Что означает понятие зрелость персонала
Четыре уровня зрелости персонала
В одночасье грамотный и авторитетный руководитель на сегодня – большая редкость. Что говорить о мотивации, синергии, текучести кадров, если зачастую поставить четкую задачу и нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?
«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»
О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.
В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.
Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.
В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.
И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.
Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.
Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.
«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.
«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.
«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.
«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.
Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.
С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:
1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);
2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);
3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);
4 степень — сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).
Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.
Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».
Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.
Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.
Уровни зрелости сотрудников: кого выберет суперзвезда
Рекрутеры обычно любят давать кандидатам и сотрудникам прикольную оценку: результат-ориентированный или процесс-ориентированный. Эти оценки стоит считать не противоположными, а (скорее) взаимодополняющими.
Человек может быть и процесс-ориентированным, и результат-ориентированным, а также и процесс-результат-ориентированным. А может быть вообще не ориентированным ни на что. Если совместить это все – получится интересная табличка.
Не ориентирован ни на что. Если его пихнуть – он что-то будет делать. Но под твоим, руководитель, наблюдением. Если отвернуться — работы не будет.
Склонен к труду по инструкции, с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед. Его так учат, и он не может работать по-другому. Этот круг персонажей очень широк. Это – работник на конвейере или за станком. Это – бухгалтер, которая вводит накладную по накладной в программу. Это – кассирша. Это – паспортистка, которой инструкция важнее результата. Собственно, о результате должен думать тот, кто написал инструкцию, но уж точно не фастфудовец.
Редкий персонаж. Он понимает и важность достижения результата, и важность соблюдения инструкций. Самые «продвинутые» из менеджеров даже могут разрабатывать инструкции для себя и других персонажей.
Человек, для которого главное – результат. Она ненавидит процессы, инструкции и регламенты. «Вижу цель — не вижу препятствий», — вот его девиз.
Такая простенькая классификация является в самом деле очень и очень важной — но при условии правильного ее использования.
В первую очередь – эту классификацию нельзя использовать для рекрутинга. Эта ориентация – не врожденная, а результирующая позиция человека в команде, сложившейся в результате исторического взаимодействия, конфликтов, противостояний, притирок.
Если вы вдруг решите нанять двух десятков суперзвезд, то ничего из этого не выйдет. При первом же контакте эти якобы-суперзвезды переконфликтуют и более половины из них очень быстро превратится в сантехников. Они потеряют мотивацию результатом, а мотивации процессом в них никогда и не было.
Сборная России по футболу – лучший этому пример. Собирают суперзвезд – а, кажется, играют сантехники.
Для чего же стоит использовать эту классификацию? Для сознательного управления людьми в коллективе. Когда времени нет, а результат надо давать. То есть эта классификация – строгая рекомендация руководителю: как вести себя с подчиненным, чтобы он был продуктивным.
Вот представьте себе, что вас в подчиненных есть сантехник. Безусловно, можно дать ему какое-то задание продолжительностью в неделю, прийти через 7 дней и убедиться, что не сделано ничего. Можно даже считать, что это подчиненный в чем-то виноват. Но проблема при этом будет только в вас. Прекрасно понимая, что этот человек нуждается в постоянных «втыках», вы не обеспечили ему этого как необходимого условия его работоспособности.
С другой стороны, представьте, что подчиненным является суперзвезда. И вам вдруг пришло в голову управлять им, как сантехником, каждый час интересуясь ходом работы, результатами, отчетами…
После первого контрольного «втыка» суперзвезда потребует оставить его в покое, а вот после второго – просто превратится в Сантехника: «Ты хочешь мной управлять ежечасно – тогда я буду делать только то, что ты скажешь». И начнет искать новую работу.
В итоге вы потеряете суперзвезду и результаты, которые она могла принести. Поскольку вели себя с работником не в соответствии с его уровнем зрелости.
