Что предусматривает иерархическая структура оперативного управления
ПТЭЭП. Правила технической эксплуатации электроустановок потребителей
Раздел 1. Организация эксплуатации электроустановок
Глава 1.5. Управление электрохозяйством
Оперативное управление
1.5.8. У Потребителей, имеющих собственные источники электрической энергии или имеющих в своей системе электроснабжения самостоятельные предприятия электрических сетей, должно быть организовано оперативное диспетчерское управление электрооборудованием, задачами которого являются:
Организация диспетчерского управления у Потребителей должна осуществляться в соответствии с требованиями действующих правил, при этом Потребители, включенные в реестр энергоснабжающих организаций, осуществляют свою деятельность в соответствии с правилами технической эксплуатации электрических станций и сетей.
1.5.9. Система оперативного управления электрохозяйством, организационная структура и форма оперативного управления, а также вид оперативного обслуживания электроустановок, число работников из оперативного персонала в смене определяется руководителем Потребителя и документально оформляется.
1.5.10. Оперативное управление должно быть организовано по иерархической структуре, предусматривающей распределение функций оперативного контроля и управления между уровнями, а также подчиненность нижестоящих уровней управления вышестоящим.
Для Потребителей электрической энергии вышестоящим уровнем оперативного управления являются диспетчерские службы соответствующих энергоснабжающих организаций.
1.5.11. Для каждого оперативного уровня должны быть установлены две категории управления оборудованием и сооружениями — оперативное управление и оперативное ведение.
1.5.12. В оперативном управлении старшего работника из числа оперативного персонала должны находиться оборудование, линии электропередачи, токопроводы, устройства релейной защиты, аппаратура системы противоаварийной и режимной автоматики, средства диспетчерского и технологического управления, операции с которыми требуют координации действий подчиненного оперативного персонала и согласованных изменений режимов на нескольких объектах.
Операции с указанным оборудованием и устройствами должны производиться под руководством старшего работника из числа оперативного персонала.
1.5.13. В оперативном ведении старшего работника из числа оперативного персонала должны находиться оборудование, линии электропередачи, токопроводы, устройства релейной защиты, аппаратура системы противоаварийной и режимной автоматики, средства диспетчерского и технологического управления, операции с которыми не требуют координации действий персонала разных энергетических объектов, но состояние и режим работы которых влияют на режим работы и надежность электрических сетей, а также на настройку устройств противоаварийной автоматики.
Операции с указанным оборудованием и устройствами должны производиться с разрешения старшего работника из числа оперативного персонала.
1.5.14. Все линии электропередачи, токопроводы, оборудование и устройства системы электроснабжения Потребителя должны быть распределены по уровням оперативного управления.
Перечни линий электропередачи, токопроводов, оборудования и устройств, находящихся в оперативном управлении или оперативном ведении старшего работника из числа оперативного персонала Потребителя, должны быть составлены с учетом решений по оперативному управлению энергоснабжающей организации, согласованы с нею и утверждены техническим руководителем Потребителя.
1.5.15. Взаимоотношения персонала различных уровней оперативного управления должны быть регламентированы соответствующими положениями, договорами и инструкциями, согласованными и утвержденными в установленном порядке.
1.5.16. Оперативное управление должно осуществляться со щита управления или с диспетчерского пункта. Возможно использование приспособленного для этой цели электротехнического помещения.
Щиты (пункты) управления должны быть оборудованы средствами связи. Рекомендуется записывать оперативные переговоры на магнитофон.
1.5.17. На щитах (пунктах) оперативного управления и в других приспособленных для этой цели помещениях должны находиться оперативные схемы (схемы-макеты) электрических соединений электроустановок, находящихся в оперативном управлении.
Все изменения в схеме соединений электроустановок и устройств релейной защиты и автоматики (далее — РЗА), а также места наложения и снятия заземлений должны быть отражены на оперативной схеме (схеме-макете) после проведения переключений.
1.5.18. Для каждой электроустановки должны быть составлены однолинейные схемы электрических соединений для всех напряжений при нормальных режимах работы оборудования, утверждаемые 1 раз в 2 года ответственным за электрохозяйство Потребителя.
1.5.19. На каждом диспетчерском пункте, щите управления системы электроснабжения Потребителя и объекте с постоянным дежурством персонала должны быть местные инструкции по предотвращению и ликвидации аварий. Указанные инструкции должны быть согласованы с вышестоящим органом оперативно-диспетчерского управления.
1.5.20. У каждого Потребителя должны быть разработаны инструкции по оперативному управлению, ведению оперативных переговоров и записей, производству оперативных переключений и ликвидации аварийных режимов с учетом специфики и структурных особенностей организаций.
1.5.34. Электрооборудование, отключенное по устной заявке технологического персонала для производства каких-либо работ, включается только по требованию работника, давшего заявку на отключение, или заменяющего его.
