Чем могут быть полезны ошибки для руководителя
Культ провала: как умение ошибаться помогает построить карьеру
Неспособность сотрудников признавать свои ошибки и учиться на них всегда дорого обходилась бизнесу. При этом — парадокс — корпоративная культура чаще всего побуждает работников всеми правдами и неправдами отстаивать свою правоту. Постепенно в западные, да и российские компании приходит понимание: чем выше зона ответственности человека, тем осознанней он должен подходить к собственным ошибкам, признавать их, своевременно делать правильные выводы и передавать этот опыт всей команде.
Такой подход к ошибкам относительно новый и еще проходит процесс трансформации, но бизнес постепенно движется в сторону «культа факапов» — и это не может не радовать.
Что есть ошибка
Ошибка в работе — это когда после совершенного действия или принятого решения человек получает совсем не тот результат, на который рассчитывал изначально. Важно оговориться: рассуждая об ошибках, я не говорю о случаях ненадлежащего выполнения своей работы, об отсутствии вовлеченности и уж тем более о халатности. Такое отношение к своему делу я считаю неприемлемым и предпочту расстаться с таким человеком.
Поколение X и даже Y (так называемые бумеры и миллениалы) выращены на установке о необходимости быть непогрешимыми. Нам внушали, что ошибаться нельзя, это неправильно, это не пристало ни просто человеку, ни тем более профессионалу.
Сегодня же в противовес этому принципу, например, американские венчурные фонды не рассматривают стартапы предпринимателей, которые не могут предъявить им опыта предыдущих неудач. Да-да, как бы парадоксально это ни звучало, вам нужно ошибаться, чтобы доказать свою профессиональность. Когда у вас нет, как это модно сейчас называть, «факапов», вас вряд ли воспримут всерьез.
Реалии таковы, что в мире не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег, подчиненных, окружения совершенно бессмысленно. И еще более нездорово не позволять ошибаться самому себе.
Ошибка — это, в первую очередь, опыт. Да, вы пришли не туда, но при этом получили знания и наработки, которые позволят в следующий раз эту самую ошибку уже не совершить. Зачастую, после неудачи возникает неприятное послевкусие, которое вызвано эмоциями. Если абстрагироваться от эмоций и начать смотреть на ошибку как на опыт, оно исчезнет.
Какими бывают ошибки
Ошибиться можно на каком угодно участке своего карьерного пути — все люди разные, у всех свой бэкграунд и слабые места, и это нормально. Но я все же выделяю два самых часто встречающихся типов ошибок в руководстве.
Ошибка найма — это когда управленец нанимает «не тех людей», сотрудников, которые по тем или иным причинам не показывают результатов, о которых вы договаривались на берегу. Проанализировав собственный опыт, а также мнения многих компаний, могу с уверенностью сказать, что ошибки найма возникают по трем основным причинам. Во-первых, это неправильная оценка совместимости потенциального сотрудника с «ДНК компании» — с ее культурным кодом. Во-вторых, это давление срочности. Все мы знаем, что существуем в вечном режиме аврала, когда необходимый профессионал нам был нужен «еще вчера». И, в-третьих, это решение, принятое при нехватке достойных кандидатов. Эти три обстоятельства приводят к тому, что в компании оказывается неподходящий человек, который в коллектив не вписывается, даже будучи профессионалом. Такой человек не сможет стать эффективным. С ним придется прощаться, и это всегда нехорошо для коллектива, компании, бизнеса.
В моем личном опыте есть пример, когда я взял взрослого и опытного человека в свою команду, но не выявил и вовремя не отследил его несоответствие нашей культуре. «ДНК» этого руководителя совершенно не совпадала с корпоративным культурным кодом и после ряда сложностей и конфликтов нам пришлось расстаться. Тем не менее, благодаря этой истории чуть позже мы совершенно по-другому выстроили процесс оценки и профилирования кандидатов, стали больше внимания уделять cultural fit [культурному соответствию. — Forbes], присматриваться не столько к достижениям, которые описывает кандидат, сколько к тому, как он строит отношения с коллегами и как анализирует собственный опыт.
Для себя я также определил, что буду уделять больше внимания продвижению на ключевые управленческие позиции собственных людей, а не искать их извне. За несколько лет мы успешно вырастили несколько эффективных менеджеров, улучшили климат в команде. Я абсолютно убежден, что соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма, и эта ошибка здорово помогла мне наработать правильное понимание и практический опыт.
