Что означает культура ошибки
Позитивная и негативная культура ошибок
Позитивная и негативная культура ошибок
Профессии, компании и группы лиц имеют свои культуры ошибок. На одном краю спектра находятся негативные культуры ошибок. Люди в таких культурах боятся совершать любые ошибки, независимо от того, полезные они или вредные, и, если ошибка все же случается, они делают все, чтобы ее скрыть. В таких культурах имеется мало шансов на то, что человек будет учиться на ошибках и открывать новые возможности. На другом краю спектра находятся позитивные культуры ошибок, которые не скрывают допущенные ошибки, поощряют полезные ошибки и учатся на вредных ошибках, чтобы создавать более безопасную среду.
Давайте сравним две профессии, культура ошибок в которых различается: коммерческую авиацию и медицину. Культура ошибок пилотов Lufthansa и других международных авиакомпаний становится все более позитивной и способствует дальнейшему повышению безопасности пассажиров. Вместо того чтобы создавать иллюзию определенности, Lufthansa открыто показывает, каков риск крушения ее авиалайнеров: один случай на 10 миллионов полетов. Для достижения этой крайне низкой частоты авиакатастроф применяют несколько простых правил обеспечения безопасности рейсов. Например, запас топлива, который берет с собой каждый самолет, определяется следующим образом:
Минимальный запас топлива складывается из:
1) количества топлива, необходимого для достижения пункта назначения;
2) дополнительного запаса (5 % от основного запаса, определяемого в п. 1. на случай ошибок в расчете основного запаса из-за ошибок прогнозирования силы и направления ветра и т. п.;
3) резерва на случай, если возникнет необходимость совершить несколько дополнительных кругов над целевым аэродромом или уйти на запасной аэродром;
4) резерва топлива на 30 минут полета над запасным аэродромом;
5) резерва топлива на экстренный случай, его запас определяется самим экипажем с учетом возможных непредвиденных обстоятельств, например резкого ухудшения погоды.
Создание дополнительных резервов топлива на самолете стоит Lufthansa денег, потому что перевозка дополнительного веса требует большего расхода топлива. При дальних перелетах около 30 % топлива расходуется на транспортировку самого топлива.
Меры безопасности – это только один аспект культуры ошибок, другим является информирование о реальных ошибках. О серьезных ошибках сообщают те, кто их совершил, а затем подробное описание этих ошибок делается группой специалистов, которые впоследствии беседуют с пилотами и информируют о случившемся общественность. Это дает пилотам возможность учиться на чужих ошибках. Хотя безопасность полетов уже достаточно высока, авиакомпании прикладывают дальнейшие усилия по снижению числа инцидентов, в частности в рамках действующей в США программы «Системное мышление». Все участники этой программы – пилоты, механики, авиадиспетчеры, производители, авиаперевозчики и регуляторы – совместно обсуждают ошибки и учатся тому, как сделать полеты еще более безопасными.
Ничего подобного не наблюдается в больницах. Культура фиксирования и осмысления ошибок в медицине во множестве учреждений не слишком высока, система составления подробных отчетов о критических случаях налажена далеко не везде. Опасаясь возможных судебных тяжб, больницы проводят преимущественно оборонительную политику, при которой врачи рассматривают пациентов как потенциальных истцов, а допущенные в лечении ошибки часто скрывают. Национальные системы отчетности и организации обучения на ошибках, подобные созданным в авиации, встречаются крайне редко. В результате безопасность пациентов больниц – в отличие от безопасности авиапассажиров – представляет собой серьезную проблему.
По оценкам Института медицины, от 44 до 98 тыс. пациентов американских больниц ежегодно погибают в результате медицинских ошибок, которые можно было бы предотвратить<50>. Обратите внимание: это только документально зафиксированные несчастные случаи. А теперь давайте перейдем от сухих цифр статистики и посмотрим, как складывались судьбы некоторых конкретных людей.
Восьмилетний Бен Колб умер во время хирургической операции из-за ошибочного применения одного медицинского препарата вместо другого. 19-летняя Джасмин Грант пришла в лабораторию со своим первым ребенком, где ей по ошибке сделали эпидуральную анестезию. Через 20 минут с ней случился эпилептический припадок, который она не пережила. Медицинский обозреватель Boston Globe Бетси Лехман умерла от передозировки во время сеанса химиотерапии. Диабетику Уилли Кингу ампутировали не ту ногу<51>. Такие ошибки случаются даже в лучших американских больницах, а их число год от года растет. ВОЗ сообщала, что здоровью почти каждого 10 пациента причиняется вред при прохождении лечения в самых передовых в технологическом отношении больницах<52>. Но мало кому известно о медицинских ошибках за пределами больниц, где людям преимущественно и оказывается медицинская помощь.
