Что понимается под объектом и предметом стратегического управления приведите примеры

Стратегическое управление: задачи, функции и план разработки

Стратегическое управление — это управленческие решения и мероприятия для достижения роста и развития организации. Стратегическое управление включает миссию предприятия, стратегическое планирование, организацию управления, контроль над ним.

Предмет и принципы стратегического руководства

Предприятие рассматривается как структура, состоящая из основных, вспомогательных и руководящих подразделений.

Бизнес-стратегия охватывает следующие вопросы:

В качестве принципов стратегического менеджмента можно назвать:

Задачи и функции стратегического управления организацией.

Можно выделить такие задачи, которые решаются с помощью стратегического управления:

Стратегия реализуется, когда выполняются четыре главных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование.

Занимаясь планированием, команда должна ответить на три главных вопроса: каково нынешнее положение компании; какой компания видит себя в будущем; каким образом достичь результата. Успех заключается в последовательном и постоянном планировании. Монотонная деятельность быстро введет сотрудников в скуку и достичь желаемых результатов компания не сможет.

Организация.

Компания делится на множество отделов. Отделы, в свою очередь, должны быть структурированы для успешного выполнения задач. Руководителю рекомендуется определить обязанности для каждого отдела и отдельного сотрудника.

Мотивация.

Чтобы сотрудники выполняли свою работу качественно метода “кнута и пряника” недостаточно. Задействовав различные аспекты мотивации – материальную и нематериальную, внутреннюю и внешнюю – можно достичь большего успеха.

Контроль.

Управленческий контроль делится на три вида: установление норм и стандартов; измерение достигнутых показателей; корректировка плана по мере необходимости, вплоть до изменения генеральных целей.

Стратегическое, оперативное, тактическое управление организацией.

Под оперативным управлением понимается выполнение ежедневных задач. Задачи делятся по отраслям и отделам: финансы, производство, запасы, сбыт. Цель оперативного управления – непрерывная и согласованная с другими службами работа.

Тактическое управление имеет долгосрочный характер. Такое управление решает объемную, но не основные задачи. Например, создание профессионального отдела продаж — это тактика, а полученное в результате увеличение доли рынка — стратегия.

Стратегическое управление – это постановка целей, планирование на годы развития, определение стиля деятельности компании.

Когда пора строить стратегию

Стратегию нужно разрабатывать с момента основания компании. Если заниматься только оперативным управлением, то перспектива развития будет следующая:

Стратегия должна соответствовать потребностям компании. Поэтому консультанты консалтинговых компаний только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

План разработки стратегии

Разработка стратегии делится на несколько этапов:

Ошибки из-за которых разработка стратегии обречена на провал:

Источник

Стратегическое управление в бизнесе

Стратегическое управление в бизнесе (или стратегический менеджмент) — это комплекс последовательных, логически увязанных между собой управленческих решений и мероприятий, объединённых общей целью: долгосрочным развитием компании в выбранном руководством направлении.

Процесс стратегического управления включает формулировку миссии предприятия, планирование, организацию производственного процесса и контроль за ним. Объёмное понятие подразделяется на стратегическое управление персоналом, финансами, продажами.

Как любой сложный, осознанный процесс, стратегическое управление проводится в несколько этапов, опирается на определённые принципы и служит для реализации особых функций.

Теория стратегического менеджмента

Стратегическое управление — относительно молодая методика руководства бизнес-проектом, которая выросла на фундаменте системы долгосрочного планирования. Однако это направление менеджмента уже подкреплено солидной теоретической базой. Многие экономические школы предлагают курсы и тренинги по систематизации бизнеса, внедрению админтехнологий, разработке стратегии, разделению функций владельца и управляющего. Специалисты называют все эти инструменты составляющими стратегического руководства.

Концепция стратегического менеджмента превращает деятельность организации в объёмную модель, построение которой учитывает различные факторы:

Наряду с формальными методами и приёмами системный стиль руководства требует от собственника развитой интуиции и умения применять творческий подход к решению бизнес-задач.

Сущность бизнес-стратегии составляет свод правил, согласно которым принимаются решения:

Предмет, объекты, принципы стратегического руководства

Объектом стратегического менеджмента является предприятие, которое рассматривается в качестве открытой социально-экономической структуры, состоящей из подразделения различных уровней и значимости (основных, вспомогательных, руководящих).