Не существует людей, которые не ошибаются, поэтому ждать этого от своих коллег или от себя совершенно бессмысленно
Но даже если человек отлично справляется со своим функционалом, можно допустить ошибку, попытавшись вознаградить его, например, повышением. Совершенно точно отличный сотрудник останется таким же эффективным в новой, казалось бы, более выгодной роли.
Однажды у меня был один человек в подчинении, отличный эксперт, и я решил дать ему возможность попробовать себя в менеджерской роли, которой он очень хотел. В этой менеджерской роли сотрудник очень много работал, но результата не было. Он брал на себя еще больше проектов, сидел до ночи в офисе, но его собственные результаты, как и результаты команды, неуклонно ухудшались.
Соответствие кандидата корпоративной культуре компании — это обязательный фактор успеха найма
Когда два человека подряд покинули команду, я закатал рукава и стал разбираться в происходящем в формате микроменеджмента. И выяснил, что его ошибка заключалась в формальной требовательности, управлении людьми исключительно на основании аналитики и цифр, без лидерства и ролевой модели. Как оказалось, этот менеджер жил глубоким убеждением, что побеждает самый умный и аналитичный, и офис не место для проявления человеческой натуры, «этим надо дома заниматься». Разговоры не помогли, пришлось расстаться. Этот случилось довольно давно, но фраза «Хочешь потерять хорошего эксперта — сделай его менеджером», поверьте, вполне актуальна в корпоративном мире и по сей день.
Ошибки при принятии управленческих решений. Каждый управленец может признаться в своеобразном «кладбище» проектов, которые угасли по его вине. Чаще всего, это следствие ошибок в принятии управленческих решений. Причиной обычно служит то, что руководитель не слушает и не воспринимает всерьез мнение членов своей команды, не анализирует особенности текущей ситуации и не учитывает нюансы, характерные различия, создающие конфликт интересов.
В моей практике был и такой опыт, когда я пытался объединить усилия нескольких департаментов, руководствуясь идеями синергии. Однако я не учел, что при ближайшем рассмотрении эти отделы имели скрытый конфликт интересов. В конечном счете проект не «взлетел» так, как планировалось. Опыт, который я вынес из этой ситуации: важно узнать мнения команд и принять во внимание культурологические нюансы и региональные различия внутри нашего «государства» — компании. Мне казалось, что нашего «ДНК» будет достаточно, чтобы прийти к результату, но, как уже было сказано ранее, соответствие культурному коду — это обязательный фактор успех, но не единственный.
В итоге я пришел к выводу, что синергия — вещь нужная, системная и, главное, стратегическая, но достигать ее нужно через общую материальную цель и определить маршрутную карту к ней необходимо прежде, чем начинать двигаться к синергии.
Убийца креатива
В моей собственной профессиональной жизни, безусловно, тоже были случаи, когда в момент осознания промаха я чувствовал глубокое разочарование самим собой. Но когда я устраивал себе разбор полетов, то понимал: если простить себя и приглядеться к ситуации без эмоций, то всегда найдется то, что я смогу системно поправить в своем видении, отношении, бизнесе.
Самое страшное, что несет в себе боязнь ошибиться, — это исчезновение творческого потока. В условиях, когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед.
Когда люди боятся совершить любую ошибку, они не чувствуют в себе смелости экспериментировать, а эксперименты обеспечивают движение вперед
Если говорить о поколении Z — самых молодых сотрудниках во всех компаниях на сегодняшний день — то они чаще всего приходят на работу, чтобы самореализовываться. А этот процесс требует свободы и не может проходить в условиях тотального контроля, под угрозой неминуемого наказания.
Поэтому важно принять тот факт, что ошибки неизбежны. А это значит, что необходимо придумать способ переплавлять их во что-то полезное, прикладное и эффективное для всей команды. Сегодня не может стоять цели «быть непогрешимым». В процессе эксперимента и творчества ошибки могут, будут и даже должны случаться. Нужно научиться делать выводы, а приобретенный в процессе опыт искусно превращать во всеобщее достояние. В результате в компании наработаются алгоритмы и установиться культура, при помощи которых правильные решения будут находиться быстрее и легче.
