Что понимается под программно целевым подходом проектирования систем управления

Технология программно-целевого проектирования

Важную роль в социальной работе может сыграть технология программно-целевого проектирования, задача которой — выработка организационных моделей решения социальных проблем, координирование механизмов их реализации. В силу своей комплексной природы, сочетания определенности и гибкости такие технологии, применяющиеся для развития системы учреждений социального обслуживания, могут обеспечить ее долгосрочные перспективы и функциональную насыщенность.

Технологическая схема проектирования позволяет сформулировать исходные цели, проанализировать современное положение дел и данные, полученные на основе экспертных заключений и поисковых прогнозов, выявить варианты решения задач и оценить их в соответствии с критериями непротиворечивости, совместимости с программами других продуцентов социальных программ, комплексности, интегративности, ресурсной доступности.

Алгоритмы разрешения социальных проблем не могут разрабатываться без учета и соблюдения основных принципов прогнозного проектирования:

• принцип научного обоснования нормативной модели решения;

• принцип научного обоснования эксплоративной модели решения;

• принцип социальной целесообразности и целеобусловленности. предполагающий соответствие ожидаемых эффектов нормативным (ценностным) целям общественного развития;

• принцип социально-воспроизводственной ценности и соответствия проектируемых перемен физиологической, психической и социальной природе человека;

» принцип комплексности, интегративности, сопоставления различных видов моделей;

• принцип реалистичности и реализуемости, предполагающий не только адекватное выдвижение целей, но и опору на действительные, поддающиеся учету социальные ресурсы.

Процесс проектирования начинается с постановки целей, которые должны быть достигнуты в ходе решения данной задачи. Цель деятельности — это, во-первых, идеальное представление о результате, новом, измененном состоянии системы, являющемся итогом всей деятельности, во-вторых, возникновение в сознании человека сверхзадачи, которая и заставляет его продвигаться вперед, не отклоняясь в сторону.

В деятельности социального менеджера, руководителя органа социального управления или учреждения социальной службы такая сверхзадача-цель заставляет преодолевать препятствия, неприступные при наличии слабой мотивации, поддерживать работоспособность на всем протяжении реализации программы, несмотря на возможную усталость и снижение энтузиазма, стимулирует привлечение сотрудников и соратников и делегирование им части полномочий по осуществлению проекта. В результате каждый участник по итогам изменений в конце каждого определенного периода будет оценивать прогресс трансформируемого объекта, а следовательно, эффективность собственных усилий.

При постановке целей следует придерживаться некоторых правил:

• цели и задачи должны быть максимально интенсивными, но достижимыми;

• все цели должны быть четко распределены во времени и иметь конкретное выражение;

• характер целей должен соответствовать характеру и предназначению деятельности организации;

• цели должны быть реальными, иначе психологически они теряют свой смысл в качестве мотиваторов.

Проект развития должен предусматривать возможность и объем привлечения инвестиций, которые с точки зрения всей социальной системы должны рассматриваться как капиталовложения на мезоуровне, связующем микроуровень повседневной жизни населения соответствующей территории и макроуровень социальной политики государства. Эту системную связь можно представлять в виде вертикали, на одном конце которой — органы государственного управления с их широкими социальными целями (проблемы стабилизации, а затем и ускорения социально-экономического развития, регулирования распределения и потребления, справедливого распределения социальных благ и услуг, вопросы занятости, сохранения окружающей среды, проблемы доступа к образованию и культуре и др.), а на противоположном конце — индивиды, которые надеются на достижение собственного благополучия (не только материального, но и духовного, в том числе морального).

Механизмом связи между ними и являются разнообразные социальные проекты, которые могут различаться по масштабам, заявленным целям и методам их разрешения. Неразрывность такой вертикальной связи требует очень тщательного анализа целен и задач проекта, исследования возможностей ресурсного обеспечения его осуществления. Ибо к числу основных задач проекта относится, кроме всего прочего, формирование вертикальной проницаемости социума, налаживание эффективных связей между активной инициативой «снизу вверх» (участие населения в разработке и реализации локальной социальной политики, контроле за ее осуществлением) и четкой направленностью волевых и управленческих импульсов «сверху вниз» (политические, правовые акты, организационные меры, инвестиции, осуществляемые государством). Социальный проект должен способствовать созданию континуального поля для двух этих взаимосвязанных, но взаимопротивоволожных процессов.

