Что означает tell в модели ask tell show do
Модель TELL-SHOW-DO
TELL-SHOW-DO модель (Tell – расскажи, Show — покажи, Do — сделай) является одним из основных методов обучения в наставничестве (менторинге), помогает правильно простроить работу между обучающим и обучающимся, быстро и качественно овладеть необходимыми навыками.
Эффективность этой модели в том, что мы последовательно воздействуем на каждый из способов восприятия. Сначала рассказываем (воздействие на слуховое восприятие), потом показываем (зрительное восприятие), потом пробуем сделать сами (практическое освоение методики). Воздействуя последовательно на каждый из трех типов восприятия, мы троекратно усиливаем эффект запоминания и овладения необходимым навыком. Если мы будем делать все одновременно, то человек может не воспринять информацию, а наставник может преподнести ее некачественно, сам запутаться в своих объяснениях.
Полный цикл обучения состоит из 6 частей.
1. Постановка цели. Наставник формирует цель обучения. Он определяет, что учащийся должен уметь выполнять по окончании процесса обучения из того, что не умел делать до этого.
2. Расскажи (TELL). Наставник рассказывает содержание задания учащемуся, предварительно разделив его на шаги. Большие задания рекомендуется разделять на несколько частей и проводить по каждой отдельные сессии.
3. Вопросы. Наставник задает вопросы учащемуся, чтобы понять, как он усвоил задание. Учащийся пересказывает содержание задания.
4. Покажи (SHOW). Наставник показывает способы выполнения задания, добавляя комментарии по ходу выполнения. По окончании наставник спрашивает, все ли было понятно.
5. Сделай (DO). Учащийся выполняет задание. Наставник может попросить учащегося сделать тот или иной шаг заново, если он не удовлетворен качеством выполнения работы.
6. Обратная связь. Наставник дает обратную связь партнеру, они обсуждают критерии, по которым будут оцениваться полученные навыки.
Рассмотрим действие модели TELL-SHOW-DO на примере. Вы пришли работать в компанию, где одной из ваших прямых обязанностей является составление презентаций. Но вы совершенно не умеете делать яркие, красочные и информативные презентации.
В данном случае цель: научиться составлять презентации. Для большей эффективности весь процесс делится на шаги. Сначала ментор рассказывает вам информацию по первой части. Например, составление титульного листа презентации. Рассказывает, зачем он нужен и как его делать. Далее он показывает вам уже сам процесс создания титульного листа, постоянно уточняя, все ли понятно, и прося повторить услышанную информацию. Далее, убедившись, что вы поняли информацию и увидели, как нужно делать, он предлагает вам самостоятельно создать титульный лист презентации. Вы вместе проверяете выполненную работу, наставник рассказывает вам, что было сделано правильно, а где были допущены ошибки. Далее вы переходите к следующему шагу презентации. Ментор сначала описывает, что нужно сделать, потом показывает, и потом вы делаете следующий слайд. Так, слайд за слайдом, вы создадите свою презентацию. А использованный метод TELL-SHOW-DO поможет вам научиться правильно делать информативные и красочные презентации.
Методы развития и оценки персонала в розничном бизнесе
Процесс начального обучения затрагивает всех сотрудников, работающих в приносящих прибыль подразделениях банка. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы. Однако если мы говорим о таких методах развития персонала, как наставничество, коучинг и оценка сотрудников, этот разговор, скорее всего, будет касаться специалистов департамента корпоративного кредитования, менеджеров по работе с сетями, специалистов по эквайрингу и т.п. Подобные вложения в розничный персонал руководство банка признает невыгодными по следующим причинам:
— высокая текучка кадров значительно повышает себестоимость наставничества, дополнительного обучения и аттестационных мероприятий;
— высокая численность сотрудников ритейла требует привлечения большого количества специалистов по работе с персоналом для работы со всеми сотрудниками;
— 100% работы с клиентом ведется на местах (в отделении, в торговом центре или в торговой точке), соответственно, отрыв сотрудника от «производства» моментально сказывается на показателях;
— большинство сотрудников ритейла обладают достаточно низкой квалификацией, соответственно, коучинг, предполагающий работу с личным потенциалом сотрудника, дает низкие результаты.
Однако, как показывает практика, начального обучения базовым навыкам продаж недостаточно для вывода сотрудника на максимальный уровень эффективности. Экономя на дополнительных вложениях в развитие розничного персонала, банк значительно проигрывает в соотношении затрат на привлечение клиентов (реклама, аренда, содержание кредитного стенда или отделения, заработная плата специалистов) и реальной прибыли, получаемой с каждого посетителя. Неквалифицированные работники не реализуют потенциал точки на 100%, соответственно вложения в каждого конкретного клиента возрастают обратно пропорционально уровню развития работающих в ритейле сотрудников.
Наставничество как инструмент развития молодого специалиста
Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя:
Говоря о специалистах розницы, мы подразумеваем, что роль наставника в данном случае выполняют непосредственный руководитель, начальник группы или старший специалист. Как правило, наставничество и оперативное руководство сосредоточены в руках одного и того же человека, и этот человек имеет непосредственный опыт обслуживания клиентов, допродажи, работы с претензиями и т.п. Соответственно, данный сотрудник является основным агентом передачи информации о том, как именно молодой специалист должен выстраивать свою работу с текущими и потенциальными клиентами банка. Результат такой передачи информации можно выразить следующим образом:
— собеседник понял, что именно вы хотите ему сказать;
— собеседник запомнил полученную информацию;
— собеседник согласился с полученной информацией.
Рассмотрим этапы этой модели.
I. Tell («расскажите, как надо»).
Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
— системно и подробно рассказывает о способе действия (от А до Я);
— составляет инструкции и алгоритмы, описывающие способ действия, или направляет к существующим инструкциям, алгоритмам и другой информации, описывающей способ действия;
— проверяет точность понимания способа действия;
— побуждает углублять и расширять знания о вопросе;
— побуждает к обсуждению и решению смежных вопросов.
II. Show («покажите, как делать»).
Наставник демонстрирует молодому специалисту реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у молодого специалиста, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу молодой специалист узнал из наблюдений.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
— выступает в качестве примера, образца способа действия;
— направляет к лучшим примерам, образцам способа действия;
— дополняет примеры информацией, необходимой для эффективного освоения способа действия, и обращает внимание на детали, обусловленные особенностями ситуации (если будет такая-то ситуация, то лучше так-то);
— задает вопросы (например: что осталось непонятным? какие вопросы возникли? что самое главное в этом примере? из каких элементов складывается способ действия? почему я сделал так, а не иначе в данной ситуации?);
— предупреждает о необходимости адаптировать образы и примеры к изменениям ситуации.
III. Do («пусть делают при вас, а вы поправите»).
Молодой специалист сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить молодого специалиста сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает молодому специалисту обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
— активно вовлекает молодого специалиста в самостоятельную деятельность;
— выбирает профессиональные задачи с учетом уровня компетенции и развивающего эффекта;
— внимательно контролирует самостоятельную реализацию способа действия;
— «страхует» от критических ошибок;
— проводит совместный анализ результатов.
Наибольший эффект достигается при использовании наставником всех стилей обучения. Использование какого-то одного стиля обучения снижает эффективность процесса передачи опыта, так как не позволяет эффективно учиться молодым специалистам с разными типами восприятия новой информации.
Каждый тип обладает своими сильными сторонами и ограничениями. Используя информацию об особенностях каждого типа сотрудников, наставник может выбрать наиболее грамотный подход к его развитию.
Понимание наставником преимущественного типа обучения молодого специалиста, с которым он работает, позволит ему грамотно использовать сильные стороны сотрудника и минимизировать существующие риски. В реальной практике чаще всего встречаются люди со смешанным типом восприятия информации. Поэтому необходимо выполнить каждый из шагов передачи опыта, но сфокусироваться именно на том, который максимально подходит конкретному молодому специалисту.
Коучинг
Коучинг учитывает сильные и слабые стороны конкретного специалиста и предполагает индивидуальный подбор наиболее удобных для него методов для работы с клиентами. Он подходит для тех ситуаций, где не существует однозначно верного универсального способа действия, учит специалиста анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.
1. Goal (Цель). В рамках применения данной модели коучинга первым шагом всегда будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции. На первом этапе беседы необходимо определиться с перспективами дальнейшей развивающей работы со специалистом (предположим, что речь идет о сотруднике банка, взаимодействующем с представителями автосалона) при помощи следующих вопросов:
— каковы ваши ближайшие цели в работе с клиентами?
— какие достижения можно рассматривать в качестве показателя успешной работы по данной акции?
— что именно следует изменить в работе с претензиями клиентов?
— каких показателей по допродаже вам хотелось бы достичь?
— какое количество пластиковых карт вы планируете ежедневно оформлять на данном кредитном стенде?
— что должно стать результатом вашего общения с сотрудниками автосалона?
В ходе разговора о целях необходимо добиться ясной картины желаемого результата. Если сотруднику тяжело четко и конкретно сформулировать имеющуюся у него цель, руководитель может помочь ему с помощью уточняющих вопросов о сроках достижения результата, конкретных цифрах, которые специалист хочет получить на выходе, и т.п. Также эффективным способом конкретизации цели будет предложение озвучить ее в совершенном времени. Например: «Допустим, моя цель по налаживанию отношений с менеджерами автосалона достигнута. Это означает, что продавцы сами рассказывают клиенту о возможности приобрести машину в кредит и в первую очередь предлагают клиенту обратиться в наш банк. А если клиент предполагает покупку автомобиля за наличные, то приглашают меня для консультации о преимуществах покупки в кредит». Данный способ формулирования цели психологически приближает сотрудника к ее осуществлению и не позволяет упустить важные детали, которые необходимы для последующего коучинга.
— как происходит работа с претензиями клиентов в настоящий момент?
— почему клиенты отказываются от предложения по данной акции?
— какие аргументы следует использовать при работе с постоянными клиентами других банков?
— каково на данный момент отношение продавцов автосалона к представителям банка?
— каков оптимальный алгоритм работы с недовольным или возмущенным клиентом?
— как обычно ведет себя клиент после того, как получает ответ на свою претензию?
— есть ли препятствия для осуществления предложения дополнительных банковских продуктов после завершения основной операции?
3. Opportunity (Возможности). Целью этого этапа беседы является поиск как можно большего количества способов достижения изначальной цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель или наставник задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации. Это могут быть такие вопросы, как:
— что может помочь увеличить процент заполненных анкет?
— что можно изменить на каждом из этапов работы с претензией клиента?
— как можно добиться расположения сотрудников автосалона?
— какие аргументы можно привести при сравнении предложения банка с продуктом конкурентов?
— что может помочь при работе с данным типом возражений?
Вне зависимости от того, насколько хороши идеи специалиста, необходимо поддерживать его в предложении как можно большего количества вариантов. Опасной ошибкой на данном этапе будет попытка немедленно оценить каждое из предложенных решений, а также любого рода советы и рекомендации. И то и другое приведет к уменьшению количества предложений от сотрудника, уходу от ответственности за изменение проблемной ситуации. Однако очень важно с помощью вопросов фокусировать сотрудника на те решения, которые зависят от него самого, а не от действий других людей, появления новых банковских продуктов, изменений условий кредитования и т.п.
— с чего начинается выстраивание отношений представителя банка с сотрудниками автосалона?
— как именно можно представлять презентацию нового банковского продукта с опорой на выгоды?
— на чем следует в первую очередь делать акцент при работе с претензией клиента?
— каковы варианты действий в случае, если первоначальный план не сработает?
— по каким критериям можно оценивать, достигнута ли поставленная цель?
Оценка сотрудников ритейла
Рассмотрев вопросы профессионального развития сотрудников ритейла, мы остановимся на методах оценки их знаний, умений и навыков, а также существующего потенциала. Мы можем оценить следующие параметры профессионализма сотрудника ритейла:
Существует несколько способов оценки, позволяющих оценить каждую из вышеперечисленных категорий.
Тестирование знаний необходимо проводить при внесении любых изменений в предлагаемые банком продукты. Это стимулирует сотрудников досконально изучать описания предлагаемых банком услуг и позволяет поддерживать знания на должном уровне. Такие тестирования должны составляться сразу же после выхода новых продуктов или внесения изменений в существующие при участии отдела маркетинга либо на основании новостных рассылок. Также необходимо проводить квартальные тестирования по всем предлагаемым специалистами продуктам (включая продукты для возможной допродажи). Кроме этого, в квартальные тестирования могут быть включены основные вопросы по истории и конкурентным преимуществам самого банка.
Акция «Тайный покупатель», как правило, проводится на уровне всей банковской розницы или направления и служит инструментом анализа ситуации в целом. Причиной для проведения подобной акции может быть несоответствие вложениям в розничный бизнес и реальной отдаче, о которых мы говорили в начале статьи. Целью проведения акции, как правило, являются обнаружение проблем, общих для большинства сотрудников, разработка новых тренингов и внесение корректировок в существующее обучение и регламенты работы. Однако данные по каждому специалисту могут послужить отличным поводом для деловой беседы с сотрудником с целью корректировки его дальнейшего взаимодействия с клиентами.
Выводы
В данной статье мы рассмотрели ключевые методы развития розничного персонала банка, а также способы оценки знаний, умений, навыков и потенциала сотрудников ритейла. Комплексное использование данных технологий позволяет выстроить программу развития специалистов розничного бизнеса в соответствии со стоящими перед подразделением задачами и с учетом ограниченных финансовых и временных возможностей. Это позволит добиваться большей отдачи от каждого конкретного сотрудника, не производя дополнительных вложений в обучение, развитие и оценку персонала ритейла и тем самым увеличивая чистую прибыль подразделения.
Методы развития и оценки персонала в ритейле
«Банковский ритейл», 2013, N 1
Для эффективного обучения и развития персонала в розничном бизнесе необходимы такие инструменты, которые позволяют максимально повысить качество работы специалистов и при этом учитывают невысокий начальный уровень сотрудников, являются недорогими, незатратными по времени, по возможности проводятся на местах без существенного отрыва от работы. В статье рассматриваются несколько методов работы с розничным персоналом, соответствующих данным требованиям.
Процесс начального обучения затрагивает всех сотрудников, работающих в приносящих прибыль подразделениях банка. Профессиональное обучение является необходимым условием продуктивной работы. Однако если мы говорим о таких методах развития персонала, как наставничество, коучинг и оценка сотрудников, этот разговор, скорее всего, будет касаться специалистов департамента корпоративного кредитования, менеджеров по работе с сетями, специалистов по эквайрингу и т.п. Подобные вложения в розничный персонал руководство банка признает невыгодными по следующим причинам:
Однако, как показывает практика, начального обучения базовым навыкам продаж недостаточно для вывода сотрудника на максимальный уровень эффективности. Экономя на дополнительных вложениях в развитие розничного персонала, банк значительно проигрывает в соотношении затрат на привлечение клиентов (реклама, аренда, содержание кредитного стенда или отделения, заработная плата специалистов) и реальной прибыли, получаемой с каждого посетителя. Неквалифицированные работники не реализуют потенциал точки на 100%, соответственно вложения в каждого конкретного клиента возрастают обратно пропорционально уровню развития работающих в ритейле сотрудников.
Наставничество как инструмент развития молодого специалиста
Методы развития, используемые наставником для обучения и развития молодого специалиста, включают в себя:
Говоря о специалистах розницы, мы подразумеваем, что роль наставника в данном случае выполняют непосредственный руководитель, начальник группы или старший специалист. Как правило, наставничество и оперативное руководство сосредоточены в руках одного и того же человека, и этот человек имеет непосредственный опыт обслуживания клиентов, допродажи, работы с претензиями и т.п. Соответственно, данный сотрудник является основным агентом передачи информации о том, как именно молодой специалист должен выстраивать свою работу с текущими и потенциальными клиентами банка. Результат такой передачи информации можно выразить следующим образом:
Рассмотрим этапы этой модели.
I. Tell («расскажите, как надо»).
Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности молодому специалисту, после чего задает ему вопросы, проверяя, как он усвоил информацию. Далее наставник просит молодого специалиста своими словами пересказать содержание элемента деятельности.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
II. Show («покажите, как делать»).
Наставник демонстрирует молодому специалисту реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у молодого специалиста, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу молодой специалист узнал из наблюдений.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
III. Do («пусть делают при вас, а вы поправите»).
Молодой специалист сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить молодого специалиста сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает молодому специалисту обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента.
Для того чтобы наиболее эффективно реализовать данный метод работы, наставник:
Наибольший эффект достигается при использовании наставником всех стилей обучения. Использование какого-то одного стиля обучения снижает эффективность процесса передачи опыта, так как не позволяет эффективно учиться молодым специалистам с разными типами восприятия новой информации.
Каждый тип обладает своими сильными сторонами и ограничениями. Используя информацию об особенностях каждого типа сотрудников, наставник может выбрать наиболее грамотный подход к его развитию (табл. 1).
Классификация сотрудников по типу восприятия информации
Понимание наставником преимущественного типа обучения молодого специалиста, с которым он работает, позволит ему грамотно использовать сильные стороны сотрудника и минимизировать существующие риски. В реальной практике чаще всего встречаются люди со смешанным типом восприятия информации. Поэтому необходимо выполнить каждый из шагов передачи опыта, но сфокусироваться именно на том, который максимально подходит конкретному молодому специалисту.
Коучинг
Коучинг учитывает сильные и слабые стороны конкретного специалиста и предполагает индивидуальный подбор наиболее удобных для него методов для работы с клиентами. Он подходит для тех ситуаций, где не существует однозначно верного универсального способа действия, учит специалиста анализировать ситуацию и принимать самостоятельные решения.
В ходе разговора о целях необходимо добиться ясной картины желаемого результата. Если сотруднику тяжело четко и конкретно сформулировать имеющуюся у него цель, руководитель может помочь ему с помощью уточняющих вопросов о сроках достижения результата, конкретных цифрах, которые специалист хочет получить на выходе, и т.п. Также эффективным способом конкретизации цели будет предложение озвучить ее в совершенном времени. Например: «Допустим, моя цель по налаживанию отношений с менеджерами автосалона достигнута. Это означает, что продавцы сами рассказывают клиенту о возможности приобрести машину в кредит и в первую очередь предлагают клиенту обратиться в наш банк. А если клиент предполагает покупку автомобиля за наличные, то приглашают меня для консультации о преимуществах покупки в кредит». Данный способ формулирования цели психологически приближает сотрудника к ее осуществлению и не позволяет упустить важные детали, которые необходимы для последующего коучинга.
Вне зависимости от того, насколько хороши идеи специалиста, необходимо поддерживать его в предложении как можно большего количества вариантов. Опасной ошибкой на данном этапе будет попытка немедленно оценить каждое из предложенных решений, а также любого рода советы и рекомендации. И то и другое приведет к уменьшению количества предложений от сотрудника, уходу от ответственности за изменение проблемной ситуации. Однако очень важно с помощью вопросов фокусировать сотрудника на те решения, которые зависят от него самого, а не от действий других людей, появления новых банковских продуктов, изменений условий кредитования и т.п.
Оценка сотрудников ритейла
Рассмотрев вопросы профессионального развития сотрудников ритейла, мы остановимся на методах оценки их знаний, умений и навыков, а также существующего потенциала. Мы можем оценить следующие параметры профессионализма сотрудника ритейла:
Существует несколько способов оценки, позволяющих оценить каждую из вышеперечисленных категорий. Давайте рассмотрим их применимость, преимущества и недостатки в контексте использования в розничном направлении бизнеса (табл. 2).
Способы оценки параметров профессионализма сотрудников ритейла
Проанализировав доступные нам методы оценки работы сотрудника ритейла, мы можем сделать следующие выводы.
Тестирование знаний необходимо проводить при внесении любых изменений в предлагаемые банком продукты. Это стимулирует сотрудников досконально изучать описания предлагаемых банком услуг и позволяет поддерживать знания на должном уровне. Такие тестирования должны составляться сразу же после выхода новых продуктов или внесения изменений в существующие при участии отдела маркетинга либо на основании новостных рассылок. Также необходимо проводить квартальные тестирования по всем предлагаемым специалистами продуктам (включая продукты для возможной допродажи). Кроме этого, в квартальные тестирования могут быть включены основные вопросы по истории и конкурентным преимуществам самого банка.
Акция «Тайный покупатель», как правило, проводится на уровне всей банковской розницы или направления и служит инструментом анализа ситуации в целом. Причиной для проведения подобной акции может быть несоответствие вложениям в розничный бизнес и реальной отдаче, о которых мы говорили в начале статьи. Целью проведения акции, как правило, являются обнаружение проблем, общих для большинства сотрудников, разработка новых тренингов и внесение корректировок в существующее обучение и регламенты работы. Однако данные по каждому специалисту могут послужить отличным поводом для деловой беседы с сотрудником с целью корректировки его дальнейшего взаимодействия с клиентами.
Выводы
В данной статье мы рассмотрели ключевые методы развития розничного персонала банка, а также способы оценки знаний, умений, навыков и потенциала сотрудников ритейла. Комплексное использование данных технологий позволяет выстроить программу развития специалистов розничного бизнеса в соответствии со стоящими перед подразделением задачами и с учетом ограниченных финансовых и временных возможностей. Это позволит добиваться большей отдачи от каждого конкретного сотрудника, не производя дополнительных вложений в обучение, развитие и оценку персонала ритейла и тем самым увеличивая чистую прибыль подразделения.