Итак, главная идея этой классификации – определение правильного стиля общения руководителя с подчиненным. Руководитель должен подстроиться под подчиненного. Не наоборот. Уже из этого следует невозможность разработки универсальных процессов и универсальных инструкций для персонала, так как они зависят от уровня зрелости работника-исполнителя.
А теперь – о цементном потолке. Как вы думаете, кто создает новые бизнесы? Правильно – суперзвезда. Человеку надо немедленно достичь многих целей – поэтому способ достижения перестает играть хоть какое-то значение. Даже если на предыдущей работе человек был закостеневшим бюрократом, статус учредителя-директора мгновенно делает ее суперзвездой.
Кого же нанимает наша суперзвезда? Если вы скажете – менеджера, то будете не правы. Суперзвезда-основатель поставлен жизнью и своим мировоззрением в такие условия, что он никогда не наймет менеджера. Так кого же? Вариантов здесь два.
Фастфудовцу здесь места не отводится.
Часто стартапы величиной от 30 до 100 работников состоят исключительно из суперзвезд и сантехников. Половина штата достигает — и тычет другую половину. Все. В компании нет ни процессов, ни аналитики – зато все ставят цели «догнать и перегнать». Все приходят рано утром и уходят за полночь.
Периодически кто-то из топ-менеджеров-суперзвезд объявляется «корнем всех неудач» и выталкивается из компании. На его место нанимают точно такого же.
Рыночная доля компании не меняется уже несколько лет. Кажется, что компания имеет над собой цементный потолок, который не дает прыгнуть выше. И это действительно так. Все тренинги, все коучи и все идеи суперзвезд крутятся вокруг «Как прыгнуть выше». Но с таким тяжелым багажом «прыгать» не получается. Надо искать лестницу и медленно (шаг за шагом) по ней подниматься. А порой — такие лестницы надо еще и строить. А это – не работа для суперзвезд. Это – работа фастфудовцев, которых как раз и нет.
Теперь попробуйте представить себе «компанию, которая успешно растет и масштабируется». Тут уж сомнений не будет. Безусловно, это должна быть компания, состоящая из менеджеров, которые управляют менеджерами и фастфудовцами. Если же и есть кто-то с уникальной компетенцией и профилем суперзвезды, то его надо полностью изолировать от основной компании и общаться с ним исключительно в кругу топ-менеджеров. Чтобы он своей звездностью не портил процессы.
Взаимосвязь уровня зрелости сотрудника и используемых им эго-защит в мотивации поведения на работе
Вы будете перенаправлены на Автор24
Уровни профессиональной зрелости сотрудника
Зрелость – один из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов.
Уровень зрелости сотрудника – это понятие, которое подразумевает профессионализм конкретного сотрудника, его успешность в выполнении своих должностных обязанностей.
Выделяют следующие уровни зрелости сотрудника:
Знания об уровне зрелости сотрудника необходимы для того, чтобы эффективно им управлять и знать, какие задачи можно ему поручить для выполнения.
Виды эго-защит в мотивации поведения на работе
Психологическая защита личности (эго-защита) – это определенные психологические стратегии, при помощи которых индивид избегает или несколько снижает интенсивность разнообразных интенсивных состояний, таких как фрустрации, конфликты, дистрессы или тревоги.
Выделяют следующие виды эго-защит в мотивации поведения сотрудников:
Примитивная изоляция – представляет собой психологический уход в иное состояние.
Сотрудники используют данный вид психологической эго-защиты в случае возникновения негативных межличностных ситуаций в коллективе. Чаще всего данный вид защиты используют сотрудники, чей уровень мотивации низок или же она вообще практически отсутствует («разочарованный профессионал»). Связано это с тем, что сотрудник не мотивирован на качественное выполнение должностных обязанностей, не планирует карьерного и дальнейшего профессионального роста, соответственно он не намерен выстраивать продуктивные взаимоотношения с коллегами или руководством. Сотрудник не заинтересован в разрешении конфликтов и спорных ситуаций, так как он не имеет должного уровня мотивации, а также потому, что не обладает необходимым уровнем знаний и умений.
