Что понимается под внешней наладкой при смене оснастки

(модуль)Производственный и операционный менеджмент

Заочное отделение ФЭМ СПбГТИ(ТУ)

Выполняем тестирование он-лайн для студентов ФЭМ Технологического института по дисциплине Производственный и операционный менеджмент.

Стоимость прохождения он-лайн тестов за весь курс уточняйте при заказе (присылайте логин и пароль от личного кабинета, мы сообщим Вам стоимость).

Для сдачи предмета необходимо также выполнить контрольное задание 1, 2, 3.

Производственный и операционный менеджмент
ПиОМ. Лекция 1. Объект и предмет изучения, цели и задачи производственного и операционного менеджмента
ПиОМ. Лекция 2. Сущность и функции производственного и операционного менеджмента
ПиОМ. Лекция 3. Актуальные проблемы современного производственного и операционного менеджмента в мире
ПиОМ. Лекция 4. Общие понятия в управлении качеством и организации процесса улучшения
ПиОМ. Лекция 5. Различные подходы к реализации процесса улучшения
ПиОМ. Лекция 6. Оценивание качества продукции (часть 1)
ПиОМ. Лекция 7. Оценивание качества продукции (часть 2)
ПиОМ. Лекция 8. Основы метрологии (Часть 1). Общие понятия
ПиОМ. Лекция 9. Основы метрологии (часть 2). Метрологическое обеспечение процессов производства
ПиОМ. Промежуточный тест 1
ПиОМ. Лекция 10. Поток создания ценности (часть 1)
ПиОМ. Лекция 11. Поток создания ценности (часть 2)
ПиОМ. Лекция 12. Поток создания ценности (часть 3)
ПиОМ. Лекция 13. Вытягивающая система управления производством «точно в срок»
ПиОМ. Лекция 14. Сигнальная система «Канбан»
ПиОМ. Лекция 15. Обслуживание оборудования в концепции «бережливое производство»
ПиОМ. Лекция 16. Система SMED
ПиОМ. Лекция 17. Система «5S»
ПиОМ. Лекция 18. Кайдзен
ПиОМ. Лекция 19. Предотвращение ошибок (пока-ёкэ)
ПиОМ. Промежуточный тест 2
ПиОМ. Лекция 20. Инструменты и методы всеобщего менеджмента качества в управлении операциями (Часть 1)
ПиОМ. Лекция 21. Инструменты и методы всеобщего менеджмента качества в управлении операциями (Часть 2)
ПиОМ. Лекция 22. Прогнозирование в операционной деятельности
ПиОМ. Лекция 23. Техническое регулирование, стандартизация и подтверждение соответствия (Часть 1)
ПиОМ. Лекция 24. Техническое регулирование, стандартизация и подтверждение соответствия (Часть 2)
ПиОМ. Лекция 25. Статистические методы в управлении качеством продукции (Часть 1)
ПиОМ. Лекция 26. Статистические методы управления качеством продукции (Часть 2)
ПиОМ. Лекция 27. Статистические методы управления качеством продукции (Часть 3)
ПиОМ. Лекция 28. Производственная мощность предприятия
ПиОМ. Лекция 29. Управление запасами (Часть 1)
ПиОМ. Лекция 30. Управление запасами (Часть 2)
ПиОМ. Промежуточный тест 3
ПиОМ. Итоговый тест

Источник

Система быстрой переналадки SMED

Система быстрой переналадки SMED

Существует два различных типа переналадки:

1. внутренняя наладка – операции наладки на отключенном оборудовании

2. внешняя наладка – операции наладки выполняются в процессе работы оборудования

Этапы переналадки:

-разделить действия по внутренней и внешней переналадке

-преобразовать внутренние действия во внешние

-упростить все аспекты операции переналадки

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) – ВСЕОБЩИЙ УХОД ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

Направления развертывания TPM

-Осуществление отдельных улучшений, нацеленных на повышение эффективности обслуживания оборудования

-Организация самостоятельного обслуживания оборудования оператором (!)

-Развитие планового обслуживания оборудования силами службы главного механика

-Обеспечение постоянного роста квалификации и мастерства работников

-Поддержание благоприятной окружающей среды и безопасных условий труда

«Ноль поломок» достигается в TPM за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления пяти групп мероприятий:

— создания базовых условий для нормальной работы оборудования;

— соблюдения условий эксплуатации оборудования;

— восстановления естественного износа;

— устранения конструктивных (обусловленных проектом) недостатков оборудования;

— повышения мастерства операторов, специалистов по ремонту и обслуживанию, инженеров-проектировщиков.

Выгоды от использования материальные результаты (согласно статистическим данным)

-Увеличение производительности труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза

-Сокращение числа случайных поломок и аварий в 10-250 раз

-Снижение числа случаев брака в 10 раз

-Уменьшение числа рекламаций от потребителей в 4 раза

-Снижение себестоимости продукции на 30%

-Снижение запасов готовой продукции и незавершенного производства на 50%

-Ноль случаев нарушения сроков поставок

-Отсутствие производственного травматизма, повлекшего невыход на работу

-Увеличение числа рационализаторских предложений в 5-10 раз

Нематериальный эффект

Текущее обслуживание оборудования операторами приобретает свою завершенность: они начинают заботиться о своем оборудовании сами, не дожидаясь указаний «сверху»

У работников появляется уверенность в том, что если они будут стремиться довести поломки и брак до нуля, то они смогут этого добиться

Благодаря избавлению рабочего места от пыли, грязи, масляных пятен появляется возможность преобразить его до неузнаваемости, сделав его светлым и чистым

Причинно-следственная диаграмма ИСИКАВЫ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма) изображает зависимость между следствием и его потенциальными причинами (причинно-следственный анализ). Диаграммы Исикавы строятся с целью определения взаимодействия между факторами, влияющими на процесс.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Используется для определения и структурирования факторов, влияющих на процесс.

Общие правила построения

1. Прежде чем приступить к построению диаграммы, все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы

2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет»

3. Далее наносятся главные причины (1 уровня) и причины 2, 3 уровней и т.д.

4. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными

5. В диаграмму вносится вся информация: название, наименование изделия (вид работ), имена участников, дата составления и т.д.

6. При анализе диаграммы необходимо как можно чаще задавать вопрос «ПОЧЕМУ?»

Диаграмма Спагетти

— это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, инструментов или сырья по предприятию.

Алгоритм составления диаграммы «Спагетти»

— Понаблюдать за работником некоторое время

— Определить основные материальные объекты, с которыми взаимодействует работник, и помещения в которые работник ходит, объекты которые работник огибает в время перемещений

— Нанести на бланке схему размещения выявленных объектов и помещений, в масштабе

— Понаблюдать за работником и отметить на диаграмме все его перемещения

— Подсчитать расстояние, которое сотрудник проходит за час, за цикл (операцию) или на одно изделие (заказ)

— Разработать решения позволяющие сократить потери на перемещения

Для составления диаграммы «спагетти» необходимо:

— Определить перечень работников, за кем будет вестись наблюдение

— Распределить объекты наблюдений между участниками рабочей группы

— Разбить группу на минигруппы

— Раздать бланки диаграммы спагетти

— Объяснить рабочей группе суть задачи и алгоритм составления диграммы

— Минигруппы наблюдают и зарисовывают диаграммы

— По окончании наблюдения минигруппы возвращаются в класс и подводят итоги своей работы

— Представители минигрупп выступают перед всей рабочей группой: докладывают о наблюдениях, а результатах подсчетов, вносят предложения по сокращению потерь на передвижение

— Все принятые рабочей группой предложения вносятся в общий план внедрения улучшений

КОНТРОЛЬНЫЕ КАРТЫ ШУХАРТА

Их использование обусловлено тем, что много времени и усилий тратится на установление требований к тому или иному процессу в рамках производства, после чего основной проблемой становится поддержание контроля над процессом на должном уровне.

На них графически отражается состояние процесса в конкретной точке.

Применяются для обнаружения негативных тенденций с целью предупреждения развития серьезных проблем, приводящих к выходу процесса из-под контроля.

Контрольные карты позволяют контролировать текущие характеристики процесса. Показывают возникающие отклонения от стандарта, цели или среднего значения и отражают уровень статистического контроля процесса в течении определенного времени.

У. Шухарт предложил очень простое определение специальных причин вариабельности: выход точки на контрольной карте за границу верхнего или нижнего контрольного предела.

В дальнейшем, по мере того, как контрольные карты все шире использовались в промышленности, на практике все чаще возникала ситуация, когда все точки находились в зоне между верхним и нижним пределами, но из картинки было ясно, что с процессом что-то происходит (например, процесс имеет явную тенденцию к росту/снижению, процесс носит периодический характер и т. п.). Вот почему перечень признаков, по которым можно визуально оценить статистическую стабильность (управляемость) процесса со временем был расширен: в него были добавлены так называемые неслучайные (особые) структуры, серии, приближение к центральной линии и т. п.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Как правило все причины каких-либо событий можно разделить на две группы: немногочисленные существенные и многочисленные несущественные.

Диаграмма Парето обеспечивает простой графический способ ранжирования причин от наиболее до наименее важные. Метод основан на принципе Парето, который предполагает, что из-за 20% причин возникает 80% последствий. Отделяя наиболее важные причины от менее важных, можно достичь наибольшего улучшения при наименьших усилиях.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Используется для выявления малого числа проблем, оказывающих наибольшее влияние.

Различают два вида диаграмм Парето:

Система быстрой переналадки SMED

Существует два различных типа переналадки:

1. внутренняя наладка – операции наладки на отключенном оборудовании

2. внешняя наладка – операции наладки выполняются в процессе работы оборудования

Этапы переналадки:

-разделить действия по внутренней и внешней переналадке

-преобразовать внутренние действия во внешние

-упростить все аспекты операции переналадки

Источник

SMED. Быстрая переналадка

Уважаемые читатели, в данной статье приведён обзор одного из наиболее популярных инструментов lean под названием SMED. Инструмент SMED (single minute exchange of die) или «быстрая переналадка», так же, как и 5S, достаточно простой и распространённый в России. Здесь мы остановимся на целях применения инструмента и на ключевых моментах, на которые следует обратить внимание.

По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получением первой годной детали продукта «В». Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Данный инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.), не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов. С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это трата времени и средств.

Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками. Многим эта концепция покажется непривычной, но цель достигается путём увеличения количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Другими словами, если раньше в сутки мы могли делать одну переналадку, которая занимала 1 час времени, то теперь, сократив время в 2 раза (до 30 минут), мы можем делать за тот же час уже 2 переналадки. Более подробно о расчёте партий между переналадками написано в «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Отсюда уже вытекают все преимущества инструмента: снижение запасов как таковых – это сокращение инвестиций и затрат на производство, уменьшение занятых площадей, уменьшение работы, не добавляющей ценность, о которой уже говорилось, так же это снижение риска травматизма и т.д. Наряду со снижением запасов, увеличение количества переналадок ведёт к уменьшению времени выполнения заказа, т.е. скорейшему высвобождению инвестируемых средств и удовлетворению потребности Заказчика.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.
Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.
Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки, не говоря уже о стандартах). Это типичная ситуация на среднестатистических предприятиях не применявших SMED.

С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED. Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений. Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизировать процесс. Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

Удачи Вам в работе!

Источник

Что понимается под внешней наладкой при смене оснастки

SMED. Методика быстрой переналадки

Вначале разберём что такое SMED и для чего она применяется.

SMED – это система, разработанная в группе компаний Toyota, использующаяся для сокращения времени при смене производственных серий (быстрая переналадка). Это теория и набор методов, которые позволяют произвести операции смены оснастки или переналадки за очень короткое время: даже менее 10 минут.

Изначально SMED была разработана с целью оптимизации переналадки штампов и другого инструмента. Но эти принципы применимы к переналадке всех видов процессов, где требуется изменить инструмент или параметры перед началом операций.

Дословный перевод SMED – Single Minute Exchange of Die это «смена пресс-форм за минуты» или «смена штампа менее чем за 10 минут». Последнее определение более распространено в обиходе.

Кроме SMED существует понятие OMED или замена штампов в одно касание (One Touch Exchange of Die), которое по механизмам и методикам своей работы полностью повторяет предыдущий метод. Принципиальная разница лишь в названии и поставленной цели (поменять за несколько минут или за одно касание).

Возникает вопрос, всегда ли менее 10 минут? Важно отметить, что не абсолютно во всех случаях удается сократить время до нескольких минут, но при применении SMED время переналадки резко сокращается в подавляющем большинстве случаев. Резкое сокращение времени переналадки дает производству много разнообразных преимуществ. SMED изменяет традиционное представление о том, что переналадка – трудоемкий процесс, отнимающий массу времени от производства. Дочитав настоящую книгу до конца, вы поймёте, что переналадка – это простой процесс, не сложнее замены картриджа в принтере.

Термин SMED используется всегда, когда оборудование готовится к производству нового продукта. С учетом дневных колебаний уровня заказов, рассчитывается то количество изделий, которые нужно сделать за одну смену. Таким образом производится только тот продукт, который необходим предприятию на долгосрочную перспективу.

Недостатками является то, что SMED требует долгосрочной дисциплины и значительных управленческих навыков в области перемен. Частота и длительность пробных прогонов и корректировки (апробирования выработанных решений) зависит от квалификации инженеров и технологов.

Что такое переналадка?

Перед изучением метода быстрой переналадки следует понять, что такое сама переналадка. Переналадка может заключаться в замене пресс-формы, модели, инструмента либо какой-нибудь другой оснастки. Схематично остановку оборудования для переналадки можно представить так (см. рисунок).

Время переналадки – это промежуток времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получение первой годной детали продукта «В». В дальнейшем время переналадки мы будем понимать именно так. Это не только время остановки оборудования, как часто принято считать. Это время запуска (выхода на требуемую производительность и качество), остановки и т.д.

Переналадка, как правило, осуществляется во время остановки оборудования. Переналадка – это одна из потерь в работе оборудования. Кто знаком с методом ТРМ (Всеобщего обслуживания оборудования), знает об этом. Когда выполняется переналадка, ценность для Заказчика не создаётся.

Эффективность работы оборудования также падает. Причём, падает она не только из-за самой остановки, но и во время остановки и запуска (выхода на нужное качество и производительность). Как известно, максимальная эффективность оборудования достигается при непрерывной на нём работе. И даже если остановка будет продолжительностью 1 секунду – потеря эффективности будет всё равно.

Если рассмотреть основные шаги операций типичной наладки, они будут примерно следующие:

Подготовка (корректировка, проверка). На данной стадии осуществляется проверка наличия и состояния инструмента. Сюда же включается время на возврат инструмента, наведение порядка и другие действия после переработки. При работе по традиционному методу часть этих работ выполняется во время остановки оборудования. Задача SMED заключается в переводе их во внешние операции.

Замена (установка и снятие инструмента и заготовок). На данной стадии производится снятие деталей и инструмента по завершении обработки одной партии и их установка для следующей партии. Обычно оборудование останавливается на этой стадии, поэтому эта операция относится к внутренним. Как правило, сама замена и установка занимает очень мало времени по сравнению с другими шагами.

Настройка (измерение, задание параметров и калибровка). На данной стадии производятся все замеры и калибровки, необходимые для операции, например, центровка, разметка, замеры температуры и давления и т.д. Часто на этой стадии приходится останавливать оборудование. Система SMED показывает, как такие действия производить быстро и, по возможности, без остановки оборудования.

Коррекция (пробные прогоны и корректировки). На данной стадии при традиционной наладке корректировки производятся после обработки детали. Чем точнее были измерения и калибровки на предыдущей стадии, тем легче будут выполняться корректировки. Выполнение корректировок на оборудовании является одной из наиболее сложных задач в процессе наладки. При традиционном методе время на пробные прогоны и корректировки зависит от личной квалификации персонала. При традиционной наладке не происходит выпуск годных изделий, пока этот шаг не завершен. SMED показывает, как можно полностью отказаться от этого шага, как начать выпуск годной продукции сразу же после завершения наладки.

По статистике, в общем процессе переналадки приведённые выше шаги занимают следующую долю времени:

Переналадка разделяется на внутреннюю и внешнюю. Это принципиальное разделение, которое лежит в основе метода.

Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при отключенном оборудовании подлежащем наладке. В основном, это непосредственно операции съёма и установки оснастки.

Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании подлежащем наладке. Это могут быть подготовительные операции (подготовка креплений, оснастки и т.п.).

Весной 1950 г. Сигео Синго проводил исследование на заводе Mazda в Хиросиме с целью повышения эффективности производства. Тогда там производились трехколесные автомобили. Фирма хотела расшить узкие места, образовавшиеся из-за прессов для штамповки крупных деталей кузова усилием 350, 750 и 800 тонн, которые работали с неполной нагрузкой.

Синго осмотрел производство и попросил начальника отдела, отвечающего за производство, разрешить провести хронометраж в течение недели, чтобы определить, как работают прессы.

Начальник ответил, что это будет потерей времени: он уже знал, что именно прессы виновны в образовании узких мест, и поставил работать на них наиболее квалифицированных и сознательных рабочих.

Три пресса работали круглые сутки, и он считал, что единственный способ увеличить производство – закупить дополнительное оборудование. Он очень надеялся, что высшее руководство именно так и поступит.

На третий день производилась смена штампов на 800-тонном прессе. Рабочие сняли старый штамп и начали бегать вокруг пресса. Синго спросил оператора, что происходит и тот ему сказал: «Пропал один из крепежных болтов нового штампа, не могу его найти, хотя уже везде посмотрел».

Источник

Система SMED

Система «single-minute exchange of die» (SMED) – «быстрая переналадка оборудования» позволяет существенно сократить производственные простои и повысить гибкость производственного процесса. Система SMED — наиболее эффективный метод организации производства по принципу «точно вовремя». Система SMED разработана Сигео Синго в компании Toyota.

Обычно процедуры переналадки представляются как бесконечно разнооб­разные, зависящие от операции и типа используемого оборудования.

Од­нако если проанализировать эти процессы с другой точки зрения, можно увидеть, что все операции переналадки состоят из некоторой последовательности шагов.

1. Подготовка, постоперационная корректировка, проверка заготовок, инструмента и т.д. На данном этапе идет проверка наличия в нужном месте и пригодности к работе всех материалов и инструмента. В этот этап также включается период после обработки, в ходе которого изделия сни­мают с оборудования и перевозят на место хранения, время на чистку оборудования и т.д.

2. Установка и снятие резцов, инструмента, заготовок и т. д. — операции снятия изделий и инструмента после завершения обработки и установки деталей и инструмента для следующей партии.

3. Измерения, установка параметров, калибровка — все измерения и калиб­ровки, которые надо производить для выполнения производственной опера­ции — центровка, разметка, измерение температуры или давления и т.д.

4. Пробные прогоны и корректировки. Производятся корректировки после обработки пробного изделия. Чем выше точность измерений и калибровки на предыдущем этапе, тем проще предстоящая корректировка.

Частота и длительность пробных прогонов и корректировки определяют­ся квалификацией инженера-наладчика.

Существует два фундаментально различных типа переналадки:

1. внутренняя наладка – операции наладки на отключенном оборудовании;

2. внешняя наладка – операции наладки выполняются в процессе работы оборудования.

При проведении переналадки по традиционной схеме внешние и внутрен­ние операции не различаются; то, что могло бы производиться как внешняя операция, производится как внутренняя, поэтому оборудование простаи­вает в течение длительного периода. При внедрении SMED надо очень тщательно изучать фактические условия на рабочем месте.

Хотя многие менеджеры выступают за глубокий непрерывный анализ производства с целью улучшения процесса переналадки, на самом деле неофи­циального наблюдения и обсуждения с рабочими часто вполне достаточно.

Этап 1: разделить действия по внутренней и внешней переналадке

Наиболее важный шаг при внедрении SMED — провести различия между внутренними и внешними действиями по переналадке. Подготовка деталей, обслуживание и т.д. необязательно произ­водить с отключением оборудования. Тем не менее, удивительно, насколь­ко часто делается именно так.

Если же провести анализ оборудования, и перевести как можно большее число операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%.

Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями — суть SMED.

Этап 2: преобразовать внутренние действия во внешние

Отмечено, что обычно время переналадки можно сократить на 30-50%, если разделить внутренние и внешние процедуры. Но даже такого огромного сокращения недостаточно для достижения целей SMED. На втором этапе — преобразования внутренней переналадки во внешнюю надо:

· проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли
какие-либо действия ошибочно как внутренние;

· найти способы преобразования этих операций во внешние.

Этап 3: упростить все аспекты операции переналадки

Хотя иногда, путем простого преобразования внутренних действий во вне­шние, и удается провести переналадку менее чем за десять минут, в большинстве слу­чаев это невозможно. Именно поэтому нужно сначала приложить целенап­равленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции.

Необязательно выполнять этапы 2 и 3 последовательно, их можно вы­полнять почти одновременно. Их разделение нужно только, чтобы продемонстрировать два обязательных условия: сначала анализ, затем — внедрение.

Система SMED разрабатывалась в течение 19 лет в компании Toyota на основе тщательного анализа теоретических и практических аспектов совершенствования пере­наладки. Таким образом, анализ и внедрение служат основой системы SMED, поэтому должны входить в любую программу улучшений.

Источник