Перед пуском временно отключенного оборудования по заявке технологического персонала оперативный персонал обязан осмотреть оборудование, убедиться в его готовности к включению под напряжение и предупредить работающий на нем персонал о предстоящем включении.
Порядок оформления заявок на отключение и включение электрооборудования должен быть утвержден техническим руководителем Потребителя.
1.5.35. В электроустановках с постоянным дежурством персонала оборудование, бывшее в ремонте или на испытании, включается под напряжение только после приемки его оперативным персоналом.
В электроустановках без постоянного дежурства персонала порядок приемки оборудования после ремонта или испытания устанавливается местными инструкциями с учетом особенностей электроустановки и выполнения требований безопасности.
1.5.40. Переключения в комплектных распределительных устройствах (на комплектных трансформаторных подстанциях), в том числе выкатывание и вкатывание тележек с оборудованием, а также переключения в распределительных устройствах, на щитах и сборках напряжением до 1000 В разрешается выполнять одному работнику из числа оперативного персонала, обслуживающего эти электроустановки.
1.5.43 При исчезновении напряжения на электроустановке оперативный персонал должен быть готов к его появлению без предупреждения в любое время.
Структура оперативно-диспетчерского управления в ЕЭС России
Единая энергосистема России состоит из 7 параллельно работающих объединенных энергосистем (ОЭС) и порядка полусотни региональных электроэнергетических систем, работающих параллельно, (кроме обособленных территорий на Камчатке, острове Сахалин, Чукотке, Норильском районе (Усть-Хантайка, Курейка) связанных общим режимом и единой системой технологического (диспетчерского) управления.
Оперативно-диспетчерское управление построено по иерархическому принципу, состоящее из трех уровней. Верхний уровень – центральное диспетчерское управление (ЦДУ) руководит Единой энергосистемой России (ЕЭС России), находится в Москве, второй уровень – объединенные диспетчерские управления (ОДУ) руководят соответствующими объединёнными энергосистемами. Находятся: ОДУ Востока – в Хабаровске, ОДУ Сибири – в Кемерово, ОДУ Урала – в Екатеринбурге, ОДУ Средней Волги – в Самаре, ОДУ Центра – в Москве, ОДУ Юга – в Пятигорске, ОДУ Северо-Запада – в Санкт-Петербурге.
Региональные диспетчерские управления (РДУ) находятся в административных центрах субъектов Российской Федерации.
Диспетчерские управления обеспечивают круглосуточное управление электростанциями, п/станциями и электрическими сетями.
С учетом особенностей технологических и коммерческих отношений диспетчерские центры (ДЦ) могут создаваться у субъектов рынка – генерирующих энергокомпаний, независимых производителей электроэнергии (блок-станции, крупные промышленные потребители и др.).
Состав технологических и коммерческих функций, реализуемых на конкретном ДЦ, определяется задачами, стоящими перед соответствующим субъектом рынка и ответственностью в части технологического и коммерческого управления, возлагаемыми на него технологическим и коммерческим операторами рынка.
В функциональном плане вся вертикально интегрированная иерархическая структура диспетчерского и технологического управления представляет собой системного (технологического) оператора, решающего инженерные и технические задачи для осуществления стоящих перед ним целей.
Целями системного оператора являются:
— обеспечение надежного функционирования ЕЭС России с соблюдением нормативных показателей качества электроэнергии;
— организация технологического управления процессом параллельной работы субъектов рынка;
— обеспечение функционирования и развития технологической инфраструктуры рынка электроэнергии.
Для реализации указанных целей Системный оператор решает следующие основные задачи:
— непрерывное оперативно-технологическое управление режимами работы ЕЭС России;
— поддержание стандартов качества электроэнергии в электрической сети;
— ликвидация системных аварий;
— расчет и реализация диспетчерских графиков работы ЕЭС России на основе ценовых заявок с учетом системных ограничений;
— расчеты и задание параметров настройки релейной защиты (РЗ)и противоаварийной автоматики (ПАА);
— управление телекоммуникационной сетью технологической и коммерческой информации, предоставление информации всем участникам и субъектам рынка;
— согласование и реализация графиков ремонта оборудования электростанций и электрических сетей;
— оперативное управление переключениями на энергообъектах;
— долгосрочное планирование режимов работы ЕЭС России;
— проведение единой технической политики в развитии систем
противоаварийного управления, АСДУ, связи и АСКУЭ;
— организация подготовки кадров в сфере оперативно-технологического управления.
Целями и задачами коммерческого оператора является организация торговли на рынке электроэнергии, расчетов между субъектами рынка за поставленную (полученную) электроэнергию.
В основе построения системы диспетчерского управления лежат следующие основные принципы:
1. разграничение диспетчерских и общехозяйственных функций с обеспечением независимости системы диспетчерского управления от административно – хозяйственного руководства энергокомпаниями;
2. иерархическое построение системы с прямым подчинением дежурного оперативного персонала каждой ступени управления персоналу более высокого уровня иерархии;
3. предоставление персоналу каждой ступени максимальной самостоятельности в выполнении всех оперативных функций, не требующих вмешательства оперативного руководителя более высокой ступени;
4. четкое разграничение функций и ответственности оперативного
персонала всех ступеней управления по ведению нормальных режимов и ликвидации аварийных нарушений;
5. строгая диспетчерская дисциплина.