Основным достоинством данного вида эго-защиты является то, что он практически не требует от сотрудника психологических затрат и соответственно не оказывает на его психику и личность негативного воздействия (искажение).
Отрицание – это один из психологических способов, позволяющих справиться с неприятностями на рабочем месте, посредством отказа принимать их существование.
Данный вид психологической эго-защиты существует в нескольких формах:
По мнению психологов-конфликтологов, вне зависимости от формы проявления отрицания, данный вид эго-защиты позволяет контролировать собственные чувства и сдвигать критерии собственного поведения в сторону некритичной оценки. В свою очередь, регулирование собственных эмоций и поведения, является важнейшим фактором возрастания мотивации и формирования определенного склада характера, необходимого для качественного выполнения собственных профессиональных обязанностей.
Всесторонний контроль – вид эго-защиты, характерный для сотрудников, имеющих очень низкий уровень мотивации и не заинтересованных в его росте («разочарованный дилетант»).
Сотрудник считает, что он способен повлиять на происходящие события, но постепенно разочаровываясь в своей профессии, он понимает, что от него ничего не зависит, и он не всемогущ.
Некоторый здоровый остаток этого инфантильного ощущения всемогущества сохраняется во всех сотрудниках и поддерживает чувство компетентности жизненной эффективности. Если личность эффективно осуществляет свои намерения, то у нее возникает ответственное «пиковое чувство».
У некоторых сотрудников потребность испытывать чувство всемогущественного контроля и интерпретировать происходящее с ними, как обусловленное их собственной неограниченной властью совершенно непреодолима. В случае, если такой сотрудник в последующем занимает руководящую должность, то его стремление властвовать переходит все границы. В управлении он руководствуется не здравым смыслом, а своими интересами и стремление подчинить себе всё и всех. Преобладающий тип управления у таких руководителей – авторитарный.
Как определить степень зрелости исполнителей?
«Руководитель автономного учреждения», 2015, N 7
Результаты работы любой организации находятся в прямой зависимости от эффективности руководства группой исполнителей. Но как управленцу определить, достаточно ли опытны сотрудники и сплочен ли коллектив для того, чтобы качественно выполнять задания? Ведь от степени зрелости отдельных работников и группы зависит не только уровень задач, которые ставятся перед подчиненными, но и выбор того или иного стиля руководства.
Под зрелостью отдельных работников и их групп подразумевается сразу несколько качеств (психологических и профессиональных): умение нести ответственность за свое поведение, создавать благоприятный климат в коллективе, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта, необходимых для выполнения конкретной задачи. Однако зрелость исполнителей не следует ставить в зависимость от их возраста: она не является постоянным качеством человека или группы, скорее это характеристика конкретной ситуации.
Периодическое проведение оценки степени профессиональной и психологической зрелости работников может принести учреждению немало пользы. Такие мероприятия позволят оптимально укомплектовать штат, своевременно предупредить конфликты в коллективе, проконтролировать процесс адаптации сотрудников к новым обязанностям, выявить причины текучести кадров и др.
Профессиональная зрелость коллектива
Вместе с тем любого руководителя интересует вопрос, как измерить степень зрелости своих подчиненных и перевести эту оценку в количественные показатели эффективности работы персонала. Измерения можно проводить, например, по следующим критериям:
В качестве иллюстрации измерим профессиональную зрелость группы из 14 преподавателей, работающих в учреждении среднего профессионального образования (колледже).
В анкете представлены наименование качества и его характеристика. В столбце для ответов респонденты должны поставить тот балл (от 12 до 1), который соответствует развитию данного качества в исследуемой организации. Коэффициенты весомости каждой характеристики даны в диапазоне от 0 до 2.