Негативная культура ошибок приводит к увеличению числа случаев причинения вреда здоровью пациентов, снижению безопасности и слабо выраженному интересу к эффективным мерам ее повышения. В завершение я приведу слова начальника отдела управления рисками одной международной авиакомпании: «Если бы у нас была такая же культура безопасности, как в больницах, то у нас разбивалось по два самолета в день».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
НЕГАТИВНАЯ ВЕРА
НЕГАТИВНАЯ ВЕРА Некоторые люди очень похожи на мягкие, от стенки до стенки ковры. Кажется, что они сохраняют отпечатки людей, которые ходили по ним в прошлом. Случается, что эти «отпечатки» (системы веры) добавляются, а во многих случаях вытесняют так называемую
Негативная вера.
Негативная вера. Некоторые люди очень похожи на мягкие, от стенки до стенки ковры. Кажется, что они сохраняют отпечатки людей, которые ходили по ним в прошлом. Случается, что эти «отпечатки» (системы веры) добавляются, а во многих случаях вытесняют так называемую
НЕГАТИВНАЯ ТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ (НТР)
НЕГАТИВНАЯ ТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ (НТР) Клиническое понятие негативной терапевтической реакции было включено в термины, обсуждаемые в данной работе, по ряду причин. Это понятие занимает важное место в истории психоанализа, ибо оно представляет клиническое явление,
Негативная связь сильнее
Негативная связь сильнее Мы не всегда испытываем позитивные чувства к родительской семье. Наше отношение может быть и негативным. Многие люди уходят из семьи, испытывая боль и злость, открыто протестуя против сложившихся в семье порядков. Они даже могут заявлять, что
Конструктивная и негативная критика
Конструктивная и негативная критика Критику можно использовать как стимул. Билл – преуспевающий руководитель коммерческой финансовой службы отметил, что его в значительной степени побуждала к действию свояченица, потому что вечно его критиковала. Ее негативное
Память позитивная и негативная
Память позитивная и негативная Мы не злопамятные, у нас просто память хорошая… Сказал восточный человек с блеском в глазах. Есть люди, которые лучше помнят приятные встречи и интересных людей, свой позитивный опыт, свои удачи и успехи. А другой после прошедшего дня
Негативная цель
Негативная цель Если у вас есть нечто, что вы называете проблемой, сделайте первый шаг: сформулируйте это как цель. Хотя бы негативную цель.Это просто: «Я ленивый». – «Хочу избавиться от лени». «Мне трудно избавиться от курения!» – «Хочу бросить курить».ЦельВторой шаг:
Позитивная формулировка
Позитивная формулировка Говорят, что подсознание не понимает частицу «не». Нет, на самом деле подсознание частицу «не» понимает. И вероятность того, что желание сбудется, есть. Если человек чего-то очень сильно не хочет, то это не происходит. Как только ситуация начинает
Негативная энергия
Негативная энергия Диссонанс и дисбаланс — малокомфортные ощущения, если не знаешь, как с этим быть, как это можно гармонизировать. И большинству сии чудодейственные рецепты неведомы. Поэтому поговорим о негативной энергии: как она образуется, как действует и что же с
Позитивная формулировка
Позитивная формулировка Очень важный момент для нашего сознательного и подсознательного.Здесь нам нужно формулировать стремление к результату, а не уход от чего-либо.Вот две формулировки: первая – не хочу волноваться во время публичной речи и говорить коряво
Не всякая негативная эмоция — плод греха
Не всякая негативная эмоция — плод греха Совершенно естественно желание человека отрицать свою греховную природу. Разве кому–нибудь хочется признавать в себе такие ужасные чувства, как злоба, зависть и ревность?Но ведь бывают негативные чувства, которые не являются
Культура ошибок
Оглавление
Работа с ошибками
Культура ошибок и управление ошибками
Термины культура ошибок и управление ошибками часто используются как синонимы. Однако необходимо проводить правильное различие: в то время как управление ошибками относится к целевому контролю действий по устранению ошибок и, таким образом, управление ошибками описывает введение и реализацию определенных методов, культура ошибок описывает способ, которым организация работает с ошибками, риск ошибок и последствия ошибок.
Начало
Культура ошибок в науке
Важность бизнеса
В 1970-х годах продуктивная обработка ошибок и новаторское обучение приобрели новое значение не только в педагогическом дискурсе, но и в деловой жизни: обучение все больше уходит от адаптивной адаптации к текущим требованиям к решению новых и неизвестных проблем.
В 1990-х годах проблема инновационного обучения и обучающейся организации превратилась в проблему управления. В частности, выдающийся успех восточноазиатских компаний и культура ошибок, практикуемая в Японии, требуют критического анализа стратегий ошибок, применяемых в западных компаниях. Хотя с самого начала индустриализации в западных странах основное внимание уделялось предотвращению ошибок, сейчас становятся все более актуальными такие термины, как открытость к ошибкам, толерантность к ошибкам и дружелюбие к ошибкам. Впервые продуктивные стратегии ошибок воспринимаются как центральный фактор конкуренции; С другой стороны, давление со стороны сверстников и подчинение оказываются критическими факторами, способствующими ошибкам (например, в случае Три-Майл-Айленда ).
В ходе финансового кризиса 2008/2009 годов тема культуры ошибок приобрела новое значение благодаря осознанию того, что не только в случае технических проблем, но и в отношении финансовых решений, коллективных слепых пятен, убеждений, самообмана и заблуждений. процессы приводят к накоплению и сцеплению ошибок, которые могут вести.
результаты исследования
Модель феномена культуры ошибок в организациях принадлежит австрийскому консультанту по менеджменту Эльке М. Шюттелькопф («Культура ошибок. О концепции, значении и оценке культуры ошибок организации»). Ваша концепция трех столпов не только способствует пониманию феномена культуры ошибок, но также дает информацию о продуктивном качестве культуры ошибок, присущей организациям.
Столпы культуры ошибок (Schüttelkopf)
По словам Эльке М. Шюттелькопф, культура ошибок в организации основана на трех столпах:
Кроме того, требуются особые навыки работы с ошибками. Это включает в себя умственные и эмоциональные способности членов организации, а также социальные и методологические навыки.
Чтобы оценить качество культуры ошибок, важно учитывать все три столпа. Недостаточно просто «хотеть», это также зависит от «способности» и «позволения»: выражения «о» останутся неэффективными, если вы не сможете реализовать желаемую культуру ошибок из-за неадекватных навыков или отсутствия инструментов. И наоборот, лучшие инструменты не имеют смысла, если нет одобрения или возможности их реализовать. Следовательно, эффективное управление ошибками требует продуктивной культуры ошибок: «Самостоятельное создание хорошей системы может быть ошибкой, если нет соответствующей культуры ошибок. Хорошие намерения, но неправильный путь »(Хохрайтер).
Различные стратегии ошибок
Все исследователи и практики согласны с тем, что культура продуктивных ошибок формирует основу для лучшего успеха. Однако существуют крайне противоречивые взгляды на то, как в идеале бороться с ошибками и какие стратегии ошибок следует применять:
Культура продуктивных ошибок объединяет очевидно противоречивые стратегии ошибок, дружелюбие к ошибкам и их избегание. Компетентность членов организации в отношении ошибок обеспечивает реализацию соответствующей стратегии ошибок в зависимости от ситуации.
Вайнгардт также подчеркивает это: «Устойчивые компании характеризуются корпоративной культурой, а также сотрудниками с профессионально реализованной« компетенцией в отношении ошибок ». Эта способность к ошибкам заключается в том, что доступен набор стратегий ошибок, которые специально используются в зависимости от функции и контекста и в которых основное внимание уделяется способности высвободить «добавленную стоимость» положительного потенциала ошибки ».
Потенциал продуктивности культуры ошибок
При таких разных подходах возникает вопрос, какая культура ошибок является конструктивной и позитивной, а какая деструктивной или негативной. Эльке М. Шюттелькопф подчеркивает, что нет такой вещи, как «правильная» или «неправильная» культура ошибок как таковая. «Ценность культуры ошибок измеряется требованиями, предъявляемыми к культуре ошибок. Степень соответствия требованиям, предъявляемым к культуре ошибок в определенный момент времени, дает информацию о ее продуктивности. Чем сильнее соответствие между конкретной формой культуры ошибок и требованиями, предъявляемыми к культуре ошибок, тем продуктивнее соответствующая культура ошибок для этой организации ».
Как создать культуру ошибки
В 47-м выпуске детского юмористического киножурнала «Ералаш» футбольного вратаря тренируют по «бразильской системе». Суть ее заключается в том, что за спиной голкипера находится витрина парикмахерской: любой пропущенный мяч обернется разбитым окном. Такой сценарий – аллегория системы, в которой страх является главным мотиватором прогресса. Проблема с таким подходом в том, что если система сложная, то ошибки неизбежны. Например, если витрина большая, то она может пострадать от удара и мимо ворот. Это в итоге и происходит. Вратарь оказывается виноватым как соучастник. Мотивация к обучению изначально неверная.
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, уже четверть века изучает то, как организации извлекают уроки из своих ошибок. С ее слов, на практике чрезвычайно редко встречаются компании, в которых наказывают не за совершение ошибок как таковых, а за неспособность на них учиться. Однако отношение к ошибкам как к чему-то плохому – это не только отсутствие фундаментального понимания принципов работы сложных систем. Это контрпродуктивно для их развития.
Эдмондсон считает, что культуру продуктивного промаха в организации должен создать лидер. Сама по себе она не возникнет. Только лидеры способны построить систему, в которой люди чувствуют себя комфортно, ответственно привлекают внимание к совершенным ошибкам и учатся на неудачах. Хороший пример здесь – самый большой в мире хедж-фонд Bridgewater Associates. Как он организован – подробно изложено в недавно вышедшей книге его основателя Рэя Далио «Принципы».
Интересно посмотреть на обсуждаемый вопрос в масштабе страны. Возможно ли сейчас в России то, о чем говорят Эдмондсон и Далио? В мае этого года на Петербургском международном экономическом форуме выступал один известный отечественный венчурный капиталист, ведущий бизнес в России и Азии. Из аудитории его спросили, чем отличаются стартаперы двух регионов. Финансист ответил, что фундаментальное отличие заключается в том, что в нашей стране отсутствует культура ошибки. Мы не умеем признавать промахи. Боимся разбитой витрины. В венчурной индустрии это выливается в то, что стартаперы-неудачники продолжают фиксироваться на провальных идеях, не могут двигаться дальше. В результате и отрасль развивается медленнее, и новых идей исследуется меньше.
Но и за пределами венчурной отрасли ошибаться у нас не считается чем-то достойным, а уж признаваться в совершенных ошибках вообще не «по-пацански». Вместо извлечения уроков из промахов практикуется их сокрытие. Поведение лидеров не столько учитывает факты и разумные выводы из них, сколько отвечает создаваемой ими же легенде. Все чаще поступают новости о неважном положении дел. Но кризис пока не является материально неопровержимым. Поэтому плохие сигналы смягчаются или не обрабатываются. Нет осознанного понимания того, что страна – это, по Эдмондсон, сложная система. В ней к постоянно разбитым витринам ведут не ошибки, а сознательное непризнание промахов и отрицание реальности.-
Автор – проректор РЭШ по стратегическому развитию
Упал — поднялся. Почему так важна культура ошибок в бизнесе
Еще не так давно жесткое планирование было мощным конкурентным преимуществом компаний на рынке. Мировые гиганты диктовали эту “моду” и прописывали буквально каждый шаг сотрудников, регламентировали их действия в самых разных ситуациях, создавали стратегии на многие годы вперед. Но потом “что-то пошло не так”. На сцену вышли молодые и дерзкие стартапы. Они выкидывали на рынок продукты не в идеальном, на приемлемом состоянии, много ошибались, но быстро переваривали этот опыт ошибок и тем самым только усиливали свои решения.
Динамичность, готовность быстро меняться и адаптироваться к окружающему миру стали новой корпоративной религией. А огромные неповоротливые и, казалось бы, бессмертные бренды угасли. Nokia, Motorola, Kodak — список можете продолжить сами.
С другой стороны, посмотрите на список крупнейших по капитализации компаний в мире. Их бизнес-модель построена на бесконечном тестировании огромного количества гипотез. Выстреливает только 1 кейс из 10. Но зато он окупит все провальные проекты. Как это получается?
В построении такой организационной структуры, которая сможет быстро адаптироваться к ситуации на рынке есть несколько важных моментов. Один из них — корпоративная культура. Питер Друкер, один из крутейших теоретиков менеджмента как-то сказал: “Культура съедает стратегию на завтрак”. Люди, отношения, традиции, идеи, принципы в рамках конкретной компании определяют ее развитие и место на рынке больше, чем любые стратегии, написанные на бумаге.
