Что объединяет ученых беннета кроссби шухарта
Менеджмент качества
На современном уровне развития понятие «качество» рассматривается как комплексная составляющая, включающая в себя качество конечного продукта, качество управления, качество поставки или работ, качество жизнедеятельности людей (сотрудников) и общества в целом.
Управление организацией, применительно к качеству, означает, что вся деятельность подчиняется установленным целям по качеству, и для достижения этих целей в организации разработана система планов, есть необходимые ресурсы, выполняются действия по достижению поставленных целей.
Менеджмент качества включает в себя четыре основных составляющих:
Обеспечение качества – представляет собой систематическую (регулярную) деятельность, за счет которой можно выполнить установленные требования. Она включает в себя работы по производству, управлению, материальному обеспечению, техническому обслуживанию и пр.
Планирование качества – это действия, предусматривающие определение необходимых характеристик объекта и установление их целевых значений. Менеджмент качества называет такие действия постановкой целей в области качества. Также, в планирование качества входит определение процессов и ресурсов, необходимых для достижения целей.
Улучшение качества – заключается в реализации действий, за счет которых можно повысить возможности организации выполнить требования, предъявляемые к объекту. Под понятием «объект» менеджмент качества рассматривает продукцию, процессы, систему управления и организацию в целом.
Как таковой, менеджмент качества, представляет собой достаточно большой и объемный раздел прикладной науки, который содержит и философию менеджмента качества, и теорию, и практические методы.
История развития менеджмента качества
Интерес к менеджменту качества возник со становлением массового промышленного производства. С конца 19 века и до сегодняшнего времени менеджмент качества прошел несколько этапов, которые связаны с развитием определенных технологий производства. Эти этапы не имеют четко выделенных границ. Более правильным будет говорить о перекрывающихся этапах, т.к. развитие и становление тех или иных методов управления и технологий производства не начинается и не заканчивается в один момент.
На первом этапе менеджмент качества уделял наибольшее внимание контролю параметров и характеристик изделий. Этот этап приходится на конец 19, начало 20 века. Он характеризуется пристальным вниманием к продукту и выявлению проблем в продукте. В этот период на заводах появляются развитые и большие службы контроля качества, которые занимаются проверкой каждого изделия. Контроль, как правило, осуществляется в конце производственного цикла и требует привлечения специально подготовленных инспекторов.
Второй этап относится примерно к периоду 20-х, 50-х годов 20 века. Этот этап называют «этапом контроля процессов» или «управления процессами». Менеджмент качества переносит акцент с продукта на производственные процессы. Такой переход стал возможен за счет разработки статистических методов контроля процессов и контрольных карт. В результате удалось значительно снизить затраты на контроль и повысить качество изделий.
Третий этап своего развития менеджмент качества прошел в период с 50-х до начала 80-х годов. В значительной степени переход связан с усилиями, которые предпринимались японскими компаниями для повышения конкуренции своей продукции. Этот этап можно назвать «этапом повышения качества» или «гарантии качества». В этот период менеджмент качества основное внимание фокусирует на улучшении подсистем предприятия в комплексе – производственные процессы, процессы управления, процессы обеспечения, управления персоналом, закупок, продаж, сбыта продукции и пр.
Четвертый этап начал формироваться примерно в конце 60-х, начале 70-х годов. Он связан с акцентированием внимания на наиболее важных для потребителя характеристиках изделия. В этот период значительно возрастает конкуренция между производителями. Менеджмент качества наибольшее внимание стал уделять планированию качества, поэтому этот этап можно назвать «этапом планирования качества».
Гуру менеджмента качества
Менеджмент качества тесно связан с именами многих ученых и инженеров, которые внесли большой вклад в решение проблем качества. Работы ряда из них явились «катализаторами» перехода менеджмента качества к очередной фазе своего развития.
Прикладные направления менеджмента качества
Наиболее известными и популярными системами, которые менеджмент качества включает в себя на сегодняшний день, являются:
Это далеко не весь список методик и систем, которые разработаны и применяются в менеджменте качества. В настоящее время происходит формирование новых концепций и методов по управлению качеством. Да и само понятие «качество» становится все более и более многогранным.
Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к упр
Автор: boanse 2 • Декабрь 22, 2020 • Реферат • 4,545 Слов (19 Страниц) • 142 Просмотры
по всеобщему управлению качеством
Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к управлению качеством
2 Философия и концепция «патриархов» качества в модели TQM 4
2.2 Эдвардс Деминг 6
2.4 Арманд Фейгенбаум 11
2.4 Каори Исикава 12
2.5 Генити Тагути 13
2.6 Филипп Кросби 14
3 Классический подход к управлению качеством 15
3.1 Сравнение философии патриархов качества и «классического» подхода к управлению качеством 16
Список использованных источников 19
Всеобщее руководство качеством (TQM) образовалось путем обобщения схожих, но имеющих некоторые различия концепций. Концепции, вошедшие в TQM, были выдвинуты выдающимися людьми, которых также называют «патриархами» или «гуру». Данные концепции имели значительное влияние на экономику целых стран и способствовали их развитию.
Теории «патриархов» всеобщего руководства качеством рассмотрены с учетом их эффективности. Также для данных теорий характерен собирательный характер, который выявляет и объединяет самый ценный опыт работы компаний в области TQM.
Цель данной работы: «изучить философию и концепции «патриархов» качества в модели TQM, а также их связь с «классическим» подходом к управлению качеством».
Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— определить сущность всеобщего управления качеством;
— рассмотреть основные идеи и концепции «патриархов» качества;
— рассмотреть «классический» подход к управлению качеством;
Для решения перечисленных задач воспользуемся необходимой литературой, периодическими изданиями и Интернет-ресурсами.
Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.
TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.
Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.
TQM можно определить, как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом [1].
Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10–15 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия [2].
Всеобщее управление качеством – это существенно новый подход к управлению любым предприятием, который ориентирован на качество, основан на участии всех ее работников (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение долгосрочного успеха, благодаря удовлетворению потребностей потребителей и интересов, как для сотрудников компании, так и для общества в целом [3].
Общее управление качеством (TQM) и движение качества
Раздел: Качество ведения бизнеса | |
Автор(ы): Фрагмент из книги «Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир» | размещено: 31.10.2007 обращений: 40388 |
Как работают идеиОдно время в конце 1970-х — начале 1980-х гг. американцы приписывали успехи японцев наличию дешевой рабочей силы. Но когда японская компания Honda открыла завод в Марисвилле, штат Огайо, наняв американских рабочих и оплачивая их труд в соответствии с требованиями рынка, и вскоре по производительности обогнала автогиганты Детройта, американские компании поняли, что японцы на своих заводах делают что-то принципиально иное. Xerox Corporation одной из первых уловила этот сигнал. В середине 1970-х гг. Xerox была увлечена конкуренцией с Kodak. Тогда Kodak выпустил несколько дорогостоящих копировальных аппаратов, которые Xerox сочла прямой атакой на свой рынок. Отвлекшись на старого врага, Xerox не заметила нового японского конкурента — Canon. Когда же Xerox осознала серьезность этой угрозы, она уже потеряла более половины своей доли рынка в результате японского вторжения. Пока остальная часть корпоративной Америки придерживалась мнения о том, что японский успех базируется не на превосходном управлении процессами, а на низких затратах на рабочую силу, Xerox благодаря партнерству с Fuji начала внимательно присматриваться к японскому экономическому чуду. Xerox быстро поняла, что за невероятной производительностью японцев скрывалось нечто гораздо большее, чем казалось Соединенным Штатам. Xerox одной из первых американских компаний переняла новые японские методы управления, нанесшие ей такой ущерб. Компания превратилась в энтузиаста движения качества и начала внедрять у себя философию «правильно с первого раза». За несколько лет Xerox вернула утраченное. В 1983 г. книга «Leadership Thought Quality» («К лидерству через качество») описала систему общего качества в Xerox. Были усвоены важные уроки. По мере роста интереса к движению качества появились и другие книги о том, как правильно внедрять японский подход на Западе (см. врезку «Гуру качества»). Наиболее популярными западными авторами были Джозеф Джуран и Филип Кросби. Со временем на Западе также стали известны и японские гуру качества, такие как Геничи Тагучи, Таичи Оно и Сигео Синго. К началу 1980-х гг. подход TQM стал притчей во языцех во всем деловом мире, когда речь заходила об эффективности и успехе. В середине 1980-х гг. перед лицом угрозы со стороны японских производителей западные корпорации пытались понять, каким образом управляются японские компании, и применить у себя TQM. Действительно, влияние TQM было настолько велико, что к концу этого периода уже можно было разделить все ведущие мировые производственные компании на две категории: те, что уже ввели TQM, и те, которые собирались это сделать. Эта тенденция