Что предполагает модель академия

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда2) характеризуется:

· Краткосрочным наймом за пределами организации;

· Отбором кадров по профессиональным критериям;

· Конфронтационностью отношениями между работниками и администрацией;

· Минимальным обучением и повышением категории персонала;

· Игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

· Связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

· Преданностью работников профессии, а не организации.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерна для Японии, предполагает:

· Переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

· Инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

· Непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

· Участие работников в управлении;

· Постоянную ротацию кадров;

· Групповые принципы продвижения, вознаграждения;

· Обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

· На социальном партнерстве и коллективном договоре;

· Предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

· Сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и починенными;

· Создании благоприятных условий труда;

· Поощрении открытого делового общения;

· Помощи в поисках работы при увольнении;

· Участии в прибылях;

· Постоянном повышении квалификации

4. Российская модель характеризуется:

· Ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

· Незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

· Непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами;

· Незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышения производительности труда;

· Слабым давлением на организацию специалистов извне;

· Трудностью увольнения работников;

5. Модель «академия» предполагает:

· Опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

· Воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

· Стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

· Ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственной организации. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Источник

Модели управления персоналом, их характеристики и отличительные особенности.

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

— краткосрочным наймом за пределами организации;

— отбором кадров по профессиональным критериям;

— конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

— минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

— связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

— преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

— переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

— инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

— непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

— участие работников в управлении;

— постоянную ротацию кадров;

— групповые принципы продвижения, вознаграждения;

— обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

— на социальном партнерстве и коллективном договоре;

— предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

— сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

— создании благоприятных условий труда;

— поощрении открытого делового общения;

— помощи в поисках работы при увольнениях;

— участии в прибылях;

— постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

— ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

— незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

— непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

— незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

— слабым давлением на организацию специалистов извне;

— трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

5. Модель «академия» предполагает:

— опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

— коллективные результаты труда и вознаграждение;

— воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

— стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

— ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

5. Сущность и содержание концепции «управление человеческими ресурсами».

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления, это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления ЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью управления ЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей.

УЧР исходит из того что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

УЧР рассматривает персонал как один из важнейших ресурсов организации.

УЧР наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе, компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются большей эффективностью.

Наиболее важными приоритетами реального УЧР является акцент на качество привлечения найма и развития сотрудников, создание благоприятного климата в организации.

В современном мире есть тенденция перехода от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Источник

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

■ краткосрочным наймом за пределами организации;

■ отбором кадров по профессиональным критериям;

■ конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

■ минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

■ игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор — денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

■ связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

■ преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2. Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

■ переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

■ инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

■ непрерывное образование и повышение квалификаций на рабочем месте;

■ участие работников в управлении;

■ постоянную ротацию кадров;

■ групповые принципы продвижения, вознаграждения;

■ обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом.

3. Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

■ на социальном партнерстве и коллективном договоре;

■ предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

■ сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

■ создании благоприятных условий труда;

■ поощрении открытого делового общения;

■ помощи в поисках работы при увольнениях;

■ участии в прибылях;

■ постоянном повышении квалификации.

4. Российская модель характеризуется:

■ ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

■ незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

■ непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);

■ незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

■ слабым давлением на организацию специалистов извне;

■ трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России:

■ усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

■ деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80% работников;

■ резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

■ несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

■ углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

■ жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

■ экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда — сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5. Модель «академия» предполагает:

■ опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

■ коллективные результаты труда и вознаграждение;

■ воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

■ стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

■ ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Основные исторические этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)

1. Назовите задачи, решаемые управлением персоналом (человеческими ресурсами). До­полните перечень приведенных позиций, выберите 10 наиболее важных и попытайтесь обосновать свое мнение.

2. То же самое сделайте в отношении принципов управления персоналом.

3. Вспомните книги и кинофильмы, в которых нашли отражение те или иные подходы к персоналу.

4. Выскажите свое мнение о тех исторических обстоятельствах, с которыми связано изменение взглядов на персонал и практики УП.

5. Сопоставьте различные модели управления персоналом. Объясните, какие исторические и национальные особенности соответствующих стран могли повлиять на их специфику.

7. Перечислите основные показателями эффективности и качества системы управления персоналом.

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.008 сек.)

Источник

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные (рисунок 1).

Рисунок 1 – Современные модели управления

Модель управления персоналом представляет собой систему методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника.

Выделяют следующие модели управления персоналом:

— управление по целям;

— управление посредством мотивации;

— управление на основе делегирования;

Управление по целям(тема 1 вопрос 4, тема 15 вопрос 5). Управление по целям можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. В теме 15 отмечалось, что метод (модель, концепция) управление по целям прошел три этапа развития. Для управления персоналом он стал применяться на третьем этапе, чтобы интегрировать основные управленческие процессы децентрализованным образом, через соответствующую организацию групповой работы, развитие индивида и группы в целом.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.

Управление по целям – это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

Партисипативное управление (тема 15 вопрос 4). Партисипативное управлениебазируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

Отличительные особенности метода парсипативного управления:

— работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

— руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

— работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

— работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

При парсипативном управлении работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Суть концепции предпринимательского управления заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Типы моделей управления персоналом, которые также учитывают особенности национального менталитета. Рассмотрим некоторые:

1 Модель «спортивная команда» («рынок труда») характеризуется:

— краткосрочным наймом за пределами организации;

— отбором кадров по профессиональным критериям;

— конфронтационностью отношений между работником и администрацией;

— минимальным обучением и повышением квалификации персонала;

— игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор – денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);

— связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;

— преданностью работников профессии, а не организации.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

2 Модель «человеческий капитал» («крепость»), характерная для Японии, предполагает:

— переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;

— инвестиции в обучение, решение социальных проблем;

— непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;

— участие работников в управлении;

— постоянную ротацию кадров;

— групповые принципы продвижения, вознаграждения;

— обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом приведено в табл. 3.

3 Партнерская (западноевропейская) модель основывается:

— на социальном партнерстве и коллективном договоре;

— предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;

— сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;

— создании благоприятных условий труда;

— поощрении открытого делового общения;

— помощи в поисках работы при увольнениях;

— участии в прибылях;

— постоянном повышении квалификации.

4 Российская и белорусская модель характеризуется:

— ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;

— слабой защищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;

— невысоким профессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами;

— незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;

— трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).

Таблица 3 – Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере РФ и РБ:

— усиления дефицита квалифицированной рабочей силы на фоне повышения роли знаний и постоянного снижения (в РБ не сильно выраженное снижение) ее качественного (прежде всего образовательного) уровня по сравнению Западом;

— деградации трудового сознания, которая, по данным исследований, произошла у 80 % российских работников и 60 % белорусских работников;

— резкого ухудшения демографической ситуации в стране;

— несоответствия кадровой политики большинства предприятий требованиям рыночной экономики;

— углубления мотивационного кризиса, вызываемого ростом неудовлетворенности трудом;

— жесткости профессионально-квалификационной структуры отечественного рынка труда, его малой восприимчивостью к изменениям;

— экономической и правовой неподготовленностью персонала к работе в рыночных условиях.

Долгое время в РФ и РБ считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.

В то же время менеджмент персонала имеет в РФ и РБ особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Россияне и белоруссы тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда – сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

5 Модель «академия» предполагает:

— опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;

— коллективные результаты труда и вознаграждение;

— воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;

— стимулирование повышения квалификации и развития персонала;

— ориентацию на образование, интеллект.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Источник