И главный элемент в корпоративной культуре, который делает организацию гибкой, — это культура ошибок. А именно способность компании из ошибок выносить опыт.
Культура ошибок ≠ вседозволенность
При формировании культуры ошибок важно, чтобы сотрудники поняли: действовать и ошибаться лучше, чем просто бездействовать. Нет времени долго думать, просчитывать все варианты развития событий. Спланировали базовый сценарий — и вперед. А дальше смотрим, что получается и работаем по вполне понятной схеме:
проблема, ситуация — гипотеза — действие — обратная связь.
И если обратная связь окажется плохой, т. е. задумка провалится — это опыт. Ситуация может поменяться за считанные минуты. Пока мы планируем, мир уже стал другим. Появились новые обстоятельства, на которые опять нужно реагировать.
Культура ошибок — это не про вседозволенность. В OmniLine построение культуры ошибок держится на трех китах.
И вот когда база уже заложена, можно переходить к выстраиванию культуры ошибок. И первым этот путь должен пройти руководитель компании.
Задачи руководителя
У руководителя в построении культуры ошибок всего две ключевые задачи.
Во-первых, нужно научиться видеть в ошибках ценный опыт. Да, это сложно на первых порах не отчитывать подчиненных за неудавшийся проект, не искать виноватых и “вот если бы сделали так….”. А в итоге сказать: “Ребята, это бесценный опыт. Давайте думать, что мы из него вынесем”.
Хорошо отрезвляет такой подход: если бы не было этой ошибки, мы бы никогда не узнали о том-то и том-то. И не смогли бы стать еще на шаг лучше и ближе к нашим клиентам. Даже косяки и негативные отзывы клиентов — это обратная связь. Или возможность понять, что это не наши клиенты.
Во-вторых, нужно отличать полезные ошибки и реальные косяки персонала. Если одна и та же ошибка повторяется много раз, если ошибки нарушают принципы и правила компании — это сигнал о том, что сотрудники плохо работают. Соответственно надо копать глубже и разбираться. Если нет даже попыток следовать рекомендациям, нарушаются принципы по отношению к клиентам и другим сотрудникам, с таким сотрудником легче расстаться, чем что-то поменять.
Подчеркнем еще раз, что культура ошибок — это не история про вседозволенность и отсутствие ответственности у сотрудников за свои действия. Это как раз путь повышения такой ответственности у каждого члена команды.
Менеджмент работы над ошибками
Есть один из вариантов взаимодействия менеджеров и персонала при разборе ошибок компании. В OmniLine есть такая практика: раз в неделю ребята из разных отделов собираются и разбирают свои факапы, анализируют, как можно улучшить ситуацию, потом делятся, получилось что-то исправить или нет.
Во-первых, таким образом, сотрудники перестают бояться ошибок — они видят, что косячат все, обсуждение исключительно конструктивное, никто не обвиняет и не наказывает. Во-вторых, они получают стимул для дальнейшей работы — не просто пришли потусили, а получили идеи или практические рекомендации для решения проблемы.
Это важно транслировать каждому новому сотруднику, сразу озвучивать правила отношения к факапам в компании. Сделать культуру ошибок одним из принципов корпоративной культуры, которую будут передавать менеджеры сотрудникам. Тогда это будет работать. И будет вести бизнес вперед.
Как адаптировать бизнес к культуре ошибок
Когда мы делаем проект по автоматизации бизнес-процессов для клиентов, один из вопросов, который часто возникаеи: как сделать так, чтобы информационная система выдерживала такие постоянно меняющиеся условия, чтобы бизнес смог быстро реагировать на запросы клиентов и на действия конкурентов? “Хребет” бизнеса должен быть гибким. Корпоративная культура должна перетекать в бизнес-процессы, а они — цементироваться в информационных системах. Как обеспечить бесперебойную работу бизнеса, если ситуация постоянно меняется?
Ответ простой. Информационные системы тоже должны быть гибкими и адаптивными, такими, чтобы все можно было перестроить быстро, счет может идти на дни или на часы. Например, конкурент придумал новый способ обслуживания клиентов — быстрее и комфортнее. А у вас регламенты и правила, вы боитесь ошибок, согласовываете ТЗ в 100 местах внутри компании. А конкурент уже далеко впереди, ведь с ним удобно работать. Чтобы не попадать в такие ситуации, все новые правила, которые появляются как отработка ошибок фиксируются в системе, ими пользуется вся команда. А новые сотрудники не наступают на старые “грабли”.
Система должна адаптироваться под новые условия. Иначе ошибки так и останутся ошибками. А ситуация всегда будет меняться быстрее, чем вы на нее реагируете. Вот поэтому внедрение культуры ошибок на всех уровнях организации — руководстве, менеджменте, сотрудниках и информационных системах, в ситуации, когда мир слишком быстро меняется, — это единственный путь, который научит компании быстро адаптироваться и выигрывать в борьбе за клиентов.
Культура ошибаться
Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть— Леонардо да Винчи
Понятие «ошибка» – одно из самых интересных психологических и лингвистических феноменов.
«Человеку свойственно ошибаться». «Все имеют право на ошибку». «Один раз не считается». И так далее.
Вокруг ошибок человек и общество выстроило фантомное здание осуждения и прощения. Морали и покаяния. Ошибка – наш модус операнди.
Ошибка – устоявшийся психологический трюк. Ошибся, осознал, исправил. Мозг, как бы перезагружается, очищается от груза задач, положив «ошибку» на соответствующую полку памяти.
Но. Ошибок не существует нигде, кроме человеческой психики. Взгляните на мир вокруг. Звезды и планеты, горы и реки. Птицы, рыбы, деревья. Солнце восходит по утрам и заходит по вечерам. Вода замерзает при температуре 0 по Цельсию.
Природе не известны ошибки.
Хотя, все таки, нет. Есть, один ее вид.
Мутация. При формировании нового живого существа, будь то дерево или пингвин, в генетическом коде, могут, и, чаще всего, происходят ошибки и случайные изменения.
Они есть у всех, в той или иной степени. Технически, мы, все, мутанты. Просто изменения эти настолько незначительны, что, обычно не оказывают влияние на нашу повседневную жизнь, не дают нам суперсил или, наоборот, деформаций и уродств (тоже, кстати, фантомная категория). Они – причина, по которой мы похожи, но, не идентичны своим прадедам.
Да, мы, все еще, носители тучи ненужных мутаций-ошибок и нефункциональных, ненужных органов. Соски у мужчин, прыщи, онкологические заболевания. Но, эволюция дала нам мозг, с помощью которого, мы, ее же ошибки, шаг за шагом сможем исправить. С помощью генной инженерии, фармакологии и простетики.
Культура ошибок – феномен не только личный и психологический. Через инструмент этнического языка, он проник и в общественные отношения. Стал инструментом морали. И, как и с любым другим инструментом такого типа, он может служить как для развития, так и для стагнации.
Из всех культур, с которыми я сталкивался, есть две, в которых институт признания ошибок очень важен.
Самурайский поклон и харакири – два символа ошибки, признанной и исправленной. В первом случае, с правом на продолжение, во втором, без последнего.
Англичане просто обожают извиняться. С поводом и без него. Извиняются они настолько часто, что порой задумываешься. Действительно ли он извиняется, или, по своему, по-английски, иносказательно говорит, чтобы от него отстали и занялись своими делами.
Тем не менее, при всех местных особенностях, культура признания ошибок глубоко проникла в структуру японского и британского обществ. Авиалинии извиняется за опоздание самолетов. Министры извиняются за проваленные реформы. Депутаты за непотребное поведение.
Тот факт, что и японское и британское общество, достигли высокого уровня развития, частично, результат культуры признания и работы над ошибками.
У нас, в нашей прекрасной стране, населенной прекрасными людьми, никто никогда не ошибается. Фактически, единственной ситуацией извинения за ошибки у нас, это когда ребенок извиняется перед родителями или учителями за «плохое» поведение. Или подчиненный перед начальником. Я, в искренность этих типов покаяний, верю, не слишком сильно.
Потому что у нас, извиняется только слабый перед сильным.
Хотя, для того, чтобы извинение и признание ошибки, превратилось в инструмент общественного развития, хотя бы иногда, родитель должен извинятся перед детьми. Министр перед народом за проваленную работу, футболист или футбольный менеджер за провал сборной, начальник жека за грязные дворы. И, так далее.
У нас нет понятия банкротства бизнеса. Он не банкротится, а переходит в состояние анабиоза, или зомби. Все наши стартапы – удачные. Все наши реформы – успешны.
У нашего общества нет механизма «перезарузки». А в связи с тем, что общественный прогресс сродни эволюции, и, является, сложным набором проб, ошибок, случайностей и очень большого числа внутренних и внешних факторов, развитие «культуры ошибок» – необходимый шаг.