Что нужно чтобы стать директором школы

Как стать директором школы

К карьеристам отношусь плохо. Бывают в Яндексе разные запросы. Например, «Как стать директором школы». Эдакие «из грязи в князи».

Не было у тебя ничего, а тут раз — директором захотелось стать. Что для этого нужно сделать? Следовать шагам, которые представлены ниже.

Но статья очень сильно «штатская», вы поймёте это по мере чтения. И, надеюсь, как и я, убедитесь в том, что всё-таки в нашей стране (не возможностей, а скорей стране «несмотря ни на что и вопреки всему») как-то в этом смысле по-настоящему: нужно пройти долгий путь, дослужиться, а не просто следовать по шагам и становиться у власти.

Хотя, возможно, я и ошибаюсь. Давайте обсудим!

Данила Трофимов, редактор 1001

Некоторые люди начинают карьеру в сфере образования в надежде, что станут директором школы. Но у некоторых это желание появляется гораздо позже. Если вы будете следовать инструкциям, вы сможете получить лицензию, не зависимо от того, захотите ли вы изучать сферу управления школой. Очень важно иметь план того, как стать школьным директором.

Пойдите учиться в колледж или университет, чтобы получить степень бакалавра. Вы можете получить степень преподавателя в общественном колледже до того, как поступите на четырехлетнее обучение в ВУЗ

Источник

Что нужно чтобы стать директором школы

Статья 51. Правовой статус руководителя образовательной организации. Президент образовательной организации высшего образования

1. Руководитель образовательной организации в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом образовательной организации:

1) избирается общим собранием, конференцией работников (общим собранием, конференцией работников и обучающихся) образовательной организации с последующим утверждением учредителем образовательной организации;

2) назначается учредителем образовательной организации;

3) назначается Президентом Российской Федерации в случаях, установленных федеральными законами;

4) назначается Правительством Российской Федерации (для ректоров федеральных университетов).

2. Кандидаты на должность руководителя образовательной организации должны иметь высшее образование и соответствовать квалификационным требованиям, указанным в квалификационных справочниках, по соответствующим должностям руководителей образовательных организаций и (или) профессиональным стандартам.

3. Запрещается занятие должности руководителя образовательной организации лицами, которые не допускаются к педагогической деятельности по основаниям, установленным трудовым законодательством.

4. Кандидаты на должность руководителя государственной или муниципальной образовательной организации и ее руководитель (за исключением руководителей, указанных в пунктах 3 и 4 части 1 настоящей статьи) проходят обязательную аттестацию. Порядок и сроки проведения аттестации кандидатов на должность руководителя и руководителя государственной или муниципальной образовательной организации устанавливаются учредителями этих образовательных организаций. В случаях, установленных законодательством Российской Федерации, кандидаты на должность руководителя федеральной государственной образовательной организации также согласовываются с уполномоченным Президентом Российской Федерации федеральным государственным органом.

5. Должностные обязанности руководителя государственной или муниципальной образовательной организации, филиала государственной или муниципальной образовательной организации, за исключением филиала, в котором организуется осуществление образовательной деятельности исключительно в форме практической подготовки обучающихся, не могут исполняться по совместительству. Должностные обязанности руководителя филиала государственной или муниципальной образовательной организации, в котором осуществляется образовательная деятельность исключительно в форме практической подготовки обучающихся, могут исполняться по совместительству лицами, являющимися работниками данных государственной или муниципальной образовательной организации или организации, осуществляющей деятельность по профилю соответствующей образовательной программы.

(часть 5 в ред. Федерального закона от 02.12.2019 N 403-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

6. Права и обязанности руководителя образовательной организации, его компетенция в области управления образовательной организацией определяются в соответствии с законодательством об образовании и уставом образовательной организации.

7. Права и социальные гарантии, предусмотренные для педагогических работников пунктами 3 и 5 части 5 статьи 47 настоящего Федерального закона, предоставляются руководителям образовательных организаций.