Избираемые инициаторами проекта цели (табл. 11.1) должны базироваться на постулатах новой парадигмы приоритетов общественного развития, являющихся атрибутами правового гражданского общества и социального государства. К ним относятся: приоритетность личностного начала над групповым; ориентация процессов управления и самоуправления на высокое качество жизни;

определение основных видов социальных услуг, социальной помощи и поддержки, гарантируемых населению государством; активное использование местного самоуправления в выработке и реализации социальной политики на локальном уровне; неумолимая потребность непрерывного повышения квалификации и профессионализма кадров социальной сферы и т.д.

Источник

Программно-целевой подход проектирования организационной структуры

Кардашов Р.А., адъюнкт Академии управления МВД России.

Стефанов Н., Симеонова К., Костов К., Качаунов С. Программно-целевой подход в управлении. Теория и практика. М.: Прогресс, 1975.

См.: Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. Академия наук СССР. М.: Наука, 1980. С. 28.

Функциональная структура управления базируется на различиях в обязанностях, которые закреплены за отдельными подразделениями и должностными лицами в существующей организации. При такой структуре управления, которая дополняет линейную структуру, руководство осуществляется по каждой функции управления. Учитывая тот факт, что в различных организациях функции управления по своей сущности и составу схожи, основой функциональной структуры управления будет являться разграничение функциональных обязанностей в рамках существующей организации и выполнении таковых разными специалистами. Необходимость внедрения функциональной структуры управления в первую очередь обусловлена необходимостью использования линейными подразделениями комплекса дополнительных специальных знаний, позволяющих эффективно осуществлять деятельность организации и достигать целей системы.

Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. Академия наук СССР. М.: Наука, 1980. С. 40.
См.: Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. Академия наук СССР. М.: Наука, 1980. С. 43.

Учитывая требования данных базовых принципов при формировании организационной структуры, также следует обращать внимание на качественные характеристики организационной структуры: степень исполнительности поставленных задач; уровень скоординированности отдельных звеньев структуры; баланс текущих функциональных и стратегических задач; оптимальное соотношение организационных действий и этапов принятия организационных решений; наличие определенных пластичных свойств, позволяющих структуре максимально эффективно адаптироваться к изменяющимся реалиям окружающей действительности, новым задачам, целям, проблемам. Подобные требования к внутренним и внешним факторам организационной структуры, подкрепленные научно обоснованной методологической базой, по нашему мнению, должны применяться в практике проектировочной деятельности ОВД как в масштабе отдельного органа, так и на ведомственном и межведомственном уровнях организации, в том числе при организации и реализации крупномасштабных программ.

Любой ОВД, к какой бы области правоохранительной деятельности он ни относился, какую бы сферу человеческих отношений он ни регулировал, представляет собой сложную систему умело взаимосвязанных частей, блоков и переменных. ОВД с подобных научных позиций представляет собой не только организованную совокупность отдельных элементов, но и весь объем связей между ними, а чем больше такой орган, тем сложнее подобные связи и элементы, а равно и сама система. Рассматривая орган управления как единую целостную систему с акцентом на выявлении в ней взаимосвязей и взаимозависимостей, мы можем создавать такие организационные формы и структуры управления, которые бы направляли весь объем трудовой деятельности на достижение заранее определенного конечного результата, т.е. позволяли бы системе эффективно достигать своих целей.