Начать с себя
Чтобы полностью изменить отношение к ошибкам и начать на них учиться, в первую очередь необходимо поменяться самому — изменить свой modus operandi (с латинского «образ действия») в этом контексте.
Задайте себе несколько вопросов и честно на них ответьте. Как я поступаю, когда ошибаюсь сам? Какая реакция возникает у меня, когда ошибаются мои сотрудники? Какие последствия влечет моя реакция? Ответив на эти достаточно сложные вопросы, начните нарабатывать осознанность — понимать, какую эмоцию вы испытываете, совершив ошибку, и почему. То же самое касается эмоций, которые возникают при ошибках сотрудников.
Для наработки нового отношения к ошибкам я бы порекомендовал действовать в двух направлениях: психологическом и практическом. У проблемы принятия ошибок есть серьезная психоэмоциональная подоплека, и, чтобы в ней разобраться, можно поработать с коучем или психологом. Обсудить, что вы чувствуете в подобных ситуациях и найти корни ваших реакций и поведенческих паттернов, которые эти реакции за собой влекут. Например, если в школе вас наказывали за ошибки (а в советские времена это случалось постоянно), то страх оступиться будет преследовать вас и во взрослой жизни.
Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны
В практической плоскости хорошо помогает подход формализации понятий при анализе ошибок. В компании или хотя бы в рамках отдельной команды создайте безопасную среду для их совершения. Разработайте формат работы над ошибками и обсуждайте полученные выводы с членам команды. Это позволит остальным учиться на чужих ошибках и страх поделиться своим не самым удачным опытом постепенно сойдет на нет.
Необходимо начать проговаривать со своей командой, что факапы — это часть общего пути, и люди не будут за них наказаны. В этом деле главная задача менеджера не дать сотруднику впасть в самобичевание, а вместо этого помочь ему переплавить ошибку в опыт.
В нашей компании, например, существует практика разбирать, почему мы не выиграли тендер. Скорее всего, мы в чем-то ошиблись, раз этого не произошло. Но если мы будем искать виноватых, то никакого урока из этого не извлечем, поэтому анализируем все имеющиеся на руках факты и приходим к выводу, чего избегать в будущем.
Не ошибался — не жил
Умение предвидеть и предугадывать развито в людях в разной степени, но даже профессионалы-«экстрасенсы» ошибаются. Я бы никогда не взял в команду человека, который утверждает, что ни разу не ошибался. Скорее всего, ему надо набираться зрелости, взрослеть и учиться честно смотреть на самого себя. Интересны те люди, которые вынесли ценный опыт, знания, навыки и компетенции из своих разнокалиберных провалов, которые случаются у всех людей без исключения.
Сегодня многих руководителей беспокоит вопрос, как понять, насколько допущенные кандидатом ошибки серьезны и какое их количество допустимо. Надо сказать, что число ошибок не так важно, как пропорция между успехом и провалом. Если человек осваивает что-то новое, на первых этапах количество ошибок может превышать количество удач. Однако если в своей профессиональной деятельности, где человек претендует на экспертный уровень, ошибки будут составлять больше 10–15% от всего объема принятых решений, необходимо разобраться в алгоритмах принятия решений и понять причины этих ошибок.
Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных
Также все сильно зависит от вида деятельности. Предположим, ученые разрабатывают новый препарат. Вначале именно большое количество ошибок приведет их либо к успеху, либо к полному закрытию проекта. И в этой ситуации даже сворачивание проекта может быть успехом — своевременно перестать инвестировать ресурсы во что-то безнадежное. А если главный бухгалтер периодически ошибается при сведении баланса или менеджер постоянно теряет людей — здесь явно что-то не так.
Чтобы нащупать тонкую грань между неудачником-непрофессионалом, который все время ошибается, и экспериментатором-новатором, который готов идти нестандартным путем, нужно внимательно изучить человека: провести грамотное собеседование, и не одно. Отличить правду от выдумки можно с помощью правильных вопросов, зачастую неудобных, и еще лучше — анализа невербальной составляющей ответов. Руководителю сегодня очень важно отличать людей, ошибающихся в процессе поиска истины, от профессиональных сказочников, бодро рассказывающих на собеседованиях продуманные заготовки.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции
10 самых перспективных управленцев России до 30 лет — 2020. Выбор Forbes
10 самых перспективных управленцев России до 30 лет — 2020. Выбор Forbes
«Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса»: чем могут быть полезны просчеты сотрудников
Директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group
Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group, рассказывает, как руководителю реагировать на ошибки сотрудников и почему такие просчеты могут быть полезны для бизнеса.
Представим ситуацию…
Как компании извлечь пользу из ошибок сотрудника?
Казалось бы, никак. Представим частую для сервисных компаний ситуацию. Сотрудник Help Desk обновляет у клиента операционную систему. И не делает резервную копию данных пользователей. Обновление системы завершается с ошибкой, компьютеры работать перестают, данные пользователей оказываются недоступными.
Локально – ошибка невелика. Глобально все иначе. Оказываются затронуты и финансовые, и управленческие, и кадровые, и репутационные аспекты.
Один проступок специалиста ставит под сомнение выверенное и основанное на реальных достижениях позиционирование. А клиенты следят и за «лицом» подрядчика, и за количеством его ошибок.
Если таких, на первый взгляд, мелких проколов будет больше одного – два-три, контракт могут и не продлить. В более сложных случаях достаточно одной ошибки.
Из-за того, что придется потратить дополнительные ресурсы на устранение последствий ошибки. Такова жесткая специфика сервисного бизнеса. Особенно если компания дает клиентам SLA с финансовыми гарантиями. Скажем, на своевременное закрытие IT-проблем в течение 1 часа. Или на доступность ключевых IT-сервисов (почты, 1С, CRM, CLM, специализированных логистических сервисов) на уровне трех-пяти «девяток».
А до банального непрофессионализма – рукой подать. Так как он проигнорировал устоявшийся процесс – не сделал резервную копию, не убедился, что в подменном фонде есть свободные компьютеры.
Вроде бы в примере выше – сплошной негатив. Репутация подмочена, деньги потеряны, сотрудник не справился. Какую пользу из этого можно извлечь?
Процессный подход говорит, что немалую.
Одна ошибка – пять полезных следствий для бизнеса
1. Обнаружили ошибку – загляните в систему
Когда система уже отлажена и работает как часы, у руководителя обычно нет повода в нее заглядывать. И, следовательно, понимать, где она несовершенна. Какие есть риски, на что они влияют.
Вопрос, что можно сделать лучше, время от времени возникает, но отодвигается на второй план более срочными и важными. А одна ошибка сотрудника при обновлении операционной системы на выезде к заказчику ставит ребром сразу несколько важных моментов.
На первый план выходят, например, такие вопросы
Может, нет соответствующей инструкции? Или она есть, но такая запутанная и «казенная», что процесс живет только на бумаге. Или же подготовку сотрудников к внесению изменений у клиента плохо контролируют (банально – не проверяют наличие «тревожного чемоданчика»).
Все это – поводы улучшить систему, выявить и убрать корневые причины возникновения ошибок. Так как в 80% случаев, по нашему опыту, они и приводят к хроническим проблемам. Довольно редко – в 20% ситуаций – причины ошибки кроются в самих людях. При условии, что процессы подбора, обучения и наставничества в компании действительно работают. И если все IT-процессы, рабочие для сервисной компании (например, управление инцидентами, проблемами, изменениями) выстроены верно и понятны всей команде.
О важности правильно выстроенных и прозрачных для каждого процессов говорят все постулаты процессного подхода. И я с ними согласен.
2. Автоматизируйте процессы с умом
Пострадали от человеческого фактора – встройте качество в автоматизацию процессов. Просто автоматизировать процессы важно и нужно. Но более правильный и современный путь – автоматизировать их, одновременно встраивая в процесс управление качеством услуг. В нашем примере клиент и сервисная компания пострадали от неправильно выполненных изменений в IT.
Но если этот момент учтен в автоматизированном процессе, то сотрудник просто не сможет выехать к заказчику без согласованного плана работ. Который предусматривает обязательное резервное копирование при обновлении ОС.
Страховать от ошибок и влияния человеческого фактора могут и специализированные экспертные сервисы, то есть сами современные инструменты IT-компании.
Например, сервис централизованного мониторинга и контроля над «здоровьем» ИС (СЦМК), который берет на себя всю рутинную работу по мониторингу новых серверов. А также по многочисленным проверкам результатов сразу нескольких тысяч рутинных операций (например, целостности и корректности того же резервного копирования).
Автоматизация и защита от неверных действий сотрудника, заложенная в самом процессе, на 70-80% сокращает число ошибок в работе. И делает результат всего процесса, скажем, по работе с изменениями в IT, максимально стабильным, повторяющимся.
3. Проверьте компетенции специалиста
Увидели сбой в процессе – проверьте компетенции специалиста и поток компетенций компании. Возможно, сотрудник пока не умеет работать в процессе управления изменениями, принятом в компании. На прежнем месте, например, этого процесса у него не было. Или он был построен совершенно иначе. И человек не понимает, что и в какой последовательности он должен делать, чтобы получать нужный результат.
Может, сотрудник технически не способен оценить задачу, и на обновление ОС у клиента должен был поехать другой специалист. А этого нужно было «дотянуть» до общего, высокого уровня компетенций – с помощью внутреннего обучения, наставничества.
Это уже более глобальный запрос – к управлению потоком компетенций в сервисной компании. Есть ли он? Способна ли компания перекрыть все потребности клиентов с помощью него сегодня и завтра? Если не способна, то что она собирается с этим делать – как страховать клиента от рисков невыполнения проекта или от получения некачественной услуги?
Например, привлекать компетенции IT-партнеров из своей сети, перекрывая нехватку (допустим, когда по торговому оборудованию компетенции уже наработаны, а по определенному торговому ПО – пока они лучше у партнеров). Или, в каких-то случаях, не браться за слишком рискованные проекты.
4. Обратитесь к стратегии
Поняли, что человек относится к ошибке слишком легкомысленно – обратись к стратегии. Сотрудник должен четко понимать: главная задача профессиональных IT-услуг, предоставляемых по схеме аутсорсинга – не латание дыр, а поддержание непрерывности бизнеса заказчика.
Здесь тоже нужно проверить, объяснил кто-то сотруднику общий вектор движения компании, ее реальные приоритеты, или нет. Потому что в этом свете неудача с обновлением ОС и потерей пользовательской информации выглядит и воспринимается человеком совсем иначе.
Не как некритичная ситуация или случайность («бывает, пользователи потерпят»), а как невыполнение приоритетной для бизнеса задачи.
Есть и другие ошибки «из той же оперы», о которых нам рассказывали некоторые заказчики, говоря о предыдущих IT-подрядчиках. Скажем, бухгалтеру обновили MS Office, все надстройки «слетели». После этого в 1С стало просто невозможно сформировать в срок важный и срочный отчет. А это почти всегда – штрафные санкции для компании.
Или, например, IT-специалисты не проверили совместимость ПО и операционной системы: главному бухгалтеру обновили ОС до Windows 10, а банк-клиент ее еще не поддерживает. В итоге организация не может совершать платежи (перечислять заработную плату сотрудникам, рассчитываться с подрядчиками). И теряет не только непрерывность бизнеса, но и репутацию. О приоритетах и стратегии компании с сотрудником можно и нужно говорить. И делать это должен руководитель.
5. Присмотритесь к сотруднику
При этом сам сотрудник может даже не думать о том, в чем же он лучше или потенциально успешнее – работает, как работается – и все. Направить человека в нужную сторону, указать на его нереализованный потенциал тоже задача руководителя.
Людей на IТ-рынке сегодня крайне мало, поэтому не менее половины всего внимания руководителям стоит уделять именно работе с ними – их профилированию, перепрофилированию, выявлению сильных и слабых сторон. Ошибки людей – лучшие маркеры их плюсов, минусов и, конечно, потенциальных возможностей. А вписывание сотрудников в подходящий им и компании «фрагмент мозаики» – лучшая кадровая политика.
Пять принципов проверки, которые я описал – проверки IТ-процессов, качества автоматизации и защиты от ошибок, потока компетенций, роли сотрудника в команде и стратегической составляющей – помогут любому руководителю в IТ не реагировать на ошибки людей негативно, а значительно улучшать компанию и бизнес.
Проверено на практике мной и моей командой.
Тяжелый старт: 9 ошибок начинающего руководителя
Основатель Know Your Company Клэр Лью объясняет, что самые опасные ошибки — те, которых мы не замечаем
Я вас совсем не знаю, но могу предположить: при руководстве людьми вы совершаете ошибки, о которых даже не догадываетесь.
Не хочу выглядеть самонадеянно (или глупо!). Я основываюсь на личном опыте — я сама допустила множество ошибок в управленческой работе.
Если более объективно, то исследования Gallup за последние 7 лет показали, что компании ошибаются с выбором руководителя в 82% случаев. И помимо этого, только 1 из 10 менеджеров обладает тем, что называют «природным талантом в управлении».
Иными словами, вероятность того, что вы, начинающий менеджер, окажетесь наделены идеальным сочетанием черт, опыта и навыков, чтобы стать отличным руководителем… Давайте говорить начистоту. Эта вероятность чрезвычайно низкая.
Таково «проклятие» начинающих руководителей. Лидерство не так интуитивно, как нам хочется думать. То, что мы хотели бы считать полезным, на самом деле не работает. И единственный способ выяснить, что у вас что-то не получается, это довести ситуацию до весьма плачевной.
Или это не единственный способ?
В последние 5 лет мы опросили более 15 тысяч человек — в том числе сотни генеральных директоров, высших руководителей и менеджеров. На основе этого исследования я вывела ошибки, которые не замечают большинство лидеров. Это самые опасные ошибки, потому что о них мы даже не догадываемся.
Я бы хотела избавить вас от самобичевания, которому я и многие другие лидеры подвергали себя постфактум. Итак, без лишних слов, вот 9 самых распространенных, незаметных ошибок руководства, которых следует избегать
1. Вы думаете, что тимбилдинг помогает укрепить доверие
Когда мы хотим укрепить доверие к себе как к лидеру, мы часто прибегаем к тимбилдинговым активностям: совместные поездки, неформальные обеды, публичная благодарность сотрудникам за хорошо выполненную работу и т. д. Однако, опросив почти 600 человек, мы обнаружили, что тимбилдинг считается наименее эффективным способом завоевать доверие. Что же было оценено как наиболее эффективное? Лидер должен быть уязвимым, делиться своими намерениями и выполнять обязательства. Другими словами, доверие заключается не в установлении хороших отношений, а в том, что вы ясно объясняете, почему вы что-то делаете, а затем действуете.
2. Вы думаете, что члены вашей команды понимают, что происходит
Вы общаетесь в Slack, по телефону, участвуете в совещаниях команды… Море общения и обмена информацией. Что может быть непонятного? Ну, оказывается, очень много. Мы задали вопрос 3197 сотрудникам из 701 компании: «Есть ли что-то, чего вы не знаете о компании, но, по вашему мнению, должны знать?» 55% опрошенных ответили: «Да, есть вещи, которые я не знаю о компании, которые, как мне кажется, я должен знать». Кроме того, в отдельном опросе, в котором участвовали 355 человек осенью 2018 года, мы обнаружили, что 91% сотрудников считают, что их руководителю стоит улучшить навыки обмена информацией. В частности, 42% сотрудников хотели, чтобы менеджеры общались с ними более регулярно, а 38% — чтобы руководители делились своими решениями и причинами, по которым они их принимают. Вы можете считать, что достаточно общаетесь как лидер, но ваша команда думает по-другому.
3. Вы считаете, что быть занятым лидером — хорошо
Вы выполняете задачи. Вы достигаете целей. Когда вы заняты, может возникнуть соблазн поверить, что вы хорошо работаете. Однако в руководстве это не главное. Я брала интервью у вице-президента по инженерному обеспечению Slack Майкла Лоппа, который подчеркнул: «Если вы, будучи менеджером, слишком заняты выполнением реальной работы — это огромная ошибка». Лучшие руководители помогают сотрудникам разобраться в том, что им непонятно, обеспечивают структуру для того, чтобы какая-то работа была выполнена, и объясняют, почему работа имеет значение. Но вы не сможете этого сделать, если весь день будете копаться в почтовом ящике или каждую неделю встречаться с клиентами.
4. Вы небрежно готовитесь к личным встречам (когда у вас есть время)
Вы готовились к последней встрече один на один с прямым подчиненным? Будьте честными? В ходе недавнего опроса, который мы провели среди 1182 менеджеров и 838 сотрудников, выяснилось, что только 24% сотрудников считают, что их менеджер хорошо подготовлен к встречам тет-а-тет. Остальные 76% процентов — это менеджеры, которые были «несколько подготовленными», «не подготовленными» или «совсем не подготовленными». Ох. Когда вы приходите на личную встречу без четкого плана или набора вопросов, это показательно. Вы тратите время и упускаете ценную возможность поддержать подчиненного.
5. Вы пытаетесь решить проблему самостоятельно, потому что считаетесь экспертом в этой области
Кто-то приходит к вам с проблемой. Вы закатываете рукава и начинаете придумывать, как бы ее решить. Ведь именно у вас больше всего опыта в этой конкретной области. Имеет смысл делать то, что у вас хорошо получается… Верно? Неверно. Генеральный директор Balsamiq Пельди Гилиццони считает: если вы всегда сами делаете то, в чем хорошо разбираетесь, команда никогда не научится делать это самостоятельно. «Вместо этого, — говорит Пелди, — учитесь делегировать и следите за тем, чтобы остальные начали хорошо справляться с этим делом».
6. Вы думаете, что прозрачность — это всегда хорошо
Прозрачность на рабочем месте сейчас популярна как никогда — от публикации размеров зарплат внутри компании до систем открытого управления. Это вполне понятно (и в целом хорошо). Однако прозрачность может иметь неприятные последствия, если не держать в голове два момента: прозрачность требует контекста, и каждой компании нужен свой отдельный подход. Дес Трейнор, соучредитель Intercom, объясняет: «Главное, о чем люди забывают в отношении прозрачности, – что это не свободный доступ к Google Drive и возможность любому человеку прочитать все, что угодно. Здесь важен контекст конкретной компании».
7. Вы думаете, что хорошо доносите свое видение команде
Видение имеет решающее значение. Но знаете ли вы, насколько оно важно? По данным опроса 355 менеджеров и сотрудников, видение и стратегия — это важнейшая информация, которой должен делиться руководитель (так ответили 45% опрошенных). Кроме того, мы задали вопрос 2932 сотрудникам в 618 компаниях: «Если бы кто-то попросил вас описать видение компании, вы бы сразу смогли дать четкий ответ?» Почти треть опрошенных (29%) прямо ответили «Нет». Лидерам стоит тщательно обдумать, как помочь большему количеству людей ответить «да» на этот важный вопрос.
8. Вы думаете, что даете достаточно обратной связи
Шквал обратной связи кажется бесконечным. Вы проводите встречи один на один, устраиваете опросы среди сотрудников, выпускаете ежегодные обзоры эффективности. Тем не менее, по нашим данным, собранным с помощью Know Your Team, 80% сотрудников хотят получать больше отзывов о своей эффективности (об этом попросили 1468 сотрудников в 138 компаниях). И да, это люди, которые уже используют Know Your Team в качестве инструмента для получения обратной связи! Это иллюстрирует сильное желание вашей команды получать еще больше критических замечаний, предложений и идей — как плохих, так и хороших, — о том, что они могут делать лучше. Вам кажется, что вы даете достаточный отклик, но на самом деле нужно еще больше.
9. Вы приятный человек
Без сомнений, не нужно быть мудаком. Но не переусердствуйте в своем стремлении быть хорошим. Когда мы озабочены тем, чтобы казаться приятными, вместо того, чтобы быть честными, когда мы ведем нарочито позитивные беседы вместо честных — мы наносим ущерб команде. Основатель Kissmetrics, Crazy Egg и FYI Хитен Шах выразил особое мнение по этому поводу: из-за излишнего стремления быть всегда приятными «появляется токсичная культура, и это бывает трудно заметить, особенно в удаленной команде». Вместо того, чтобы стремиться быть милыми, нужно стараться быть честными, строгими и последовательными.
Я не слишком ошиблась в своих предположениях? Нашли у себя одну (или несколько) из этих ошибок?
Если вы напряглись и кивнули, не расстраивайтесь. Избежать всех ошибок невозможно. Сильные лидеры хотят узнать, какие ошибки бывают, и стараются предвидеть их заранее в следующий раз.
Так и происходит самосовершенствование. Это не всегда приятный, опасный процесс получения новых знаний: он неровный, неудобный, разочаровывающий, а порой и унизительный. Редко кому удается научиться ездить на велосипеде, не сбив коленку.
Видеть свои ошибки как руководителя — особенно эти девять, — часть такого обучения. Если вы хотите быть более эффективным лидером, начните с этого.
Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.