Принципы стратегического менеджмента

Задачи и функции

Теоретики-экономисты, регулярно проводящие анализ на российских предприятиях, делают вывод, что менеджеры часто имеют довольно смутное представление о методологии принятия стратегических решений, а следовательно, и задачах, решаемых с помощью стратегического управления:

Сформулированные под нужды конкретного предприятия задачи являются нормативным фундаментом для построения того или иного типа стратегии, а выполнение этих задач реализуется через взаимосвязанные функции менеджмента.

Четыре уровня стратегий

В научной литературе можно найти несколько точек зрения относительно того, на каком уровне должна разрабатываться стратегия. Одни авторы считают, что это полностью прерогатива высшего руководства, а другие утверждают, что ответственность за разработку стратегии должна распределяться по нескольким уровням.

На самом деле это кажущаяся несогласованность, поскольку основная стратегия действительно разрабатывается на высшем уровне, однако на базе генеральной идеи формируются стратегии низшего уровня. Если речь идёт о предприятиях среднего размера, то границы между реализацией «высшей» и «низшей» моделей стираются, поскольку собственник имеет возможность лично контролировать процесс на любом уровне.

В развитой организации различают четыре уровня стратегии:

Стратегический, оперативный, тактический менеджмент

В России сложилась довольно интересная ситуация, при которой более половины ТОП-менеджеров и собственников не имеют теоретических знаний, профильного образования, все их достижения строятся на интуиции и способности обучаться сразу на практике.

Между тем, понимание отличий в уровнях руководства позволяет быстрее и эффективнее обеспечить структурированность рабочих целей и задач: на год, месяц, смену.

Нужна ли вашему предприятию реформа управления

Стратегическое планирование ещё не слишком распространено в секторе малого и среднего бизнеса, хотя важность бизнес-плана уже ни у кого не вызывает сомнений. Однако дело в том, что первоначальный бизнес-план охватывает стартовый период: проанализировав множество аспектов и убедившись в целесообразности вложения денег, собственник получает относительные гарантии того, что предприятие не обанкротится в ближайшие месяцы.

Преимущества стратегического управления часто остаются недооценёнными, поскольку только немногие из начинающих бизнесменов имеют чёткое представление о том, какой должна быть компания через два-три года. Основное внимание уделяется проблеме выживания. Между тем, стратегическое планирование подразумевает гораздо большие периоды, чем два года.

Однако является ли стратегическое управление панацеей для любого предприятия?

В малом и даже среднем бизнесе, как правило, не бывает множества ключевых задач и групп, работающих над этими задачами. Руководитель трудится практически на уровне своих подчинённых, поэтому может лично контролировать все процессы, в устной форме вносить необходимые изменения, корректировать должностные обязанности.

Руководитель не может позволить себе долго раздумывать и взвешивать каждое решение: он должен быстро реагировать на изменяющиеся условия. У малого предприятия нет финансовой подушки, нет лишних резервов, зато есть гибкость и манёвренность.

Когда пора строить стратегию

Несмотря на то что крохотной организации не слишком нужен стратегический менеджмент, разработкой стратегии нужно заниматься с самого начала. Если полагаться только на оперативное (ситуационное) руководство, наиболее вероятными перспективами развития будут два варианта:

Если укрупнение производства значительно опережает развитие системы управления, это порождает парадоксальную, но очень распространённую ситуацию: масштабирование компании превращается из достоинства в опасный для бизнеса фактор.

Стратегия не должна быть абсолютно «правильной», как в учебнике по экономике, она должна соответствовать нуждам предприятия. Именно поэтому консультанты консалтинговых компаний никогда не приносят собственнику готовый план, а только помогают самостоятельно проходить этот этап развития.

Разумеется, небольшому частному предпринимателю не нужна стратегия в том же объёме, что и крупному бизнесу, однако полезно создать какую-то платформу, которая позволит в будущем без особых усилий построить полноценную систему управления.

Критерии стратегии, которая будет работать

Этапы развития малого бизнеса

В крупной компании проектная группа, занимающаяся анализом и прогнозированием, может составлять до сотни человек, тогда как у начинающего предпринимателя весь штат может не достигать такой численности. Следовательно, бизнес-план не подкрепляется исследованиями рынка, моделями, графиками, а составляется интуитивно, с учётом слабых и сильных сторон компании.

На первом этапе подобное положение вещей является скорее преимуществом, чем недостатком, однако по мере развития предприятия ситуация меняется.

Первичное описание и трансляция стратегического плана

После первоначального периода, когда выживание компании зависит в основном от личных качеств собственника, организация начинает испытывать потребность в грамотных, ответственных людях, которые способны принимать решения на местах. На этом этапе появляются отдельные элементы стратегического управления, определяются промежуточные точки контроля: собственник уже не надзирает за каждым процессом лично, а ориентируется на отчёты, сотрудники получают больше самостоятельности.

Когда компания переживает этот период развития, миссия, идеология, корпоративная этика обычно ещё не сформированы, собственник доносит своё видение стратегии через отдельные планы, инструкции, приказы.

Подробное планирование

На следующем этапе происходит постепенное устранение владельца от оперативной работы (и это правильно, так и должно быть). Бизнес-цели приобретают более долгосрочный характер, причём выставляются они уже не вслепую, а на основе исследований рынка и оценки потенциала предприятия. Привлекаются специалисты, применяются профессиональные инструменты анализа, например, анализ пяти сил Портера.

Полученные данные становятся основой ориентирования компании в ближайшие три-пять лет. Нередко претерпевает изменения руководящий состав: из группы основателей на первый план выдвигается явный лидер, а остальные предпочитают участвовать в управлении компанией как акционеры.

Как ни странно, но данный этап является более проблемным в плане перспектив развития, чем даже период запуска компании. Системы управления ещё не отлажены до автоматизма, бизнес-процессы не отрегулированы. В результате многие программы остаются нереализованными.

Если собственник не понимает, какие системные проблемы компании мешают осуществлению любой стратегии, он рискует попасть в своеобразное «беличье колесо»:

И так до бесконечности, пока компания в состоянии приносить достаточную прибыль, чтобы не обанкротиться. На самом деле подобных примеров — масса, когда с виду успешное, доходное предприятие годами остаётся на прежнем уровне, оказываясь не в состоянии пробить «стеклянный потолок».

Стратегию необходимо детализировать и отслеживать продвижение, ориентируясь не на размер прибылей, а на систему конкретных показателей, это поможет выявить и исправить «узкие места».

Помехи для внедрения системы стратегического управления:

Реализация заданного курса

Компанию, которая смогла добраться до третьего этапа, уже можно считать крупным бизнесом. Корпоративный план совершенствуется, процесс реализации непрерывно контролируется, корректируется с учётом выявленных ошибок.

На этом этапе развития появляется сформированная идеология, определяется набор ключевых целей, общий план структурируется до конкретных, тактических задач, внедряются инструменты систематизации. Собственник практически полностью отстраняется от текущего управления.

Бизнес-процессы подвергаются формализации, кроме прочего, это помогает обучению новых сотрудников. Если раньше знания передавались от сотрудника к сотруднику, а их качество при этом зависело от умения обучать и компетенции наставника, то сейчас стажёр может ориентироваться на подробные инструкции.

Ключевые тезисы стратегического управления в бизнесе

Эффективный стратегический план не может быть умозрительным, он должен быть оформлен в виде структурированного документа, представляющего собой совокупность более мелких (тактических) планов. Наличие чётко сформулированных понятий и задач исключает расхождения в понимании векторов движения, применения различных инструментов, последовательности действий.

Как правильно ставить цели

Выше мы говорили, что чаще всего реализация стратегии проваливается из-за неустранённых системных ошибок. Однако встречается и обратная ситуация, когда собственник изначально закладывает стратегию под достижение «неправильных» целей.

Цели с расплывчатой формулировкой порождают непоследовательное планирование. Кроме того, сотрудники не могут заглянуть в голову к руководителю и узнать, чего именно он хочет, поэтому решают задачи, исходя из собственного понимания ситуации.

Например, менеджеру отдела продаж предъявляется требование: поднять продажи. При этом не объясняется:

И совсем другое дело, если перед работником ставится задача: поднять уровень продаж товара А-1 на 30 % к концу квартала путём исправления таких-то недостатков в бизнес-процессе «Продажа». Цель конкретна, измерима во времени, понятна, разбита на фазы, а следовательно, достижима.

Механизмы принятия решений

Современный менеджмент способен предложить множество моделей управления, одни из них сложились исторически, другие были разработаны специалистами.

Приведём наиболее распространённые типы организационных систем принятия решений.

Процесс внедрения стратегии на практике

Преимущество плановой стратегии заключается в возможности организовать более сложную деятельность, поскольку появляются механизмы быстрой, качественной аналитики, структурирования организации, контроля над внешними и внутренними процессами.

Однако каждый собственник, приняв решение разрабатывать стратегию, сталкивается с многочисленными вопросами внедрения стратегического управления эффективностью бизнеса.

Прежде всего, необходимо чётко различать такие понятия, как «стратегическое управление» и «стратегическое планирование». Если менеджмент (управление) представляет собой комплекс управленческих функций, то стратегическое планирование является всего лишь одной из этих функций. Менеджмент предполагает управление компанией, а планирование — всего лишь структурирует информацию, необходимую для эффективного управления.

План разработки стратегии

Процесс разработки стратегии можно разделить на несколько этапов:

Корректное формулирование бизнес-стратегии нельзя назвать простой задачей, между тем ошибки планирования могут иметь серьёзные последствия для компании.

На первый взгляд кажется, что перечисленные аспекты настолько просты, что даже самый посредственный руководитель не может не учитывать их в планировании стратегии. На самом же деле значительная часть бизнесменов упускает из виду эти моменты, поскольку сразу хватается за сложные, профессиональные расчёты и экономические модели — они выглядят солиднее и надёжнее простых аксиом.

Практический пример

В завершение приведём пример правильной формулировки целей, миссии, стратегий компании, достигшей мировой известности — «Intel», чьей основной деятельностью является производство процессоров.

“Сохранение за собой роли ключевого поставщика в Интернет-экономике, содействие любым действиям по повышению эффективности сети Интернет. Мы расширяем возможности ПК и сети Интернет”.

Стратегическая и одновременно финансовая цель:

“Миллиарды компьютеров с подключением к сети Интернет, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли”.

Как видите, миссия и цели компании имеют совершенно конкретный характер, они не содержат расплывчатых, вежливых фраз вроде «работаем для людей», «радость в каждый дом» и т. п. Компания чётко обозначает свои бизнес-интересы и указывает, что они могут быть достигнуты, поскольку организация приносит пользу обществу.

Соответственно поставленной цели «Intel» разработала новую стратегию, включив в пакет своих ключевых направлений ориентацию на сетевые технологии — в 2016 году об этом объявил директор компании Брайан Кржанич.

Заключение

В отличие от других стилей руководства, стратегическое управление ориентировано прежде всего на людей. В качестве основного стратегического ресурса рассматривается персонал, квалифицированные кадры, единомышленники. Производство выстраивается таким образом, чтобы иметь возможность быстро и гибко реагировать на запросы, вкусы, предпочтения потребителей. Подобная политика требует от организации некоторых дополнительных расходов (например, на создание комфортного социально-психологического климата для коллектива), однако приобретённые преимущества позволяют предприятию выживать и развиваться в долгосрочной перспективе.

Источник

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

2.3 Объекты стратегического управления

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес – единиц:

• стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

• деятельность бизнес – единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса – достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Концепция стратегического управления Венсила / Лагранжа.

Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

• структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);

• определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;

• распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

• наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А – корпоративный уровень, В-бизнес-уровень, С – функциональный уровень) приведено на рис. 2.4.

Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

Рис. 2.4. Модель процесса стратегического управления

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5,6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей. 9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

Источник

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Оглавление

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Стратегический менеджмент. Шпаргалка предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Объекты стратегического менеджмента

Как и любой из предметов, стратегический менеджмент имеет свои субъекты и объекты. К объектам стратегического менеджмента можно отнести следующие:

Для стратегического менеджмента понятие «организация» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, работающая во многих из существующих отраслей. Для стратегического менеджмента организацию можно представить как открытую социально-экономическую систему, поскольку любая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями. Ведь любая компания производит товар не для себя, а для потенциальных покупателей, которыми будут другие компании или отдельные граждане. Для процветания организации приходится взаимодействовать, чтобы узнать, что именно интересует потенциального потребителя. Ведь от того, насколько хорошо организация сумет понять возможные потребности своих будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще. В данном случае компания состоит из подразделений (стратегических хозяйственных подразделений), которые являются следующим объектом стратегического мнения.

2. Стратегическое хозяйственное подразделение.

Их можно назвать ряд взаимодополняемых видов деятельности или отраслей компании, которые вполне самостоятельно ориентируются на рынке. Данное подразделение должно являться полноценным конкурентом в своей отрасли. Для этого оно должно обладать своими покупателями и поставщиками, а также и конкурентами.

У каждого из таких подразделений существует собственный директор, который обладает всеми возможными полномочиями и целиком и полностью отвечает за деятельность своего подразделения. Если подразделение совершит какую-либо ошибку, то отвечать за нее будет не компания целиком, не учредители, а только директор данного хозяйственного подразделения. Хотя он все-таки напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Также на его деятельность могут оказать сильное влияние учредители или наиболее крупные акционеры компании.

3. Функциональная зона организации.

Ею является сфера деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может обойтись ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений.

Они занимаются выполнением каких-либо функций, которые способны обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого из стратегических хозяйственных подразделений, так и компании целиком.

Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтера, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т. п.

Источник