На современном этапе решение задач в области борьбы с преступностью и охраны общественного порядка неизменно сопровождается единовременным учетом масштабного комплекса факторов (экономических, социальных, научно-технических, технологических, психологических и т.п.). В процессе своего функционирования ОВД ежедневно сталкиваются с проблемами подобного характера, а грамотное и целенаправленное их решение определяет уровень эффективности такой работы. В подобных условиях весьма существенным является вопрос комплексного применения ОВД имеющихся сил и средств, что, в свою очередь, должно быть соответствующим образом закреплено и обеспечено в рамках организационной структуры таких органов.

Достаточно важным здесь является тот факт, что при комплексном подходе к использованию подобных сил и средств ОВД, организационная структура которых построена по линейно-функциональному принципу, используют горизонтальные связи. Реализация комплексного характера посредством таких связей может оказаться неэффективной, так как различные службы и подразделения владеют и пользуются лишь отдельной частью необходимой информации в пределах своей функционально-предметной специализации. Поэтому при необходимости комплексного решения возникшей особенной масштабной задачи возникает потребность координирующего воздействия высшего уровня управления, которое может привести к существенному увеличению сроков выполнения соответствующей задачи, либо к ее неэффективному выполнению, если речь идет о задаче (группе задач), предполагающей межведомственный характер ее решения.

Таким образом, в качестве характерной черты программно-целевой структуры следует выделить то, что она не подменяет собой существующую линейно-функциональную структуру, а дополнительно координирует и разумно сочетает уже имеющиеся структурные элементы в интересах достижения поставленной цели, не нарушая тем самым организационного построения органа внутренних дел и не влияя на выполнение им своих текущих функциональных задач.

В практическом выражении управленческая деятельность в ОВД представляет собой периодически повторяющийся процесс постановки задач и их последующее решение. Большинство подобных задач позволяется решить в рамках функционально-линейной структуры, однако отдельный спектр задач, как правило, затрагивающих интересы различных служб, подобный вид организационной структуры решить не позволяет либо делает процесс решения чрезвычайно неэффективным, а равно неприемлемым. Среди возможных недостатков наиболее характерными являются: увеличение нагрузки на руководящие уровни управления, не позволяющей оперативно выполнять новый объем задач; увеличение количества дополнительных координационно-согласовательных мероприятий и распорядительных документов в отношении ответственных подразделений и служб; нарушения стандартной привычной и удобной процедуры контроля за ходом работы в интересующем направлении. Подобные негативные факторы возможны благодаря тому, что «чем лучше отлажена линейно-функциональная структура и отработан механизм ее функционирования, тем больше она противостоит изменениям» потому, что данный вид организационной структуры наиболее эффективен применительно к решению простых однотипных задач, не требующих дополнительных согласований с прочими организациями и координации этой деятельности.

Раппопорт В.С. Развитие организационных форм управления научно-техническим прогрессом в промышленности. М.: Экономика, 1979. С. 87.

Необходимо отметить, что применительно к деятельности ОВД данная терминология употребляется крайне редко. Однако данный факт не отрицает присутствия подобных организационных форм в указанной деятельности, а, наоборот, говорит о сравнительно активном применении таковых зачастую в простейших формах и реже в более сложных. Следует также указать, что подобные простейшие формы, использовавшиеся в деятельности ОВД, были востребованы практикой и результативно внедрялись на протяжении долгих лет, хотя и не были обозначены как непосредственно формы программно-целевого управления. Это говорит о том, что в данный период программно-целевое управление в ОВД применимо еще недостаточно широко, но находится в активном развитии.

Наиболее применимым среди прочих видов программно-целевой структуры в практике ОВД является координационный тип, сущность которого состоит в обеспечении качественного уровня согласованности различных служб по решению одной задачи. Такая структура имеет место, когда возникает необходимость дополнительного организационного обеспечения решения поставленной задачи (круга задач) в рамках одного подразделения. В практическом выражении структура используется при организации и подготовке материалов к заседаниям коллегии, масштабным оперативным совещаниям, а также в отношении разработки ведомственных нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность различных служб и направлений.

Существенно отличается от координационного чисто проектная структура, которая применяется при решении более сложного, важного и более масштабного круга задач. Руководитель такой структуры обязательно наделяется дополнительным объемом распорядительных прав и обязанностей по решению вновь поставленной задачи (круга задач). Для осуществления непосредственной трудовой деятельности в подчинение к руководителю выделяется необходимое количество сотрудников, которые являются специалистами в необходимых областях практической деятельности. Исполнители и, как правило, руководитель освобождаются от выполнения прочих функциональных и должностных обязанностей, их внимание полностью сконцентрировано над работой по соответствующему проекту. В результате подобных преобразований появляется новое структурное образование, взаимоотношения в котором построены по линейному или функционально-линейному принципу. В практике ОВД можно выделить следующие примеры чисто проектной структуры: образование оперативного штаба по руководству деятельностью силами и средствами органов внутренних дел в результате возникновения чрезвычайного происшествия либо осложнения оперативной обстановки на определенной территории (например, образование в 2002 г. в составе Главного организационно-инспекторского управления МВД России оперативного штаба по координации деятельности подразделений МВД на Северном Кавказе), формирование группы сотрудников, задействованных в инспекторских и контрольных проверках, создание следственно-оперативных групп по раскрытию и расследованию отдельных преступлений, а также создание группы разбора соответствующего административного правонарушения.

Смешанная структура образуется в обстоятельствах, при которых руководитель проекта наделяется правами функционального руководства, которые, в свою очередь, позволяют ему устанавливать сроки выполнения отдельных работ, определять их качественные и количественные характеристики. В отличие от чисто проектной структуры в данном случае руководитель проекта не имеет непосредственных подчиненных, а исполнителями выступают руководители стационарных подразделений. В качестве примера создания такой структуры выступают функционирующие в отдельных подразделениях курирующие группы за деятельностью нижестоящих (строевых) подразделений, где главным куратором выступает руководитель, а интересующую его информацию предоставляют сотрудники различных направлений деятельности.

Таким образом, представляется возможным аргументированно заявлять о существовании и активном использовании в практике ОВД различных видов программно-целевых структур. Однако методологическая база требует более детальной разработки, с учетом существующих научных положений, а также с использованием передового положительного опыта подобной деятельности со стороны прочих организаций, предприятий и учреждений, в том числе и негосударственных.

Источник

Программно-целевой подход в управлении

Суть стратегического планирования. Этапы программно-целевого управления. Контроль и анализ реализации программы. Построение системы управления. Признаки систематизации научных методов. Формирование дерева целей. Социально-экономическое развитие региона.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. И. И. ПОЛЗУНОВА»

Кафедра Теоретической и Прикладной Социологии

Реферат по дисциплине

«Идеология и факторы социального развития в условиях научно- технического прогресса»

на тему: « Программно-целевой подход в управлении»

Студент группы СР-81

Профессор док. соц. наук.

1.1 Выбор вида стратегии

1.2 План осуществления стратегии

2. Этапы программно-целевого управления

2.1 Понятие «Дерево целей»

2.2 Построение системы управления

2.3 Контроль и анализ реализации программы

3. Методология программно-целевого управления

3.1 Методы планирования

3.2 Признаки систематизации научных методов

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в российской практике финансовые, трудовые и материальные ресурсы, направляемые на развитие регионов, используются бессистемно. Современное социально-экономическое развитие региона и призвано сбалансировать разнонаправленные и зачастую противоположные интересы хозяйствующих субъектов. Система подобного уровня сложности особенно нуждается в специальной целенаправленной управленческой деятельности, обеспечивающей эффективное развитие региона.

Одним из действенных инструментов управления социально-экономическим развитием территорий в зарубежной и отечественной практике является программно-целевой подход, опирающийся на методологию системного анализа и планирования.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии:

* стратегия динамического роста;

* стратегия прибыли (рациональности);

* стратегия ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

* стратегия резкого изменения курса.

1.1 Выбор вида стратегии

Для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.

1.2 План осуществления стратегии

План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. Это означает необходимость:

четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;

разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;

предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление.

Мировой опыт показывает, что стратегическое планирование является одним из основных способов успешного управления деятельностью крупных компаний и предприятий, к которым можно отнести и российские железные дороги. Оно призвано координировать работу железных дорог и их подразделений, намечать долгосрочные и среднесрочные цели и определять тактику эффективного использования ресурсов для достижения этих целей.

Так, в период глубокого экономического кризиса в России в период 1992-1998 гг. Министерство путей сообщения выбрало стратегию всемерной экономии эксплуатационных расходов, сдерживания роста тарифов и повышения качества транспортного обслуживания пользователей железных дорог. Это позволило отрасли значительно сгладить негативные последствия резкого спада объемов перевозок грузов и пассажиров, сохранить производственный потенциал и обеспечить доступность железных дорог для пользователей.

Анализ перспектив развития транспортного рынка.

Маркетинговые исследования товарных и транспортного рынков.

Экономический анализ положения железных дорог и состояния ресурсов.

Анализ конкурентных позиций железных дорог, выявление сильных и слабых сторон.

Выбор стратегии работы и развития отрасли (железной дороги) на длительную и краткосрочную перспективы

Разработка и учет диверсификации и структурных изменений в управлении

Разработка стратегических планов-прогнозов, формирование программ

2. Этапы программно-целевого управления

Доказано, что программно-целевой подход представляет собой процесс прогнозирования стратегических перспектив развития, определения конкретных задач производственной деятельности организаций, разработки механизмов управления изменениями при решении поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий.

Программно-целевое управление начинается с выявления и четкой постановки конечных целей. Цели отражают обычно желаемую ситуацию, к которой должна перейти система управления из заданной ситуации через определенный период времени, после решения ряда проблем, отделяющих заданную ситуацию от желаемой.

Приоритет в целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.

Таким образом, уже на стадии постановки цели создается обобщенная модель будущего. Завершается этот этап рассмотрением альтернативных вариантов решения и выбором окончательного решения.

После того как оно принято, начинается этап разработки программ. На этом этапе достижение стратегической цели подразделяется на подцели. На каждом этапе выделяются задачи и приоритеты их решения, а также осуществляется их увязка с ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми). При этом выполнение каждого этапа четко определяется по основному результату, объему и сроку.

На стадии формирования программы крайне важно, сохраняя главную целевую установку, обеспечить преемственность и последовательность промежуточных этапов и решений путем выявления и анализа их влияния на конечные результаты реализации программы.

2.1 Понятие «дерево целей»

Для увязки всех этапов реализации программы может быть составлено «дерево целей». Этот термин начал использоваться в литературе по менеджменту еще в 60-е годы. Его появление связывают обычно с методикой PATTERN, на основе которой разрабатывалась программа «Аполлон». В настоящее время это понятие получило широкое распространение не только при составлении программ освоения космоса, но и в управлении производственной и коммерческой деятельностью различных организаций, при разработке экономических и социальных программ.

В понятии «дерево целей» корень дерева отождествляется с главной целью программы, выделение первого уровня вершин соответствует подцелям первого уровня, вершины на следующем уровне определяются подцелями второго уровня и т.д. Подцели нижних уровней дерева целей следует рассматривать как средства и способы достижения целей более высокого уровня.

После установления целей на перспективу разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей.

Затем в соответствии с «деревом целей» определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой. Для ее выполнения строится специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует их выполнение. Организационная структура этой системы определяется, таким образом, «деревом целей «, составом исполнителей и содержанием программы.

2.2 Построение системы управления

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).

2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).

Орган высшего руководства системой (предприятия, фирмы, ведомства).Коллегиальный орган, рассматривающий цели программы и состояние ее выполнения. Орган руководства программой (руководитель и штаб при нем).Органы и функциональные подразделения, участвующие в реализации программы. Ответственные исполнители.Исполнители.

После того как цели и подцели при помощи «дерева целей» согласованы и ранжированы, система управления построена программа принимает обычно форму Директивного документа, обязательного для всех исполнителей.

2.3 Контроль и анализ реализации программы

Принятая программа подлежит исполнению. Однако в процессе ее реализации могут возникнуть изменения в системе управления и в окружающей среде, которые отсутствовали (или не были учтены) в момент принятия программы. Нередко эти изменения вызывают серьезные затруднения в реализации как всей программы, так и отдельных, ее этапов. Поэтому необходим постоянный комплексный контроль за ходом реализации всей программы и каждого ее этапа.

Обычно для осуществления такого контроля создаются специальные подразделения, которые включаются в матричную систему управления.

По результатам контроля проводится анализ, в ходе которого сопоставляются полученные результаты с целями (подцелями) программы и в случае отклонений выясняются их причины, а затем принимаются меры либо по корректировке программы, либо по устранению отклонений. Причем принятию решения о корректировке программы или об устранении отклонений должна предшествовать диагностика проблем, вызвавших отклонение от заданных целей (подцелей) программы. Например, заведующий секцией в магазине установил, что его подразделение не выполнило задание по объему товарооборота, и он может установить причины этого невыполнения. Это будет реактивное управление. Его необходимость очевидна. Однако возможны ситуации, когда в ходе контроля выясняется, что невыполнение заданий программы имеет гипотетический характер, т.е. сбои еще не произошли, но возможны. Тогда проблему рассматривают как потенциальную возможность срыва заданий

Исследования по вопросам программного планирования и управления ведутся во всем мире последние 30 лет. За это время были получены программы. Например, активный поиск способов повышения эффективности работы подразделения (или улучшения качества производимой продукции или оказываемых услуг), характерный для японских кружков контроля качества, даже если программа реализуется успешно, будет упреждающим управлением и, безусловно, принесет пользу организации, реализующей программу.

Однако для упреждающего управления необходима соответствующая система мотиваций всех участников реализации программы, а это далеко не всегда осуществимо на практике.

стратегический планирование управление программа

3. Методология программно-целевого управления

Значительные результаты в области методологии и технологии программного планирования, организации программного управления.

Однако, несмотря на ряд успешных разработок, пока еще отсутствует единая концепция программно-целевого подхода.

Наличие опыта практического применения программно-целевого планирования, разработки и реализации целевых программ в течение многих десятилетий в разных странах мира не привело к созданию единой методологии формирования программ. Основная причина отсутствия целостной методологии и общепринятой типовой методики разработки и реализации целевых программ заключается в индивидуальности и специфике каждой из них. Конечно, формируя новую программу, разработчик использует опыт разработки аналогичных программ, применяет методические рекомендации, выработанные теорией программно-целевого планирования и управления. Но обладание этой информацией недостаточно для полноценной разработки целевой программы. Характер программно-решаемой проблемы, временные и ресурсные ограничения, намечаемые сроки и область действия программы, состав исполнителей, специфика действия рыночных механизмов и отношений накладывают отпечаток на применяемую методику разработки, порядок выполнения расчетно-аналитических процедур.

3.1 Методы планирования

— задачи об оптимальном плане производства, сущность которых состоит в определении наилучшего по объему реализации или прибыли плана производства при ограниченных ресурсах;

— транспортные задачи, которые позволяют выбрать план перевозок, обеспечивающий минимум транспортных расходов при выполнении заданных объемов поставок потребителям и другие задачи.

Кроме математического программирования, при подготовке планов часто используют теорию игр, которая позволяет принимать решения в условиях неопределенности.

2. Методы реализации планов можно разделить на две группы:

— Формирование планов, предназначенных для безусловного исполнения (директивных планов).

Такие планы должны быть однозначными и соответствующими возможностям объекта.

При программно-целевом планировании эти методы обычно сочетаются. Т. е. разрабатываются как директивные планы для достижения каких-либо конкретных целей, так и индикативные, которые служат ориентиром при реализации программы.

Необходимо иметь в виду, что целевая программа в силу своей комплексности, увязанности мероприятий по срокам, ресурсам, исполнителям чрезвычайно чувствительна к нарушению любого из ее элементов.

Недофинансирование, срыв сроков, невыполнение предусмотренных программных действий ведет к трудно предотвратимой деструкции всей программы. В итоге не только не достигается главная цель программы, но и уже затраченные средства не дают нужной отдачи.

3.2 Признаки систематизации научных методов

Систематизирована совокупность научных методов, применяемых на различных стадиях формирования и реализации целевых комплексных программ.

На стадии разработки концепции критерием для систематизации, используемых методов выступает признак «информационной насыщенности». По данному признаку в эту группу включены методы, позволяющие описать и проанализировать приоритеты: дерево целей, методы маркетинга, социологические методы, экспертные системы; методы концептуального проектирования; формализованное описание предметной области, начальных условий и ограничений, выбор критериев, поиск решений, анализ альтернатив; методы предпроектного анализа.

На стадии разработки целевых комплексных программ для систематизации используемых методов выступает признак «модельности». По данному признаку к этой группе относятся: метод структурной декомпозиции; методы построения композиционных структурных моделей; методы решения задач на структурных моделях; методы моделирования процессов осуществления целевых комплексных программ; методы построения систем моделей (в т.ч. иерархических) с заданными свойствами; проектное бюджетирование; имитационное моделирование; методы календарного планирования; временной, стоимостной, ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат; методы функционально-стоимостного анализа, учета и управления рисками, надежности и управления качеством.

На стадии реализации целевых комплексных программ для систематизации используемых методов в работе выступает признак «ситуационности». К этой группе методов можно отнести: метод оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости; методы мониторинга; учет, контроль затрат, анализ хода работ и динамики показателей; актуализация планов; управление изменениями.

Каждая целевая программа от момента возникновения идеи до ее полного завершения проходит ряд последовательных фаз своего развития, составляющих ее жизненный цикл. Выделены четыре основные фазы жизненного цикла целевой программы: формирование концепции; разработка целевой программы; фаза реализации программы; фаза завершения программы.

На разных фазах и этапах жизненного цикла и для разных видов целевых программ используются различные методы и технологии управления.

Нескончаемый спор ученых о применении программно-целевого подхода в планировании и управлении самыми разнообразными социально экономическими объектами и процессами по сути своей беспредметен. Хотя бы потому, что в любой экономике, как в централизованно управляемой, так и в рыночной, программирование позволяет воплощать плановое начало, укреплять государственное воздействие на социально-экономические процессы, направлять их в нужное русло, противодействовать рыночной стихии.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теория целевого подхода в управлении, его преимущества и недостатки. Понятие «Дерева целей»; этапы реализации модели на примере организации управления на предприятии ЗАО ТД «Оттава»: характеристика и сфера деятельности, анализ внешней и внутренней среды.

курсовая работа [103,0 K], добавлен 18.01.2014

Характеристика факторов, затрудняющих управление организациями здравоохранения. Исследование основных методов управления и их применения на практике. Комплексный подход к управлению персоналом. Программно-целевое планирование в медицинском менеджменте.

реферат [24,6 K], добавлен 16.02.2015

Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО «Торговый дом Миллениум». Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа [182,2 K], добавлен 10.05.2015

Значение развития малого бизнеса в России. Процесс управления малым предприятием на примере ООО «DenStroy». Программно-целевой подход к совершенствованию механизма управления. Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям.

дипломная работа [805,5 K], добавлен 13.10.2015

Принципы, функции и методы управления изменениями в организации. Программно-целевой подход, принципы разработки программ. Этапы совершенствования бизнес-процессов и цикл совершенствования Э. Деминга. Формальные и неформальные методы в управлении.

презентация [141,9 K], добавлен 30.09.2016

Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015

Совершенствование системы управления персоналом. Сущность применения и классификация социально-психологических методов в управлении. Личностный подход в управлении персоналом. Целенаправленное воздействие на управляемые объекты, предприятия, коллективы.

курсовая работа [485,2 K], добавлен 25.09.2014

Источник