”
Разобрать с сотрудником тет-а-тет конкретную ситуацию, которая похожа на «итальянскую забастовку” (следование правилам без, как минимум, информирования вышестоящего руководителя о возникающих рисках).
Необходимо вписать действия сотрудника в конечную вилку вариантов, а затем по каждому из них “продлить его картину мира в будущее” (приём “расщепить препятствие на составляющие и бороться с каждой из частей по отдельности”). Рассказать, что ждёт подчинённого в будущем, в случае повторения ситуации.
Возможные причины действий сотрудника в рамках “итальянской забастовки”:
Здесь задача руководителя — персонифицировать ответственность сотрудника в каждом из вариантов и чётко обозначить последствия по каждому пункту. Предлагаю это сделать с помощью комбинации китайских стратагем “покажи врагу дорогу к жизни” и “помести солдат в местность смерти”.
“Показать дорогу к жизни”. При первоначальном применении алгоритма прекращения “итальянской забастовки”, сотрудника не надо ни в чём обвинять — просто “огласить весь список” и дать ему в первый раз воспользоваться первым вариантом под разделом “не знал”. К тому же это позволит лишить его “права на незнание” в будущем.
“Поместить в местность смерти”. Тот, кто лишён “права на незнание”, уже не может воспользоваться вариантом “извините, я не знал”. А значит, причинами его действий в будущем могут служить лишь варианты со второго по четвёртый, рецидив попадания в которые — прямая дорога к увольнению из компании.
Необходимо персонифицировать ответственность сотрудника и обозначить последствия
Тем самым мы показываем сотруднику, что выбранный им способ воздействия на руководителя в виде “итальянской забастовки” не поможет достижению его целей (помните, мы их обсуждали в начале статьи?), а приведёт к серьёзным негативным последствиям (это и есть “местность смерти” в нашем случае).
Безусловно, лучше действовать превентивно, не дожидаясь, когда “итальянская забастовка” начнется, то есть лишить “права на незнание” заблаговременно (выполните действия из Варианта №1 заранее). Но… Будем реалистами. Многие руководители ждут, “пока жареный петух клюнет” и лишь затем хватаются за решение проблем.
Итак, на встрече с сотрудником руководитель озвучивает сотруднику “вилку вариантов”, подробно обсуждает суть и последствия для каждой опции.
Вариант №1. Сотрудник действительно не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать
Перед нами вариант непреднамеренной “итальянской забастовки”. Чтобы исключить этот вариант в будущем, необходимо устранить причину возникновения. Как это сделать:
1. “Синхронизировать” с сотрудником взгляды как на общие принципы, так и на принципы действий в аналогичных ситуаций
2. Обучить сотрудника или провести дополнительное обучение
Если руководитель допустил к работе неподготовленного сотрудника, то здесь уж остаётся задавать вопросы о причинах убытков самому себе (или услышать этот вопрос от вышестоящего начальника).
Впрочем, ошибку можно и нужно исправить с помощью обучения, если сотрудник таковому поддаётся. Делать это лучше, отстранив подчинённого на время от выполнения аналогичных работ, или поставив конкретные процессы/действия на жёсткий контроль.
3. Предоставить сотруднику полномочия
Предоставление полномочий избавляет руководителя от обильных согласований каждого риска, который сотрудник может обнаружить, действуя строго по регламенту или инструкции. Помните, что вместе с полномочиями надо давать и базовые ориентиры (принципы) и примеры (образцы) их применения (например, принимать решения самостоятельно, когда вопрос в пределах бюджета 10 тыс. руб. Естественно, исходя из ранее согласованных принципов!).
Ещё один пример. Сотрудник не мог самостоятельно принять решение: предоставляется бонус клиенту или нет, потому что перечень возможных бонусов и базовые принципы их предоставления не были продуманы заранее на уровне стандартов продаж.
4. Составить регламент по “развитию процессов и инструкций”
Ознакомить работника с регламентом под подпись, а также попросить внести в регламент свои предложения.
Далее руководителю необходимо отслеживать тенденцию и смотреть, будут ли повторяться случаи “итальянской забастовки”. Не забывать делать это помогут так называемые личные карточки сотрудников. Подробнее читайте в статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.
Вариант №2. Профессиональная непригодность сотрудника
Руководителю необходимо проанализировать, входят ли в профессиональную область сотрудника действия, расцениваемые как проявления “итальянской забастовки”.
Например, менеджер, который работает с клиентами, понимает, что определённое действие, которое он планирует сделать по инструкции, вызовет негатив у клиента. Тем не менее менеджер выполняет действие без каких-либо попыток предотвратить возможные негативные последствия или обозначить риски своему руководителю.
Видеть негативные последствия в описываемой ситуации — это безусловно часть профессиональной компетенции любого сотрудника, работающего напрямую с клиентами (речь идёт об управлении ожиданиями и отношениями).
Ну хорошо, сотрудник профессионально непригоден. Что делать дальше? Вначале пересмотреть должностные обязанности (а может быть и саму должность) и денежное вознаграждение сотрудника.
Уровень профессиональной пригодности сотрудника должен напрямую отражаться на его доходе
Начать выполнять мероприятия, если конечно они целесообразны, нужно с варианта №1 “Сотрудник не понимает или не знает, как можно и нужно было действовать”, но в гораздо более глубоком и расширенном масштабе (в помощь статья “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”).
В профессиональной непригодности могут быть повинны 2 причины: “отсутствие знаний и опыта” или “отсутствие возможности”.
“Отсутствие знаний и опыта” у работника было подробно разобрано в Варианте №1. В случае “отсутствия возможности” («хочет, но не может”) остаётся только обучать и, если человек обучению не поддаётся, переводить на другую должность или прощаться.
Вариант №3. Саботаж
Под саботажем в рамках “итальянской забастовки” я подразумеваю, когда работник целенаправленно наносит вред и ущерб компании, при этом прикрываясь существующими правилами и регламентами.
Руководителю имеет смысл попробовать выявить причину саботажа (здесь поможет готовность слушать и умение задавать наводящие вопросы) и воспользоваться знакомым нам уже приёмом “расщепить препятствие”.
Первое составляющее препятствия — причина, которую назвал сотрудник. Ее нужно взять на отдельный разбор и продумать: возможно ли организовать процесс так, чтобы в следующий раз этот вопрос был донесён до руководителя другим способом.
Например: Сотрудник сказал, что ему несправедливо не выплатили бонусы. Руководитель разбирается в этой ситуации и в дальнейшем заводит правило: “если сотрудник не согласен с выплаченным вознаграждением и не может договориться об этом вопросе с непосредственным руководителем, у него есть право обратиться к вышестоящему”. Чтобы сотрудник не злоупотреблял своим правом, каждый такой случай рассматривается как управленческая ситуация.
Второе составляющее препятствия — сам факт саботажа. Здесь важно указать, что повторение, вне зависимости от причин, приведёт к выдворению саботажника за пределы компании. Подробнее смотрите статью “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.
Вариант №4. Лень
Действительно, изменения и улучшения, а также поиск недостатков и возможностей совершенствования технологий и стандартов, требуют дополнительных умственных усилий. Многим людям гораздо проще «плыть по течению» и лишний раз “не напрягаться». В этом случае они думаю так: «Если что, прикроюсь инструкцией, зачем мне надо что-то менять!»
В вашей компании должен быть совершенно чёткий посыл лентяям: “если ленишься, то вначале лишаешься части денежного вознаграждения и становишься “кандидатом на вылет”. Если не исправился — компания с тобой прощается”.
Заключение, или «Какую из причин ты хочешь выбрать в следующий раз?»
В итоге у сотрудника, которого вы подозреваете в “итальянской забастовке”, остаётся вилка из четырёх возможных оправданий.
Первое — непонимание того, что и как необходимо делать, когда выполняемое им действие по инструкции ведёт к рискам или негативным последствиям для компании. Оно устраняется “лишением права на незнание”.
Остальные — со 2) по 4) — сводятся к весьма неприятным последствиям для сотрудника. Едва ли он захочет повторного разговора (если, конечно, планирует и дальше работать в вашей компании). А если это все-таки произойдет, то выбор оправданий своих действий сокращается у него до трёх вариантов: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень».
выбор из возможных причин действий работника сокращается до трёх: «Профессиональная непригодность», «Саботаж» и «Лень»
Очень хорошо после однократного разбора ситуации, в которой сотрудник “прикрывался правилами”, работает заключительный вопрос (фиксация приёма): “Какую из этих причин ты хочешь выбрать в следующий раз?”
У работника будет выбор: если он хочет продолжать работать в вашей компании, ему придется научиться видеть риски и возможности, а не “прикрываться регламентами”. А значит, развиваться и повышать свою квалификацию, становясь первоклассным специалистом. Тем самым развивая и компанию.
kajaleksei
kajalekseiВсе будет хорошо, готовьтесь.
Итальянская забастовка — форма протеста наряду с забастовкой и саботажем (но не путать), заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы. Иногда итальянскую забастовку называют работой по правилам (англ. Work-to-rule).
Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен. Нет лучшего способа заставить недобросовестного работодателя идти навстречу работникам, чем бить его по карману, при этом не давая ему возможности перестать платить зарплату и наказывать работников за невыполнение должностных обязанностей. Так как работать строго по инструкциям практически невозможно и вкупе с бюрократическим характером должностных инструкций и невозможностью учесть в них все нюансы производственной деятельности, такая форма протеста приводит к существенному спаду производительности и, соответственно, к крупным убыткам для предприятия. При этом с итальянской забастовкой трудно бороться с помощью антизабастовочных законов, а привлечь к ответственности инициаторов практически невозможно, т.к. формально они действуют в строгом соответствии с Трудовым Кодексом.
Бастующие во время забастовки могут в обязательном порядке выполнять не все, а только некоторые правила. Некоторые эксперты называют такую забастовку цивилизованным методом высказывания своего недовольства.
Впервые такая борьба за свои права стала применяться в Италии (отсюда и название) в начале XX века. По некоторым сведениям это были итальянские летчики, которые, борясь за свои права, договорились делать все строго по инструкции. В результате число полётов значительно сократилось. По другим источникам, впервые итальянскую забастовку начали применять итальянские полицейские. Один из сайтов сообщает, что впервые такая забастовка произошла действительно в Италии 1904 году с железнодорожными работниками.
В России известна итальянская забастовка на сборочном заводе компании Ford под Санкт-Петербургом.
Итальянской забастовкой иногда также (неточно) называют отказ покинуть работу несмотря на приказ работодателя.
В отечественной литературе итальянская забастовка описана в романе Д.Д.Нагишкина «Сердце Бонивура»: во время японской интервенции на Дальнем Востоке рабочие решают тянуть «волынку итальянскую»:
«…Контролер отскочил от клепальщика.
—Итальянишь?
— Лучше итальянить, чем японить!
Контролер заметался по своему участку. Он увидал, что урок с утра почти не продвигался, несмотря на внешнее впечатление усиленной работы. Старший контролер побежал в управление…».
Содержание термина « забастовка » в его традиционном понимании раскрыто в трудовом законодательстве. В соответствии со ст. 398 ТК РФ, под забастовкой следует понимать временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Процедура объявления и проведения забастовки также четко регламентирована трудовым законодательством.
В отличие от этого, понятие «итальянской забастовки » российскому трудовому законодательству неизвестно, и ее проведение не регулируется какими-либо правовыми нормами. А в практике под «итальянской забастовкой » подразумевается работа в условиях строгого соблюдения всех производственных норм, правил охраны труда, промышленной и пожарной безопасности, времени труда и отдыха, отказа от сверхурочной работы и работы в выходные дни и т.п.
В последнее время итальянские забастовки периодически проходят на крупных российских предприятиях и практически всегда дают положительные для работников результаты. К итальянским забастовкам за последние годы прибегали докеры Морского порта Санкт-Петербурга и Новороссийского морского торгового порта, работники ОАО «Качканарский ГОК «Ванадий», Ленинградского металлического завода, завода «Форд» во Всеволожске и многих других предприятий.
Профсоюзные специалисты рекомендуют при проведении «итальянской забастовки » соблюдать следующее.
Прежде всего, первичной профсоюзной организации необходимо привлечь к данной акции как можно больше работников, потому что акция будет эффективна только в том случае, если будет носить массовый характер. Принять решение на собрании трудового коллектива либо профкома о начале работы по правилам и уведомить о данном решении работодателя.
В связи с проведением акции необходимо разъяснить работникам, участвующим в ней, следующие правила (их соблюдение исключает возможность привлечения работника к дисциплинарной ответственности и увеличивает эффективность проведения данного мероприятия):
1. В точности соблюдать правила внутреннего трудового распорядка (далее – ПВТР, абз. 2 ч. 2 ст. 21 ТК РФ.
2. Требовать реального проведения инструктажа по технике безопасности там, где он предусмотрен (например, при проведении огневых работ), а не просто ставить подпись в журнале об ознакомлении. В соответствии с ч. 2 ст. 21 ТК РФ работник обязан соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда, но при этом по ч. 1 ст. 21 ТК РФ работник имеет право на полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.
3. Строго выполнять установленные нормы труда (выработки) (ч. 1 ст. 21 ТК РФ), ни в коем случае не превышая их.
4. В случае отсутствия оборудования, инструмента, технической документации и иных средств, необходимых для исполнения работником трудовых обязанностей, незамедлительно сообщать об этом работодателю (непосредственному руководителю, иному представителю работодателя). Если в связи с отсутствием данного оборудования, инструмента, технической документации и т.д. невозможно исполнение работником его трудовых обязанностей, необходимо также уведомить работодателя о начале простоя по вине работодателя (ч. 4 ст. 157 ТК РФ).
5. В случае необеспечения работника в соответствии с установленными нормами средствами индивидуальной и коллективной защиты, необходимо уведомить работодателя о начале простоя по его вине. Согласно с ч. 5 ст. 220 ТК РФ в данном случае работодатель не вправе требовать от работника исполнения трудовых обязанностей и применять какие-либо дисциплинарные взыскания к работнику в связи с отказом от исполнения трудовых обязанностей.
7. Выполнять только ту работу и соблюдать только те трудовые обязанности, которые предусмотрены его трудовыми (должностными) обязанностями, с которыми работник ознакомлен.
8. Отказываться от работы в выходные и праздничные дни (ст. 113 ТК РФ) и от сверхурочных работ (ст. 99 ТК РФ). В данном случае необходимо помнить, что привлекать работника к работе в выходные праздничные дни и к сверхурочной работе без его согласия возможно только в определенных законодательством случаях, а именно:
1) для предотвращения катастрофы, производственной аварии либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;
2) для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателя, государственного или муниципального имущества;
3) для выполнения работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.
При соблюдении данных рекомендаций привлечь работника к дисциплинарной ответственности за участие в акции практически невозможно, потому как работник будет действовать в соответствии с законодательством.