Долгосрочное планирование режимов – на месяц, квартал, год.
Краткосрочное планирование режимов на сутки, неделю;
Оперативное управление текущими режимами, осуществляется
дежурным оперативным персоналом;
Автоматическое управление нормальными и аварийными режимами в темпе технологических процессов осуществляется с помощью противоаварийной и режимной автоматики.
Диспетчерское технологическое управление должно быть организовано по иерархической структуре, предусматривающей распределение функций технологического управления между уровнями, а также строгую подчиненность нижестоящих уровней управления вышестоящим.
Все органы диспетчерского технологического управления, независимо от форм собственности соответствующего субъекта рынка, входящего в состав энергосистемы (ОЭС, ЕЭС), должны подчиняться командам (указаниям) вышестоящего технологического диспетчера.
Предусматриваются две категории оперативной подчиненности:
оперативное управление и оперативное ведение.
В оперативном управлении соответствующего диспетчера должны находиться силовое оборудование и средства управления, операции с которыми требуют координации действий подчиненного диспетчерского персонала и согласованного выполнения операций на нескольких объектах разного оперативного подчинения.
В оперативном ведении диспетчера должны находиться силовое
оборудование и средства управления, состояние и режим которых
влияют на режим работы соответствующей энергосистемы (ОЭС, ЕЭС). Операции с таким оборудованием и средствами управления
должны проводиться с разрешения соответствующего диспетчера.
СО в долгосрочном плане осуществляет:
— прогнозирование потребления энергии и характерных графиков
нагрузки;
— Разработка балансов мощности и электроэнергии;
— Оптимизация планов использования энергоресурсов и проведения капитальных ремонтов основного оборудования;
— Разработка схем и режимов для характерных периодов года (осенне-зимний максимум, период паводка и др.), а также в связи с вводом новых объектов и расширением состава параллельно работающих ЭЭС;
— Решение всего комплекса вопросов повышения надежности электроснабжения и качества электроэнергии, внедрения и совершенствования средств диспетчерского управления и систем автоматического управления нормальными и аварийными режимами;
— Разработка диспетчерских инструкций.
Долгосрочные планы регулярно корректируются по мере изменения и уточнения условий работы ЕЭС (уровень потребления, обеспеченность гидроресурсами, топливная конъюнктура и т.д.).
Результаты долгосрочного планирования играют роль основных
ограничений, которые должны быть наложены на краткосрочные
планы (недельные или суточные расходы гидроресурсов, ремонтные мощности и т.д.). Краткосрочные планы оптимизируются с
учетом указанных ограничений на основе более полной и точной
информации об условиях работы в этом цикле у правления. При
разработке краткосрочного режима ряд ограничений, связанных
с требованиями надежности и качества энергии, подлежат уточнению.
Оперативное управление (ведение текущего режима оперативным персоналом) осуществляется:
при отклонениях от плана (по потребляемой мощности,
состоянию оборудования и др.) проводится необходимая корректировка режима для обеспечения требований надежности, качества и экономичности («дооптимизация» режима).
Низший временной уровень – уровень автоматического управления, проводимого централизованными и местными (децентрализованными) системами и устройствами автоматического регулирования режима, устройствами РЗ и ПА и т.д.
Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных организациих (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии.
Она содержала следующие принципиальные положения:
— четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
— иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
— наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
— дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
— осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 13). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
 |
Рис. 13. «Шахтная» структура управления организацией
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис. 14). Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
 |
Рис. 14. Линейно-штабная структура управления организацией
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division – отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (организаций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональ-ной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 15, на котором представлена типичная для современной крупной организации дивизиональная структура управления.
Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.
Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого – организации и организации – частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звена народного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно.
Рис. 15. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации
В результате были сформированы крупные объединения различного типа:
— массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.);
— комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности;
— машиностроительные объединения серийного и единичного производства;
— территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая);
— крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности;
— научно-производственные, научно-технические и другие объединения.
Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного организации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где организации сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.
Организационная структура управления организациими и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и организациими, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на разных уровнях.
Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав организациими и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.
Работа по реорганизации управления крупными объединениями и организациими продолжается и в условиях перестройки, обеспечивая прежде всего цели повышения прав, ответственности и самостоятельности входящих в них подразделений.
 |
Рис. 16. Организационная структура управления АООТ «Кировский завод»
В качестве примера на рис. 16 приведена схема организационной структуры управления акционерного общества «Кировский завод», производящего различные виды машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т.д.). Она была разработана с целью глубокого проникновения рыночных отношений на средний и низовой уровни управления.
Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке.
В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70.
Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.