1. Подготовленность к деятельности
Все члены коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации
Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить квалификацию, стараются применять свои знания на практике
В коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету учреждения
Сотрудники имеют низкую профессиональную подготовку, не могут грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свою работу
2. Направленность деятельности
Коллектив имеет общую для всех цель, которая четко осознается и воспринимается каждым как его собственная. С опорой на традиции вырабатываются нормы поведения, основанные на уважении, общие ценности
Перед коллективом стоит общая задача. В рамках ее решения сотрудники стараются удовлетворить свои интересы
У каждого члена коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели. Каждый руководствуется собственными нормами и правилами поведения
Коллектив существует только как официальная система, цели которой не принимаются, а часто входят в противоречие с целями отдельных сотрудников. В отношениях наблюдаются конфликтность, агрессивность
Отношения в коллективе строятся на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности. Его члены всегда совместно решают, как наиболее эффективно организовать труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов
Коллектив часто пытается самостоятельно организовать работу, но это не всегда эффективно. Руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого
При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора
Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу, часто мешают друг другу или делают ненужную, дублирующую работу. Преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. Даже вышестоящий руководитель не в состоянии справиться с группой
Большинство членов коллектива энергичны, заинтересованы в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие активно в нем участвуют
Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально
Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. В группе преобладает соперничество
В коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам. При возникновении трудностей все объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного»
Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помогать новичкам сориентироваться в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, работники поддерживают друг друга
Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Их не волнуют трудности, с которыми сталкиваются новички. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно
Коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. В трудных случаях в группе возникают конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы
6. Ориентация на взаимодействие
Все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решений. Внимательно выслушивается мнение каждого, учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованная позиция
Все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе выработки и принятия решений. Учитываются мнения большинства работников. Решение принимается путем гласного согласования
При необходимости принять важное решение в этом участвует только узкий круг активистов. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании
В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. Совместное решение принять невозможно
7. Отношения в группе
Все члены коллектива доброжелательны. В группе развиты взаимопомощь и взаимопонимание. Достижения и неудачи переживаются как собственные. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладают бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм
Обработка анкет происходит следующим образом. Ответы всех испытуемых суммируются, по каждому качеству выводится средняя оценка. Формула расчета такова:
— сумма ответов по отдельному качеству;
По полученной средней оценке можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее профессиональной зрелости. Продолжая рассматривать пример, предположим, что респонденты поставили следующие баллы:
Порядковый номер испытуемого
Из полученных данных выводится средняя оценка.
Подготовленность к деятельности
Ориентация на взаимодействие
Отношения в группе
Средняя оценка по всем качествам
Считается, что оценка в диапазоне от 9 до 12 баллов свидетельствует о том, что изучаемая группа достаточно зрелая (высокий уровень зрелости), способна успешно выполнять производственные задания. При получении от 5 до 8 баллов группа характеризуется как недостаточно зрелая (средний уровень зрелости), она не всегда может справиться с поставленными задачами (в этом случае коллективу нужна поддержка). При оценке в диапазоне от 1 до 4 баллов группа считается незрелой (низкий уровень зрелости). Здесь велика вероятность того, что коллектив не справится с поставленными задачами.
Результаты оценки (вкупе с характеристиками самих респондентов) могут быть интерпретированы так.
Психологическая зрелость коллектива
Приведем в пример шкалу оценки психологического климата в педагогическом коллективе.
Стили лидерства и уровни зрелости рабочей группы
Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей
П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:
«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».
Что такое «зрелость»
Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.
«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.
Читать подробнее описание модели >> >> >>
Четыре степени зрелости группы
Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания».
Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.
Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.
Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.
Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.
Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.
Поведение лидера
На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал.
Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.
Поведение лидера в модели Херси/Бланшара рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.
Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.
Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.
Директивный стиль («Давать указания»)
Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.
Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.
Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания».
Наставнический стиль («Продавать»)
Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.
Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.
Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».
Поддерживающий стиль («Участвовать»)
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.
Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».
Делегирующий стиль («Делегировать»)
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.
Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.
Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».
Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.
Способы влияния (каналы власти)
В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).
Начальный уровень.
На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принужденя и власть влияния.
Низкий и средний уровни
В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.
Высокий уровень.
Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.
У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.
Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером
2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара