Что понимается под термином менеджмент консалтинг по определению феако
Приведите определение управленческого консалтинга согласно Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО).
Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO, ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» [29]. Такого же определения придерживаются Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консалтинга (IMC),
В недавно проведенном исследовании «Российский консалтинг глазами клиентов», выполненном компанией «Ракурс-ПР», российские менеджеры определили управленческий консалтинг главным образом как помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса; как то, что развивает бизнес, делает его более эффективным.
Управленческий консалтинг направлен на помощь в решении совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Именно поэтому потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализтехнологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.
На основе предварительного обследования организации консультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурсами, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений в коллективе и использовании происходяших изменений для повышения эффективности деятельности организации.
Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и контроля, управления информацией, в том числе системы принятия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуациях. В настоящее время антикризисное консультирование приобретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффективно и продуктивно.
Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельности фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т.д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений.
Максимальную актуальность в современных условиях приобретает для предприятия консалтинг в области информационных технологий и информационных услуг, разработка и внедрение информационных систем. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позвляют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности.
Таким образом, за исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учет и т.д.) и оказания ему юридических услуг, включая услуги по налогообложнию, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлени 
ем деятельностью предприятия, будь то стратегическое плани-рование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами
В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином «менеджмент-консалтинг», или «управленческое консультирование».
Вкоммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинга от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах
Определение понятия “управленческое консультирование”
Реструктуризация народного хозяйства остается первостепенной проблемой на этапе становления украинской экономики.
Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой “взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота» [9]. По-мнению же Соболева В.М. рыночная инфраструктура не обслуживает, а обеспечивает нормальное функционирование всей экономики. Следовательно, “Рыночная инфраструктура – это совокупность элементов, обеспечивающих и регулирующих бесперебойное многоуровневое функционирование хозяйственных взаимосвязей и взаимодействие субъектов рыночной экономики и движение товарно-денежных потоков”. Более того, Соболев В.М. вводит шестую цель экономической политики – адекватную рыночную инфраструктуру, играющую приоритетную роль в условиях трансформации экономики (наряду с другими целями: стабильный экономический рост, полная занятость, стабильность денежного обращения, равновесие платежного баланса, поддержание приемлемого государственного долга) [10].
Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы.
В условиях интеграции украинской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением украинских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.
Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.
Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.
В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” [1].
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” [2].
Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.
В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: “Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации” [3]. Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC).
В нашей стране раньше это называлось “внедрением науки в производство”. Однако консалтинг – это понятие рыночной экономики, следовательно, и отличается от научно-внедренческой деятельности так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной.
С целью полного раскрытия понятия консалтинговой деятельности в Украине, автор считает целесообразным проанализировать изменения существующих формулировок управленческого консультирования (табл.1) и изменения основных принципов консалтинговой деятельности (табл.2). Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности.
Таблица 1
Определение понятий управленческого консультирования (УК)
Основные положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и ОПП СО АН СССР от 13.01.88).-Новосибирск, 1988.
Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 1988.
Консалтинг в Украине. – Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 1996.
Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 1998, №23-24.
В большинстве формулировок, приведенных в табл. 1, выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности. Формулировки 5 и 10 указывает на независимость консультантов и групп консультантов, а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов.
Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.
Автор данного исследования после проведенного анализа существующих формулировок управленческого консультирования и анализа сегодняшнего состояния рынка консалтинговых услуг в Украине, предлагает следующее определение консалтинговой деятельности.
Следует отметить профессиональность консалтинговой деятельности, т.к. она является самостоятельным и основным элементом инфраструктуры рыночной экономики.
Квалифицированный консультант строит свою деятельность на принципах, представляющих собой совокупность характеристик, основных правил и методов консалтинговой деятельности, которые следует учитывать, консультируя организацию.
Проследим развитие принципов консалтинговой деятельности в Украине, показанные в табл.2 (данные перестроечного периода берутся по СССР [14]).
Таблица 2
Основные принципы консалтинговой деятельности
Управленческое консультирование
В учебнике развернуто представлены теоретические знания о консалтинге с учетом эволюции его развития, мирового и российского опыта, современной практики, учитывающей переход мирового сообщества к экономике знаний. Особое внимание уделяется подходам, принципам, методам и инструментам управленческого консультирования. Для студентов магистратуры, бакалавриата и специалитета, руководителей и специалистов предприятий, предпринимателей, а также для всех тех, кому интересны вопросы, связанные с консультированием. 2-е издание, стереотипное.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управленческое консультирование предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
Раздел 1. Предмет, понятийный аппарат, виды и эволюция управленческого консультирования
Что бы вы ни делали, делайте это как профессионал, по профессиональным стандартам.
1.1. Сущность понятия “управленческий консалтинг”. Особенности управленческого консультирования
В современной экономике, социологии и психологии существует множество определений консалтинга. Не так давно консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей, как набор средств и методов по преодолению кризиса организации. Считалось, что консалтинговые фирмы предоставляют услуги по организации и ведению предпринимательской деятельности, осуществлению маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, изучению рынка. Сегодня под консалтингом понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития.
В самом широком смысле консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышении эффективности его деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника.
Также можно сказать, что управленческое консультирование — это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации. Реализует консалтинг консультационная фирма, специализированное подразделение или отдельный консультант, которыми могут быть на тех или иных условиях как специалисты предприятия-клиента, так и консультанты-субподрядчики. Управленческое консультирование со стороны консультантов является профессиональной деятельностью, направленной на оказание специального вида услуг и на получение за эти услуги вознаграждения. А со стороны заказчиков управленческое консультирование — это механизм получения результатов анализа своей деятельности, инновационных рекомендаций и помощи в их реализации. В ходе взаимодействия консультантов с предприятием происходит улучшение практики управления, повышение эффективности как рабочих процессов, так и процессов управления предприятием. Основной путь повышения эффективности работы самих консультантов — совершенствование методов и навыков консультирования и соблюдение ключевых правил поведения консультантов.
Управленческое консультирование предоставляет профессиональные услуги, связанные с практическими проблемами управления. Консультант по управлению должен обладать способностью оказать услугу клиенту с достижением требуемого результата: поиск необходимой информации и обучение сотрудников, анализ и выявление проблем, решение сложных проблем и выработка инновационных предложений, разработка бизнес-плана и т. п.
Управленческий консалтинг — это род управленческой деятельности, но это также и особая форма менеджмента. Многие считают консалтинг наиболее захватывающим видом деятельности в менеджменте. Безусловно, он предъявляет высокие требования к консультанту, но, с другой стороны, может давать огромное удовлетворение — не только финансовое (хотя вознаграждение хороших консультантов может быть весьма высоким), но и в плане получаемого от работы удовлетворения от достигнутых результатов и возможностей для личностного развития.
Управленческое консультирование можно рассматривать также как метод, обеспечивающий привнесение в организацию практических советов и реальной помощи. Кроме того, это также метод, позволяющий совершенствовать знания и опыт работников организации и формировать ключевые факторы успеха на конкурентном рынке.
Консалтинг — это, конечно же, и наука, поскольку является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей в важной сфере человеческой деятельности, научных обобщений, научного обоснования проектов. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.
В то же время консалтинг — это искусство. Как известно, коммерческое искусство представляет собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эффективно. Безусловно, что люди, занимающиеся консалтингом, должны в полной мере обладать всем этим арсеналом, иначе у них просто не будет постоянных клиентов.
Представим различные определения понятия “консалтинг” (таблица 1).
Таблица 1 — Определение понятий управленческого консультирования (УК)
В большинстве приведенных формулировок выделяется профессионализм консультантов, что можно считать одной из важнейших характеристик консалтинговой деятельности.
Определения 1, 4 и 8 указывают на независимость консультантов и групп консультантов, что является очень важной их характеристикой.
Ряд определений — 3, 6 — указывают на то, что консультанты используют передовой опыт и достижения науки.
Анализ представленных формулировок не дает оснований взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь определенную сторону консалтинговой деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консалтинговой деятельности как специфической формы деятельности может дать более полное и более системное определение.
Авторы данного исследования после проведенного анализа существующих формулировок управленческого консультирования и анализа сегодняшнего состояния рынка консалтинговых услуг предлагают следующее определение консалтинговой деятельности.
Менеджмент-консалтинг — это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант на основе исследований и анализа организации-клиента предоставляет объективные, независимые и научно обоснованные рекомендации, направленные на решение проблем и использование потенциала организации, что способствует эффективному управлению ею.
1.2. Консалтинг как форма бизнеса. Виды консалтинга
Консалтинговая деятельность как форма бизнеса относится по классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) к деловым услугам.
Деловые услуги — виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.
То есть консалтинговые организации составляют инфраструктуру деятельности хозяйственных организаций и являются частью их деловой среды.
На рынке консалтинговых услуг два субъекта — консультант и клиент.
Под консультантом понимается физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии. Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за разрешением проблемы к консультанту, предоставившее ему минимально необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.
Консалтинг — это тип услуг “b2b” (business to business), когда руководители и собственники предприятий заказывают эту деловую услугу не для удовлетворения собственных нужд, а для повышения эффективности бизнеса.
Это интересно — реклама компании “Metrika”:
Консалтинг и аналитика
Видели, как действует тренер футбольной команды? Нервно блуждающий вдоль кромки поля субъект с харизмой и потрясающего размера гонораром. Босс, который постоянно “в игре”! Разбить оборону соперника, переиграть левый фланг, удержать счет и т. д. — тренер решает тактические задачи со скоростью, которую диктует матч. Каждый момент приносит новое понимание. Тренер действует — игроки достигают результата. Один из исполнительных директоров, с которым нам пришлось работать, сравнивал себя с тренером: “Моя работа — использовать возможности. Я оцениваю ситуацию, выделяю задачи и быстро направляю лучших людей на их реализацию”. Надо сказать, в дальнейшем он сделал потрясающую карьеру. А что делаете вы для усиления “игры” своей организации? Какие “игровые моменты” необходимо реализовать прямо сейчас? Как сделать так, чтобы люди работали с необходимой отдачей?
• организовать решение актуальной задачи бизнеса или проекта
• найти и реализовать резервы эффективности в работе ключевого персонала
• найти и реализовать резервы эффективности в организационном устройстве и бизнес-процессах
• оптимизировать финансовое планирование и контроль
• оценить эффективность и производительность людей и предприятий
Сайт компании http://www.imetrika.ru/
Рассмотрим международную классификацию консалтинговых услуг.
В Европейском справочнике — указателе консультантов по менеджменту выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в восемь групп.
1. Общее управление. Здесь консультанты решают проблемы, связанные с общим функционированием и развитием бизнеса.
1.1. Определение эффективности системы управления.
1.3. Управление нововведениями.
1.4. Определение конкурентоспособности / изучение конъюнктуры рынка.
1.5. Диверсификация или становление нового бизнеса.
1.6. Международное управление.
1.7. Оценка управления.
1.8. Слияние и приобретение.
1.9. Организационная структура и развитие.
1.11. Управление проектом.
1.12. Управление качеством.
1.13. Реорганизация инженерных служб.
1.14. Исследование и развитие.
1.15. Стратегическое планирование.
2. Администрирование. Консультанты помогают оптимизировать деятельность администрации.
2.1. Анализ работы канцелярии.
2.2. Размещение и перемещение отделов.
2.3. Управление офисом.
2.4. Организация и методы управления.
2.5. Регулирование риска.
2.6. Гарантии безопасности.
2.7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.
3. Финансовое управление. Консультантами осуществляется помощь в поиске источников финансирования и их эффективного использования.
3.2. Оценка капитальных затрат.
3.4. Снижение себестоимости.
3.5. Неплатежеспособность (банкротство).
3.6. Увеличение прибыли.
3.7. Увеличение доходов.
3.9. Финансовые резервы.
4. Управление кадрами. Решаются задачи по оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов.
4.1. Профессиональное движение и сокращение штатов.
4.2. Культура корпорации.
4.3. Равные возможности.
4.6. Здоровье и безопасность.
4.7. Программы поощрения.
4.8. Внутренние связи.
4.10. Трудовые соглашения и занятость.
4.11. Обучение менеджменту.
4.12. Планирование рабочей силы.
4.15. Анализ функционирования.
4.16. Психологическая оценка.
4.18. Повышение квалификации работников.
5. Маркетинг. Консультанты способствуют более эффективной рыночной деятельности организации.
5.1. Реклама и содействие сбыту.
5.2. Корпоративный образ и отношения с общественностью.
5.3. Послепродажное обслуживание заказчиков.
5.5. Прямой маркетинг.
5.6. Международный маркетинг.
5.7. Исследование рынка.
5.8. Стратегия маркетинга.
5.9. Разработка новой продукции.
5.11. Розничная продажа и дилерство.
5.12. Управление сбытом.
5.13. Обучение сбыту.
5.14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.
5. Производство. Здесь консалтинг направлен на повышение эффективности производственной деятельности промышленных предприятий.
5.2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.
5.3. Промышленный инжиниринг.
5.4. Переработка материалов.
5.5. Регулирование внутреннего распределения материалов.
5.7. Схема организации работ на предприятии.
5.8. Конструирование и совершенствование продукции.
5.9. Управление производством.
5.10. Планирование и контроль за производством.
5.11. Повышение производительности.
5.13. Контроль качества.
5.14. Контроль за поставкой узлов и деталей.
6. Информационные технологии. В этой сфере решаются проблемы автоматизации управленческой деятельности и деятельности специалистов — инженеров, экономистов, финансистов и т. д.
6.2. Применение компьютеров в аудите и оценке.
6.3. Электронная издательская деятельность.
6.4. Информационно-поисковые системы.
6.5. Административные информационные системы.
6.6. Проектирование и разработка систем.
6.7. Выбор и установка систем.
7. Специализированные услуги. Консультанты решают определенные специализированные задачи, отличающиеся по методам, объектам или по характеру знаний.
7.1. Обучающее консультирование.
7.2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.
7.3. Инженерный консалтинг.
7.4. Экологический консалтинг.
7.5. Информационный консалтинг.
7.6. Юридический консалтинг.
7.7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.
7.8. Консалтинг в государственном секторе.
7.9. Консалтинг по телекоммуникациям.
Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные в семь сфер:
1. Развитие организации и разработка политики.
2. Управление производством.
3. Маркетинг, сбыт и распределение.
4. Финансы и управление.
5. Управление персоналом и его отбор.
6. Экономический анализ.
7. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.
Часто выделяют управленческий консалтинг как самостоятельный и делят на четыре подвида:
1. Стратегии и маркетинг.
2. Человеческие ресурсы.
3. Информационные технологии и автоматизация управления.
4. Операционное управление (управление бизнес-процессами).
Можно также осуществить классификацию консультирования по следующим признакам:
1. По предмету консультирования: продуктовое — для определенного продукта, результата; процессное — для определенного вида деятельности, процесса.
2. По масштабу задач и времени — стратегическое, тактическое и оперативное.
3. По виду внутрифирменной деятельности — консультирование в области снабжения, производства, сбыта, технической подготовки производства и проч.
4. По численности консультантов — единоличное и групповое (командное) консультирование.
5. По виду клиента — индивидуальное, групповое, организационное.
6. По масштабу клиента — крупные, средние, малые организации.
7. По отношению консультанта к организации — внешнее и внутреннее консультирование.
8. По применяемым методам — экспертное, процессное, обучающее, проектное.
9. По основным целям — антикризисное, стабилизирующее, развивающее.
10. По виду отраслевой принадлежности клиента — авиастроение, автостроение, строительство и проч.
11. По географическому масштабу — город, область, округ, страна, зарубежье.
12. По степени радикальности — радикальное (революционное, жесткое), улучшающее (эволюционное, мягкое, “косметическое”).
13. По количеству объектов — однообъектное консультирование (на одном объекте), полиобъектное (на множестве объектов).
14. По целям — одноцелевое и многоцелевое.
В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятием, в рамках которого рассматривается:
— антикризисная маркетинговая политика;
— менеджмент неплатежеспособных предприятий;
— контроль и контроллинг;
— обеспечение безопасности компании;
— ликвидация несостоятельных предприятий.
Для отечественной практики характерны в последнее время такие консалтинговые услуги, как: инжиниринг, разработка и внедрение современных технологий, социально-экономический мониторинг, разработка новейших коммуникаций, стратегий управления и т. д.
Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, создание информационных систем. Однако необходимо иметь в виду, что внедрение и наладка информационных технологий будут относиться к управленческому консалтингу только в том случае, если они сопровождаются необходимыми организационными изменениями, реинжинирингом бизнес-процессов, касаются других аспектов менеджмента организации. Простое приобретение и настройка программного обеспечения не являются управленческим консультированием.
1.3. Эволюция развития консалтинга за рубежом. Состояние управленческого консалтинга в странах с развитой рыночной экономикой
Необходимо отметить, что консультирование имеет древние корни. Практически все древние правители имели советников, т. е. консультантов.
Так, например, книга “Поучение Птаххотепа” (Древний Египет, 2000–1500 гг. до н. э.) содержит советы начальнику — субъекту управления: “…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса”.
В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: “Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний”.
Советники зачастую имели специализацию — по юридическим, военным вопросам, ведению хозяйства, религии, воспитанию детей и проч. Часто советники объединялись в коллегиальный совещательный орган, который имел определенную степень независимости. У некоторых народов, например в Индии, должность советника могла передаваться по наследству.
Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527). Он, в частности, говорил: “Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность”.
Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: “Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: “государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы”.
Консалтинг как профессиональная деятельность зародился в конце позапрошлого века в ходе промышленной революции, когда начали осуществляться связанные с нею институциональные и общественные преобразования. Постепенно накапливается управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высокий уровень общения в производственной сфере делает возможным передачу этого опыта и выработку соответствующих рекомендаций.
Условно можно выделить три основных источника появления управленческого консультирования:
— поиск новых средств повышения эффективности производства со стороны предпринимателей;
— попытки коммерческого приложения своих способностей специалистами управления;
— логика развития организационной науки.
Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов — экспертами по эффективности.
В 1886 г. американский профессор Артур Литтл основал компанию Arthur D. Little, оказывавшую консультационные услуги по бухгалтерскому учету и менеджменту. Бурный рост промышленности выявил острую нехватку знаний и навыков в области управления кадрами и продвижения товаров. Эта сфера деятельности начала формироваться как отдельная отрасль, фундаментом которой послужили научные разработки по рациональной организации труда, эффективности производства, подбору и обучению персонала американского ученого Ф. Тейлора, который сам также осуществлял консалтинг.
Экономист и психолог Эдвин Буз, провозгласивший девиз “Тренируйте ум для профессионального применения”, создал в 1914 г. в Чикаго бюро деловых исследований Буз-Аллен энд Хамилтон (Booz Allen Hamilton). “Компании могли бы достичь большего успеха, если бы обращались за помощью к внешним специалистам и получали от них квалифицированные и объективные советы”, — постоянно повторял он.
Ф. Тейлор предложил систему “научного управления”, которую характеризовал так: “Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния”.
Это интересно — гуру менеджмента:
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) родился в известной и состоятельной филадельфийской семье. Родители придерживались прогрессивных взглядов, вели насыщенную интеллектуальную и культурную жизнь, прививая своим детям (которых было у них трое) высокие моральные принципы. Влияние родителей, путешествие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить разносторонние и достаточно глубокие знания. Известно, что его отец, прекрасно знавший классическую литературу и искусство, стремился направить сына по гуманитарной стезе. Однако, к огорчению родителей, молодой Тейлор не пошел по их стопам. Он выбрал карьеру инженера и предпринимателя.
Несмотря на блестящие перспективы, открывшиеся перед ним благодаря происхождению и социальному статусу семьи, Тейлор начал жизненный путь простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.
Несомненно, Тейлор символизировал — причем в самых ярких чертах — новый тип менеджера: спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости экономики и производства.
В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении).
Г. Гантт ввел в практику управления линейный график, позволяющий планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. Графики, или как их иначе называют “диаграммы Гантта”, стали предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. Диаграммы Гантта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий.
Консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучения трудовых движений и затрат времени, устранения отходов и снижения издержек производства.
Всей этой области первоначально дали название “организация производства”. Практических работников, которых часто называли “экспертами по эффективности”, уважали за их целеустремленность, методический подход и получаемые результаты. Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как они зачастую вели себя безжалостно. Но со временем появлялись новые области управления и соответственно уменьшалась работа по организации производства и труда.
В 1920-е гг. Элтон Мэйо, проводивший хоторнский эксперимент, дал импульс исследованиям по консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива. Начало важной консультативной работе по управлению людскими ресурсами и их мотивации положила Мэри Паркер Фоллет.
Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими людьми, как англичанин Гарольд Уатхед, автор книги “Принципы торговли”, написанной в 1917 г. В 1920-е гг. был основан ряд консультантских фирм.
В 1926 г. профессор Чикагского университета Джеймс Маккинзи открыл консалтинговое агентство McKinsey & Company, объединив в нем инженерный и финансовый консалтинг.
В 1920–1930-е гг. управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но также во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными.
Вопросы, которыми в то время занимались консалтинговые компании, ограничивались в основном управлением кадровыми ресурсами и сбытом продукции, а сам рынок консалтинга был невелик.
После Великой депрессии управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако по-прежнему его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы, а также государственный и военный сектора экономики.
Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — “McKinsey & Company” и “А. Т. Kearney”.
В 20–30-х гг. ХХ в. такие фирмы возникли в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), а в 40–50-е гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).
Консультанты по управлению “первой волны” — это бывшие предприниматели, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по разным причинам отошедшие от дел. Сохранив деловую активность, они стали предлагать свой опыт более молодым руководителям. Сначала это давало положительные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стало очевидным устаревание методов, которыми пользовались бывшие управленцы, и способов организации бизнеса; как следствие, повысилась востребованность профессиональных консультантов, поэтому “первая волна” пошла на убыль.
После Второй мировой войны ситуация в консалтинге значительно изменилась. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Кроме того, исследования операций и другие математические методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в управление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.
Количество сотрудников в консалтинговых компаниях увеличивалось в геометрической прогрессии, и к 70-м гг. в США на каждых 100 управляющих в промышленном секторе приходился один консультант. Например, компания “РА” (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.
“Вторая волна” в 50–60-х гг. ХХ в., названная “золотым веком консалтинга”, связанная с послевоенным развитием экономики, усилила его значение как элемента рыночной инфраструктуры. Этот этап характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей масштабов организации, персонала, типа производства и т. д.
По своему происхождению консультанты нового типа были “разночинцами” — университетскими преподавателями и исследователями, работниками аппарата управления, просто хорошими специалистами по какой-либо одной управленческой операции.
Революционное влияние на развитие бизнеса, менеджмента и консалтинга оказал Питер Ф. Друкер. Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. прошлого века специальность — в научную дисциплину. В течение шести десятилетий П. Друкер был самым желанным советником исполнительных директоров крупнейших компаний США. Когда Друкеру исполнилось 90 лет, он все еще продолжал консультировать.
Это интересно — гуру менеджмента:
Питер Ф. Друкер родился в 1909 г. в Вене, Австрия. Учился в университетах Австрии и Великобритании, получил докторскую степень в области публичного и международного права. В 1937 г. Друкер переехал в США и начал преподавать политику и философию в Беннингтонском колледже. Более двадцати лет, с 1950 по 1971 г., он был профессором менеджмента в Высшей школе бизнеса Нью-йоркского университета. С 1971 г. Друкер — профессор социальных наук и менеджмента в университете г. Клермонта.
В центре его внимания — предпринимательская деятельность, инновации, роль менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования организационных структур. Является одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур.
Ему принадлежат ряд известных и широко используемых принципов и положений, например: определение менеджмента “как проблемной инициативы”, а менеджера “как динамичного элемента любого общества”. С его именем связаны тезисы: “децентрализация управления — способ упорядочения крупной организации”, “оптимизация частных функций организации не ведет к оптимизации целого”.
Скончался 11 ноября 2005 г. в калифорнийском городе Клермонт.
Источники: http://besonus.narod.ru/Drucker.htm, http://ru.wikipedia.org, http://www.archipelag.ru/index/biograhy_drucker/
“Третью волну” консалтинга снова породил спрос. При разделении деятельности консультантов по управлению на различные аспекты оказалось, что для изменения одного из них необходимо изменить и другой, поэтому появилась потребность в комплексном подходе, системности решений.