(часть 7 в ред. Федерального закона от 01.03.2020 N 45-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

7.1. Руководители образовательных организаций, проживающие и работающие в сельских населенных пунктах, рабочих поселках (поселках городского типа), имеют право на предоставление мер социальной поддержки, предусмотренных для педагогических работников частью 8 статьи 47 настоящего Федерального закона. Размер, условия и порядок возмещения расходов, связанных с предоставлением указанных мер социальной поддержки руководителям федеральных государственных образовательных организаций, устанавливаются Правительством Российской Федерации, а руководителям образовательных организаций субъектов Российской Федерации, руководителям муниципальных образовательных организаций устанавливаются законодательством субъектов Российской Федерации.

(часть 7.1 введена Федеральным законом от 01.03.2020 N 45-ФЗ)

8. Руководитель образовательной организации несет ответственность за руководство образовательной, научной, воспитательной работой и организационно-хозяйственной деятельностью образовательной организации, а также за реализацию программы развития образовательной организации.

(в ред. Федерального закона от 25.05.2020 N 159-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

9. Особенности замещения должностей, назначения на должности и статуса руководителя федеральной государственной образовательной организации, осуществляющей подготовку кадров в интересах обороны и безопасности государства, обеспечения законности и правопорядка, определяются в порядке, установленном федеральными законами.

10. Особенности избрания, назначения на должность и статуса руководителя частной образовательной организации определяются в уставе частной образовательной организации в соответствии с трудовым законодательством.

11. В образовательной организации высшего образования может учреждаться должность президента образовательной организации высшего образования в порядке, определяемом ее уставом.

(в ред. Федерального закона от 25.05.2020 N 159-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

12. Совмещение должностей ректора и президента образовательной организации высшего образования не допускается.

13. Порядок избрания президента образовательной организации высшего образования определяется уставом образовательной организации высшего образования.

(в ред. Федерального закона от 25.05.2020 N 159-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

14. После избрания президента государственной или муниципальной образовательной организации высшего образования между ним и учредителем этой образовательной организации заключается трудовой договор на срок до пяти лет. Прекращение трудового договора с президентом государственной или муниципальной образовательной организации высшего образования осуществляется по основаниям, установленным трудовым законодательством, в том числе по основаниям прекращения трудового договора с руководителем этой образовательной организации.

15. Полномочия президента образовательной организации высшего образования, в том числе связанные с его участием в определении программы развития образовательной организации высшего образования, в деятельности коллегиальных органов управления образовательной организации высшего образования, в решении вопросов совершенствования образовательной, научной, воспитательной, организационной и управленческой деятельности образовательной организации высшего образования, а также связанные с представлением образовательной организации высшего образования в отношениях с государственными органами, органами местного самоуправления, общественными и иными организациями, устанавливаются уставом образовательной организации высшего образования.

(часть 15 введена Федеральным законом от 25.05.2020 N 159-ФЗ)

16. Президент образовательной организации высшего образования по решению ее ученого совета может быть председателем ученого совета образовательной организации высшего образования.

(часть 16 введена Федеральным законом от 25.05.2020 N 159-ФЗ)

Источник

Директор школы: в чем его обязанности?

Директор школы – это главное должностное лицо образовательного учреждения. Он возглавляет администрацию школы, руководит педагогическим советом и деятельностью учебной организации. Директор школы – это ответственная и серьезная профессия, с которой может справиться только образованный и тактичный руководитель.

О профессии «директор школы»

Директор школы руководит работой школы и коллектива. В его основные обязанности входит координация деятельности учителей. Специалист данного профиля нанимает педагогов на работу, оказывает им помощь при ведении образовательной деятельности (направляет на курсы повышения квалификации, переаттестацию, предоставляет необходимые ресурсы для педагогической работы и т.д.), контролирует составление расписания, общается с родителями и решает организационные вопросы.

Должность директора школы – почетная и ответственная, требующая от работника самоотдачи, любви к своей профессии и желания постоянного совершенствования работы образовательного учреждения.

Профессиональные обязанности директора

Директор – главное лицо в школе, поэтому он отвечает за организацию деятельности в образовательном учреждении, начиная с работы педагогов и заканчивая выполнением обязанностей техническим персоналом, бухгалтерскими расчетами и пр. В профессиональные обязанности директора средней школы входит:

руководство учебной, воспитательной и организационно-хозяйственной деятельностью учреждения, которое не перечит уставу и правовым нормативным актам;

организация работы школы и обучение учеников согласно государственным стандартам образования;

утверждение рабочего расписания, планов, учебных программ и пр.;

создание условий, обеспечивающих безопасность учащихся и сотрудников образовательной организации во время учебной деятельности (соблюдение правил пожарной безопасности, санитарных требований и пр.);

обеспечение питания и медицинского обслуживания учащихся;

прием на работу и увольнение педагогов и сотрудников учебного заведения, определение их профессиональных обязанностей, обеспечение профессионального роста педагогов (направление преподавателей на курсы переподготовки, повышение квалификации и пр.);

руководство педагогическим советом;

поощрение лучших сотрудников наградами и премиями;

общение с родителями;

подготовка отчетов и т.д.

Директор школы выполняет множество разноплановых задач и несет ответственность за невыполнение своих должностных полномочий.

Источник фото Racool_studio/freepik

Как стать директором школы

Директор школы может быть выбран среди учителей, работающих в этом образовательном учреждении, либо приглашен из другой организации. Чтобы стать директором, необходимо пройти государственную аттестацию и соответствовать квалификационным требованиям, предъявляемым кандидату на эту вакансию.

Претендент должен обладать высшим педагогическим образованием, стажем работы по специальности более 5 лет, и пройти курс повышения квалификации в сфере «менеджмента», «управления» и т.д. Второй вариант: кандидат должен обладать высшим образованием по направлению «управление предприятием», «управление персоналом» и пр., и стажем работы в должности преподавателя более 5 лет.

Личностные качества директора школы

Директор – это сложная, ответственная профессия, требующая определенных личностных качеств. Директор школы должен:

обладать организаторскими способностями и аналитическим складом ума;

знать психологию, педагогику, управление деятельностью сотрудников организации;

владеть грамотной устной и письменной речью;

иметь развитые коммуникативные способности;

быть требовательным, справедливым, стрессоустойчивым.

Директор выполняет множество задач, справиться с которыми может только ответственный, целеустремленный человек с развитыми лидерскими качествами и способен найти выход практически из любой ситуации.

Как найти работу директором школы

Чтобы получить работу директора школы, требуется грамотно оформить резюме и откликаться на вакансии. При этом требуется позиционировать себя, как опытного работника, способного справиться с новой должностью. При рассмотрении резюме работодатели обращают внимание на педагогический опыт, образование, участие кандидата в конференциях, на пройденные курсы повышения квалификации и т.д.

Сколько получает директор школы?

Средняя зарплата директора школы в России зависит от региона проживания и места работы. В Москве оклад по этой специальности составляет 80 тыс. руб. В других регионах России заработная плата директора школы может варьироваться от 35 до 75 тыс. руб.

Плюсы и минусы профессии

Как и любая должность, профессия «директор школы» имеет свои плюсы и минусы. К положительным сторонам можно отнести:

высокая заработная плата;

длительный летний отпуск;

комфортные условия труда.

Среди минусов профессии можно выделить следующие:

сильная загруженность в течение рабочего дня;

решение часто возникающих конфликтных ситуаций;

Источник

Модель компетентностей директора школы

Взять и выучиться на директора школы

Сейчас нет единого формализованного мнения о том, каким должен быть успешный директор школы. Активно обсуждаемый профстандарт описывает минимальные требования: они определяют профпригодность директора, не более, и, кроме того, из стандарта совершенно непонятно, чему должен быть обучен, например, педагог, чтобы стать директором? Из каких дисциплин формировать для него курс повышения квалификации? Отсюда возникла необходимость разработать гибкую модель компетентностей современного директора школы. Непосредственно разработке предшествовал ряд необходимых «полевых» этапов: анализ международного опыта, экспертные интервью с наиболее успешными директорами школ, затем онлайнопрос и обсуждение с экспертами.

Любой директор — немного Змей-Горыныч

По данным ВШЭ, только 5% сегодняшних директоров школ учились когда-либо на управленцев; во всех остальных случаях директора «воспитали в собственном коллективе»; он начал как педагог, затем взял на себя ряд административных функций, дорос до завуча и, наконец, до директора. На пути он осваивает три роли, которые затем должен совмещать в себе, выполняя обязанности директора:

В результате серии интервью с директорами наиболее успешных российских школ исследователи выяснили, какими ценностями они руководствуются в своей работе. Общее ядро составили шесть ценностей: образовательное лидерство, профессионализм, развитие, решительность, партнерство, гуманизм. Причем первые три, как показал онлайн-опрос широкой педагогической аудитории, были признаны лидирующими.

Если сопоставить все шесть ценностей с каждой из трех ролей директора школы, мы получим матрицу из 18 компетентностей. На стыке каждой роли и каждой ценности оказывается одна из ключевых черт успешного руководителя образовательной организации. Получившаяся модель достаточно проста, чтобы каждый директор школы мог «прокатать» себя по всей матрице и провести грамотную самооценку.

В ближайшем будущем исследователи разработают специальные тесты, которые позволят директору школы раскрыть свои основные черты через объективные суждения, кейсы и решения. Тогда респондент сможет получить ответ в виде наглядной диаграммы, а возможно, и в виде рекомендации по самосовершенствованию. Пройти тесты можно будет в любое время на специализированном сайте — как сейчас проходят IQ-тесты.

При оценке руководителя по каждой из трех ролей составляется отдельная диаграмма. В углах каждого из шестигранников — шесть базовых ценностей руководителя. В результате теста мы получим данные, по которым сможем построить фигуры, характеризующие компетентности руководителя в рамках каждой роли; они являются источником разнообразной информации о компетентностях руководителей.

В результате у нас появляется возможность делать мгновенные социологические портреты директора школы, видеть контрасты, противоречия и «перекосы», связанные с совмещением разных ролей, и быстро готовить план по корректировке: чему нужно пойти учиться прямо сейчас? На какие моменты в работе нужно обратить больше внимания? Как добиться более гармоничного и профессионального руководства?

Инструмент самооценки и развития школы

Прежде всего модель должна превратиться в удобный и объективный инструмент возможности отслеживать свой профессиональный рост. Исследователи планируют разработать процедуры независимого подтверждения результатов третьей стороной (вузами, образовательными центрами). Есть планы, разрабатываемые совместно с региональными институтами повышения квалификации, педагогическими вузами и профильными НИИ, приступить к разработке специализированных образовательных программ для директоров школы. В недалеком будущем, прежде чем записываться на курс повышения квалификации, директор школы сможет пройти тестирование, получить независимую оценку и на этом основании выбрать модули, которые позволят ему обучаться с точечным, «ювелирным» подходом к своим компетентностям.

В этой модели есть еще одна ценность: на ее основе можно принимать управленческие решения и компенсировать у руководителя недостаток тех или иных компетентностей — через укрепление команды и усиление ее кадрового потенциала. Сложно достигать лидерства в роли администратора? Нужен опытный харизматичный завуч. Не хватает гуманизма в руководстве? Ослабляем давление на коллектив, и т. д. То, что сейчас решается интуитивно, подчас «вслепую», может быть взвешенным и обоснованным, что и характеризует любого руководителя как профессионала.

Матрица компетентностей директора школы. Краткая версия

В полной версии матрицы каждая компетентность представлена в виде набора индикаторов — патернов поведения, в которых вы можете узнать себя и оценить степень самореализации в каждой составляющей целостного образа эффективного директора школы. Для примера приведем индикаторы по двум позициям матрицы:

Источник

4 совета начинающему руководителю

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

4 совета начинающему руководителю

Беседовала Марьям Ткачева.

Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник