Что показывает коэффициент опережения
Расчет коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы
2.6.6 Расчет коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы
Коэффициент опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы рассчитывается для определения соответствия роста производительности труда и роста средней заработной платы. Рекомендуемый критерий коэффициента более 1.
где Копт— коэффициент опережения роста производительности труда
над ростом средней заработной платы
Iпт— индекс производительности труда
Iзп— индекс заработной платы
Ни же в таблице 21 приведен расчет данного коэффициента в ГТЦ КБРУ за период 2007-2009гг.:
Таблица 21- Расчет коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы
| Наименование | 2007 год | 2008 год | Индекс роста | 2009 год | Индекс роста |
| Средняя заработная плата(тыс.тг) | 71600 | 74175 | 1,04 | 77371 | 1,05 |
| Производительность труда(тыс.тонн) | 82538 | 84281 | 1,02 | 84343 | 1 |
Расчёты показывают, что в 2008 году коэффициент опережения равен 1,т.е производительность труда и средней заработной платы росли одинаковыми темпами. В 2009 средняя заработная плата растёт ещё большими темпами по сравнению с производительностью труда. Поэтому необходимо принять меры по увеличению производительности труда.
2.6.7 Прогноз заработной платы от производительности труда
Увеличение производительности труда положительным образом сказывается на заработной плате.
| Наименование | 2006 год | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| 81300 | 82538 | 84281 | 84343 |
Принимая во внимание предложенные в работе мероприятия, производительность труда электромонтёров возрастет на 19%, а в целом по ГТЦ составит в 2010 году 84400 тыс.т.
Прогнозное значение заработной платы за 2010 год определено с помощью программы Eviews.
Оценка параметров линейной регрессии методом наименьших квадратов в Eviews производится путем создания объекта Equation.
| Dependent Variable: Y | ||||
| Method: Least Squares | ||||
| Date: 06/17/10 Time: 16:50 | ||||
| Sample: 1 4 | ||||
| Included observations: 4 | ||||
| Variable | Coefficient | Std. Error | t-Statistic | Prob. |
| C | 51459.55 | 11122.75 | 4.626515 | 0.0437 |
| X | 0.431212 | 0.151414 | 2.847905 | 0.1044 |
| R-squared | 0.802187 | Mean dependent var | 83115.50 | |
| Adjusted R-squared | 0.703281 | S.D. dependent var | 1471.359 | |
| S.E. of regression | 801.4781 | Akaike info criterion | 16.51765 | |
| Sum squared resid | 1284734. | Schwarz criterion | 16.21079 | |
| Log likelihood | -31.03529 | F-statistic | 8.110562 | |
| Durbin-Watson stat | 2.113798 | Prob(F-statistic) | 0.104351 | |
Коэффициент С значим, т.к. значение его вероятностной характеристики меньше 0,05.Значение вероятностной характеристики коффициента X немногим больше 0,05, что указывает на вероятность того, что гипотеза о незначимости коэффициентов верна.
Коэффициент F-статистики = 0.104351, что также больше 0,05, говорит о том, есть небольшой повод усомниться в значимости уравнения.
Для определения корреляционной связи между результативным и факторным признаком исследована корреляционная матрица.
| X | Y | |
| X | 1.000000 | 0.895649 |
| Y | 0.895649 | 1.000000 |
Между Y и X существует тесная зависимость, т.к. т.к. парные коэффициенты корреляции между ними имеют значение, превышающее 0,75.
Для определения прогнозного значения фонда заработной платы за 2010 год при величине производительности труда 84500 создан теоретический ряд Yt
В строке ввода формул введена формула
Для построения эмпирической линии регрессии построены новые ряды с учетом 2010 года и применена команда: VIEW/GRAPH/XY-LINE.
Анализ соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы
Справочно: коэффициент опережения – соотношение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста производительности труда;
коэффициент отставания – величина, обратная коэффициенту опережения. Он характеризует замедление темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда.
В табл. 1 рассчитан коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.
Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы в расчете на одного работника предприятия
1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. *
2. Фонд заработной платы работников, тыс. руб.
3. Среднесписочная численность работников, чел.
4. Выручка от реализации продукции на одного среднесписочного работника, тыс. руб.
5. Среднегодовая заработная плата в расчете на одного среднесписочного работника, руб.
6. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы (стр. 4 / стр. 5)
* Финансовые показатели деятельности организации берутся из отчета 12-ф (прибыль) «Отчет о финансовых результатах».
Определим сумму экономии (–Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:
±Э = ФЗП1 × [(Iсз ‒ Iгв) / Iсз] = 376,6 × [(2,031 – 2,079) / 2,031] = (–8,9) тыс. руб.,
где Iгв – индекс выручки от реализации продукции на одного среднесписочного работника текущего периода к базовому;
Iсз – индекс среднегодовой заработной платы в расчете на одного среднесписочного работника текущего периода к базовому.
Следовательно, в 2019 г. более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда вызвали экономию ФЗП на сумму 8,9 тыс. руб.
Вывод. Превышение темпов роста выручки от реализации продукции на одного среднесписочного работника над темпами роста заработной платы имеет для организации положительные последствия: рост расходов на выплату зарплаты приводит к увеличению прибыли организации; наличие связи между ростом зарплаты и производительностью труда повышает стимулирование к труду работников.
Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, прибыль от реализации, прибыль до налогообложения на рубль зарплаты. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей (см. табл. 2).
Показатели эффективности использования ФЗП
1. Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки, тыс. руб.
2. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.
3. Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.
4. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
5. Фонд заработной платы работников, тыс. руб.
6. Объем производства продукции (работ, услуг) на рубль зарплаты, руб. (стр. 1 / стр. 5)
7. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг на рубль зарплаты, руб. (стр. 2 / стр. 5)
8. Прибыль (убыток) от реализации на рубль зарплаты, руб. (стр. 3 / стр. 5)
9. Прибыль (убыток) до налогообложения на рубль зарплаты, руб. (стр. 4 / стр. 5)
Из табл. 3 видно, что все показатели эффективности использования ФЗП в 2019 г. улучшились.
Для факторного анализа объема производства продукции на рубль заработной платы используем следующую факторную модель:
где ВП – объем производства продукции (работ, услуг);
ФЗП – фонд заработной платы;
Т – количество часов, затраченных на производство продукции;
∑Д и Д – количество отработанных дней соответственно всеми рабочими и одним рабочим за анализируемый период;
ЧР – среднесписочная численность рабочих;
СЧР – среднесписочная численность работников;
ЧВ – среднечасовая выработка продукции одним рабочим П – средняя продолжительность рабочего дня;
УД – удельный вес рабочих в общей численности работников ;
ГЗП – среднегодовая заработная плата одного работника.
Подставляя в факторную модель соответствующие данные, получим следующие результаты.
Факторный анализ объема производства на 1 руб. ФЗП
ВП / ФЗПусл1 ‒ ВП / ФЗП0
ВП / ФЗПусл2 ‒ ВП / ФЗПусл1
ВП / ФЗПусл3 ‒ ВП / ФЗПусл2
ВП / ФЗПусл4 ‒ ВП / ФЗПусл3
ВП / ФЗП1 ‒ ВП / ФЗПусл4
ВП / ФЗП1 ‒ ВП / ФЗП0
________
* Используя способ цепной подстановки, рассчитаем результат влияния:
1,1884 ‒ 2,4135 = (–1,2251).
1,1968 ‒ 1,1884 = 0,0084 и т.д., от следующего значения отнимаем предыдущее.
Из табл. 3 видно, что объем производства продукции на рубль заработной платы увеличился на 0,5367 руб. Это произошло за счет:
– увеличения среднегодовой заработной платы работника, что уменьшило показатель на 1,2251 руб.;
– увеличения удельного веса рабочих в общей численности персонала, что увеличило показатель на 0,0084 руб.;
– уменьшения количества отработанных дней одним рабочим за анализируемый период, что уменьшило показатель на 0,0442 руб.;
– уменьшения средней продолжительности рабочего дня, что уменьшило показатель на 0,0043 руб.;
– увеличения среднечасовой выработки работника, что увеличило показатель на 1,8019 руб.
Далее в табл. 11 также методом цепной подстановки проведем анализ динамики выручки на 1 руб. ФЗП.
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг на рубль заработной платы, кроме перечисленных факторов, зависит еще от соотношения реализованной и произведенной продукции (уровня реализуемости продукции УР):
где В – выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг;
УР – уровень реализуемости продукции (стр. 2 табл. 9 / стр. 1 табл. 9).
Для расчета влияния факторов по приведенным выше моделям используем способ цепной подстановки, последовательно заменяя соответствующий показатель прошлого года на показатель отчетного года.
Факторный анализ динамики выручки на 1 руб. ФЗП
В / ФЗПусл2 ‒ В / ФЗПусл1
В / ФЗПусл3 ‒ В / ФЗПусл2
В / ФЗПусл4 ‒ В / ФЗПусл3
В / ФЗПусл5 ‒ В / ФЗПусл4
В / ФЗП1 ‒ В / ФЗПусл5
Результат влияния, руб.
Из табл.4 видно, что выручка от реализации продукции на рубль заработной платы увеличилась на 0,0588 руб. Это произошло за счет:
– увеличения среднегодовой заработной платы работника, что уменьшило показатель на 1,2574 руб.;
– увеличения удельного веса рабочих в общей численности персонала, что увеличило показатель на 0,0086 руб.;
– уменьшения количества отработанных дней одним рабочим за анализируемый период, что уменьшило показатель на 0,0453 руб.;
– уменьшения средней продолжительности рабочего дня, что уменьшило показатель на 0,0045 руб.;
– увеличения среднечасовой выработки работника, что увеличило показатель на 1,8495 руб.;
– уменьшения уровня реализуемости продукции, что уменьшило показатель на 0,4921 руб.
Таким образом, проведенный анализ показывает основные направления поиска резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда на 2020 г.
На заметку!
Проводить анализ прибыли от реализации продукции и прибыли до налогообложения на рубль фонда заработной платы в данном примере нецелесообразно, поскольку в 2018 г. организация «А» сработала убыточно.
Резервом экономии заработной платы являются повышение производительности труда за счет повышении уровня комплексной автоматизации и механизации технологических процессов; использование новых, более совершенных и технологических конструкций машин; расширение применения новых автоматов и полуавтоматов; снижение вспомогательного времени за счет совершенствования приспособлений и методов контроля; использование совмещения профессий. Благодаря данным мероприятиям организация планировала в 2020 г. повысить производительность труда на 10 %.
Тогда выручка от реализации продукции на одного среднесписочного работника должна составить:
Это означает, что при том же размере выручки от реализации продукции необходимая среднесписочная численность персонала должна составлять:
В табл. 5 внесены показатели эффективности использования ФЗП при условии неизменности остальных показателей для расчета.
Показатели эффективности использования ФЗП с учетом роста производительности труда
2020 г. ‒ при увеличении производительности на 10 %
1. Фонд заработной платы работников, тыс. руб.
2. Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки, тыс. руб.
3. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб.
4. Объем производства продукции на 1 руб. заработной платы, руб.
5. Выручка на 1 руб. заработной платы работников, руб.
Таким образом, рост производительности труда на 10 % позволил добиться значительного улучшения эффективности использования ФЗП: все изучаемые показатели за 2020 г. повысятся, что отразится и на эффективности деятельности предприятия.
Татьяна Панкова, старший преподаватель кафедры «Экономика и управление» Белорусско-Российского университета
Что показывает коэффициент опережения
Как оценить и повысить эффективность управления кадрами на предприятии?
В этой статье авторы предлагают подход (экспресс-методику), который позволяет оперативно получить оценку эффективности управления человеческими ресурсами в организации и на основании полученных данных так же оперативно принять обоснованные управленческие решения в отношении затрат на персонал, что весьма актуально в условиях экономического кризиса.
Показатели эффективности управления кадрами
В общем случае под эффективностью понимают соотношение результатов и затрат.
Под эффективной деятельностью организации мы понимаем такую деятельность, при которой результаты растут быстрее, чем затраты.
Что касается эффективности управления кадрами (Эу.к) – то это отношение объема выручки (V) к затратам на персонал (C) за отчетный период. Этот показатель позволяет оценить, сколько выручки приходится на единицу затрат на персонал.
Непосредственно из опыта работы
Затраты на персонал включают расходы, связанные с фондом оплаты труда (ФОТ), функциями привлечения персонала, удержания персонала, повышения результативности персонала, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Сам по себе расчет эффективности не принесет никакой пользы экономисту. Гораздо важнее рассчитать оптимальный объем расходов на персонал, чтобы соблюдать рациональные пропорции. Из формулы (1) следует, что любое изменение затрат неизбежно влечет за собой изменение эффективности управления кадрами в обратной зависимости, т.е. чем больше затраты, тем меньше эффективность (при постоянном объеме поступающей выручки).
Поэтому корректировать затраты необходимо крайне осторожно, оценивая, каким образом принятое решение отразится на уровне эффективности управления персоналом. Например, повышение расходов на персонал является возможным и допустимым только при повышении эффективности. Соответственно при снижении эффективности возникает необходимость пересматривать расходы.
Только так соблюдается главный принцип управления персоналом: темпы роста результата (например, выручки) должны опережать темпы роста затрат на персонал.
Однако на практике используется динамический показатель эффективности управления кадрами, называемый коэффициентом опережения, который рассчитывается через индексы выручки и затрат на персонал.
1. Индекс выручки (lV) характеризует динамику выручки и определяется как отношение выручки в отчетном периоде (VО) к выручке в предыдущем периоде (VП).
2. Индекс затрат на персонал (lC) характеризует динамику затрат на персонал и определяется как отношение затрат на персонал в отчетном периоде (CО) к затратам на персонал в предыдущем периоде (CП):
3. Коэффициент опережения рассчитывается как отношение индекса выручки (lV) к индексу затрат на персонал (lC). Он отражает, насколько выручка изменяется быстрее (медленнее), чем затраты на персонал, т.е. показывает динамику эффективности управления кадрами.
Если коэффициент опережения больше, чем 1, то темп роста выручки опережает темп роста затрат на персонал, следовательно, мы можем сделать вывод о том, что управление персоналом эффективно.
Если коэффициент опережения равен 1, то выручка изменяется так же, как и затраты на персонал, а это значит, что управление персоналом эффективно, но на грани допустимого.
В случае если коэффициент опережения меньше 1, управление персоналом неэффективно, и мы можем говорить о перерасходе затрат на персонал, т.е. предприятие тратит больше, чем зарабатывает.
Проанализировав коэффициент опережения, менеджер принимает управленческое решение об изменении затрат на персонал.
Таким образом, оценку эффективности управления кадрами можно осуществить, рассчитав всего лишь 3 показателя. Достаточно простая и быстрая методика, не так ли?
Давайте рассмотрим это на практическом примере.
Непосредственно из опыта работы
В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.
Ряд авторов предлагает оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.), можно оценить эффективность работы персонала как совокупного работника. Однако высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.
Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.).
Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, т.е. в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д.
Предлагаются и различные комплексные методики оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающие достоинства всех трех указанных выше подходов.
Анализ показывает, что многие из существующих в практике подходов к оценке эффективности управления кадрами либо недостаточны с точки зрения практической применимости, либо избыточны с точки зрения необходимости оперировать большим количеством параметров, что снижает общность и удобоваримость конечного результата.
Пример 1. Оценка эффективности управления кадрами
Решим практическую задачу по определению эффективности управления кадрами на примере условной производственной компании. В табл. 1 представлены показатели деятельности за 2010–2015 гг.
Для проведения анализа необходимо рассчитать индексы выручки и затрат на персонал по формулам (2) и (3). Для 2016 г. по отношению к 2015 г. индексы будут рассчитываться следующим образом:
Далее рассчитаем коэффициенты опережения по формуле (4). Для планируемых показателей 2016 г. он будет равен:
Коэффициент опережения в 2016 г. больше 1, значит, эффективность в этом периоде планируется на допустимом уровне.
Проанализировав данные табл. 1 по всем периодам, получим сводную таблицу индексов и коэффициентов опережения по годам (см. табл. 2 на с. 21).
На рис. 1 представлены графики индексов и коэффициента опережения, рассчитанные по формулам (2) – (4) и сведенные в табл. 2.
На рис. 1 видно, что как только затраты растут быстрее, чем результат (выручка), то эффективность (коэффициент опережения) падает. Например, в 2013 г. затраты выросли в 1,5 раза, выручка – в 1,05 раз, а эффективность (коэффициент опережения) упала на 30 % (до уровня 0,7). Если обратиться к табл. 1 на с. 20, становятся понятны причины увеличения затрат: численность увеличилась на 4,7 % (c 358 до 375 чел.), а расходы на 1 работника увеличились на 42,7 % (со 131 млн. руб. до 187 млн. руб.).
Делаем вывод о том, что руководство условной производственной компании в 2013 г. приняло поспешное, необдуманное решение об увеличении расходов на персонал, что негативно отразилось на деятельности компании в целом. И поэтому начиная с 2014 г. были приняты меры по сокращению затрат.
Как повысить эффективность управления кадрами?
В условиях кризиса перед руководителями организаций может возникнуть серьезная проблема, когда одновременно со снижением результата деятельности (выручки) падает и эффективность использования затрат на персонал (снижается коэффициент опережения).
В таких условиях необходимо принимать правильное решение по своевременному реагированию на ситуацию. Следовательно, необходимо таким образом скорректировать входные параметры (выручку или затраты), чтобы эффективность (коэффициент опережения) оставалась хотя бы на плановом уровне. Естественно, объем поступающей выручки всегда принимается за постоянную величину, а значит, необходимо оптимизировать затраты на персонал. Но в каком размере?
Находим сумму сокращения затрат на персонал
Чтобы установить сумму сокращения затрат на персонал, необходимо определить цель, которую мы желаем достичь, а именно плановый коэффициент опережения. Очевидно, что стремиться нужно к увеличению эффективности или удержанию этого показателя хотя бы на минимально допустимом уровне.
Как минимум он должен быть равен 1. Ограничений по максимуму нет, но понятно, что коэффициент должен быть адекватным и достижимым.
Таким образом, можно установить 2 задачи: минимум и максимум. Задача минимум заключается в удержании коэффициента на уровне 1. Задача максимум – удержать коэффициент опережения на уровне плана.
Формула для расчета величины сокращения затрат на персонал выглядит следующим образом:
Находим резервы для сокращения затрат на персонал
На следующем этапе необходимо определить резервы (направления) сокращения затрат на персонал. К ним можно отнести:
– сокращение численности персонала компании за счет вспомогательных и обеспечивающих подразделений;
– сокращение затрат на оплату труда одного работника (например, сокращение рабочего времени);
– сокращение прочих затрат на персонал (подбор и наем, адаптация, оценка и аттестация, обучение и развитие, социальные (корпоративные) мероприятия).
Перед тем как планировать соответствующие управленческие решения в отношении сокращения затрат на персонал, было бы целесообразно провести некоторые исследования, которые позволят выделить необходимые действия в данном направлении. Так, например, важным параметром для анализа является доля затрат на персонал в % от выручки. Среднестатистические значения этого параметра для различных отраслей представлены на рис. 2 на с. 23.
Не менее интересным является и анализ доли отдельных затрат на персонал в общих затратах на персонал (см. рис. 3).
Таким образом, например, для производственной компании на основании данных, представленных на рис. 2 и 3, в общих затратах на персонал прочие затраты составляют около 5 %, а все остальное – фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому основным источником сокращения затрат на персонал является ФОТ, который может быть уменьшен либо путем сокращения численности персонала, либо путем сокращения рабочего времени (см. рис. 4 на с. 24).
Производим необходимые расчеты
Чтобы сократить затраты на персонал на величину ∆C, необходимо:
1) либо сократить численность персонала на величину:
где: ∆C – величина сокращения затрат на персонал (см. формулу (5) на с. 22);
С1 – расходы на 1 человека;
2) либо сократить расходы на персонал на одного человека на величину:
где N – численность персонала.
Проиллюстрируем это на примере 2.
Пример 2. Разработка мероприятий по увеличению эффективности управления кадрами
Предположим, что объем поступающей выручки в примере 1 в 2016 г. прогнозируется на 5 % ниже, чем запланировано (395 295 млн. руб. вместо 416 100 млн. руб.). Тогда индекс выручки станет равен 0,966 (план – 1,016), а коэффициент опережения – 0,979 (план – 1,030).
Необходимо разработать корректирующие мероприятия.
Задача минимум заключается в удержании коэффициента на уровне 1. Задача максимум – удержать коэффициент опережения на уровне плана (1,030) (см. табл. 2 на с. 21).
1) задача максимум:
∆Cmax = 39 392 – 39 924 × 0,966 / 1,030 = 1 949 млн. руб. (см. формулу (5) и табл. 1 и 2);
∆С1max = 1 949 / 355 = 5,5 млн. руб.
То есть в условиях снижения выручки на 5 %, для того чтобы сохранить в 2016 г. эффективность на плановом уровне, необходимо сократить затраты на персонал на 1 949 млн. руб. (на 2,1 %). Сделать это можно путем сокращения 18 работников или сокращения затрат на одного работника на 5,5 млн. руб.;
2) задача минимум:
∆Cmin = 39 392 – 39 924 × 0,966 / 1 = 825 млн. руб. (см. формулу (5) и табл. 1 и 2);
∆С1min = 825 / 355 = 2,3 млн. руб.
То есть в условиях снижения выручки на 5 %, для того чтобы сохранить в 2016 г. эффективность на уровне 2015 г., необходимо сократить затраты на персонал на 825 млн. руб. (на 5 %). Сделать это можно путем сокращения 8 работников или сокращения затрат на одного работника на 2,3 млн. руб.
На рис. 5 показано, как ведет себя коэффициент опережения в ответ на изменения выручки и затрат на персонал.
Выводы по результатам решения задачи
В результате решения задачи были получены значения базовых параметров, которые позволяют принять взвешенные управленческие решения в условиях падения выручки компании. Так, при падении выручки на 5 % от запланированного объема было получено, что, для того чтобы эффективность управления человеческими ресурсами оставалась в пределах от уровня прошлого года до уровня планового показателя текущего года, необходимо сократить суммарные затраты на персонал в пределах от 825 до 1 949 млн. руб. в год. С точки зрения управленческих решений это возможно сделать двумя путями:
1) сокращением численности персонала. Сократить численность персонала в пределах от 8 до 18 человек;
2) сокращением рабочего времени. Сократить затраты на одного сотрудника в пределах от 2,1 до 5 % (от 2,3 до 5,5 млн. руб. в год).
Важно отметить, что сокращение ФОТ на 5 % соответствует приблизительно одному дню в месяц отпуска за свой счет или сокращению рабочего времени на 8 ч в месяц (это может быть реализовано, например, путем еженедельного сокращения рабочей пятницы на 2 ч).
Алгоритм расчета эффективности управления кадрами и принятия управленческих решений по его результатам
Обобщая сказанное выше и полученные результаты, сформулируем порядок расчета параметров, на основании которых можно принимать управленческие решения по оптимизации затрат на кадры в организации.
Заключение
Конечно, для любого менеджера очевидно, что регулирование затрат на персонал может сказаться на выручке в будущем. Анализ и моделирование ситуации требует еще более глубокого изучения этого вопроса. Но контроль уровня эффективности управления кадрами позволяет держать руку на пульсе и своевременно реагировать на изменения результатов деятельности предприятия, а также на изменения внешней среды. Кроме всего прочего, такой анализ может быть полезен при планировании и прогнозировании расходов на персонал.
Тем не менее очевидно, что на деятельность предприятия оказывает влияние множество факторов, как внутренних, так и внешних. В представленном примере при расчете эффективности управления персоналом во внимание принимался лишь уровень затрат на персонал. Поэтому важно понимать, что это достаточно грубый экспресс-метод анализа эффективности управления человеческими ресурсами компании.
Отметим, что управлять эффективностью человеческих ресурсов компании в условиях кризиса можно и нужно не только с помощью оптимизации затрат на персонал, но и с помощью повышения результативности самого персонала за счет качественного его подбора, системной адаптации новых сотрудников, наставничества, внутреннего обучения и развития.
Практические рекомендации
Исследуя эффективность управления кадрами, следует также оценить влияние таких факторов, как коэффициент эластичности численности от выручки, удельный вес затрат на персонал в себестоимости, удельный вес себестоимости в выручке, структура затрат на персонал, их распределение в разрезе уровня сотрудника (ТОПы, линейные руководители, специалисты, рабочие). Также важно проследить динамику эффективности в зависимости от этапа развития предприятия, его жизненного цикла.
Кроме всего прочего, имеет смысл проанализировать статистическую зависимость эффективности как от внутренних показателей, так и от внешней среды (ВВП страны, по отрасли, курсы валют, уровень инфляции). Построение такой модели полезно не только с точки зрения анализа, но и с точки зрения прогнозирования на будущие периоды. Становится возможным определить допустимый размер затрат на персонал в зависимости от планируемого результата. Именно поэтому мы не останавливаемся на достигнутом и продолжаем совершенствовать методику анализа, включая в орбиту своих исследований все новые и новые факторы и параметры.