подкреплялась широко распространившимся принятием аккредитации систем качества. Международные стандарты ISO 9000 стали глобальным эталоном качества, хотя некоторые компании жаловались на то, что бюрократическое документирование введенных процедур на самом деле мешало им повышать свою конкурентоспособность. Гуру качестваУ. Эдвардс ДемингУолтер Шухарт (американский статистик)Джозеф ДжуранДжуран начал свою карьеру на заводе компании Western Electric в Хоторне (известном Хоторнскими исследованиями, проведенными в 1927-1932 гг.) и работал с Шухартом. Как и Деминг, Джуран придавал особое значение постоянному совершенствованию, но добавлял, что это должно происходить наряду с общим корпоративным планированием на долгосрочной основе. Арманд В. ФейгенбаумФейгенбаум — родоначальник общего контроля качества. Первое издание его книги под таким названием вышло, когда он еще работал над докторской диссертацией в MIT. В 1950-е гг. его работы открыли для себя японцы, примерно в то же время, когда в Японии побывал Джозеф Джуран. Фейгенбаум возглавлял отдел качества в General Electric, активно сотрудничая с такими компаниями, как Hitachi и Toshiba. В книге «Quality Control: Principles, Practices and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и управление»), 1951 г., он предлагает идею систематического или общего подхода к качеству, требующего участия в процессе всех функций, а не только производства. Основная идея состоит в том, что качество надо «встраивать» на самых ранних стадиях, вместо того чтобы инспектировать и контролировать его по завершении производственного цикла. Филип КросбиКросби начал свою карьеру в Crosely Corporation, но затем работал в других компаниях. В основном известен как консультант. Кросби работал над вопросами устранения брака в производственном процессе. Таичи ОноБывший вице-президент Toyota Motor. Систему контроля качества в Toyota ввел под влиянием работ Фредерика Тейлора. Считается, что именно Оно изобрел знаменитую систему «точно-в-срок». Книга Оно «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production» («Система производства Toyota: что кроется за масштабностью») стала первой опубликованной в Японии работой о производственной системе компании. Сигео СингоВлияние относительно малоизвестного на Западе Синго на японскую промышленность и его косвенное воздействие на западную промышленность было огромным. Он также работал в Toyota и разработал бездефектный подход к качественному производству. Синго — автор исследования «Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint» («Изучение производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования»). Подход Синго акцентирует внимание на производстве, а не на менеджменте. Его девиз (как, впрочем, и многих других): «Тот, кто всем доволен, никогда не добьется прогресса». Он полагал, что прогресс достигается благодаря вдумчивой работе над целями, планированию и реализации решений. Синго умер в ноябре 1990 г. в возрасте 81 года. Геничи ТагучиТагучи более известен на Западе, чем Синго. Он работал в Nippon Telephone and Telegraph, занимаясь оптимизацией продукции и допроизводственных процессов. Тагучи отодвинул концепцию качества и надежности назад к стадии конструирования. Разработанная им методология является эффективным способом планирования испытаний продукции до начала производственной фазы. (Ее можно также использовать в качестве методологии по выявлению неполадок.) Отличие подхода Тагучи от западных концепций состоит в том, что в центре его находится не столько само качество, сколько проблема связанных с ним потерь, которые Тагучи определяет как «потери, которые общество несет по вине продукта с момента его отгрузки». Сюда входят не только затраты компании на переделку, выбраковку, ремонт, простой из-за отказа оборудования и гарантийные претензии, но и затраты потребителя из-за плохого функционирования и низкой надежности продукции, что ведет к дальнейшим потерям производителя в результате сокращения его доли рынка. После визита Тагучи в США в 1980 г. все больше и больше американских производителей стали внедрять его методологию. К числу крупных американских компаний, освоивших его методы, принадлежат Xerox, Ford и ITT. Клаус МоллерДатский гуру, выдвинувший идею личного качества как основы всех остальных видов качества. В книге «Personal Quality» («Личное качество») он выделяет два стандарта: уровень идеальной продуктивности (IP) и уровень реальной продуктивности (AP). |
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Всеобщее управление качеством
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — бизнес стратегия нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. TQM по своей сути это сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Главная цель TQM состоит в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач через непрерывное улучшение работы. TQM широко применяется на производстве, в образовательных программах, правительственными организациями и др. учреждениями.
Содержание
Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:
Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.
Концепции
Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.
Концепция Шухарта
Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:
Концепция Демминга
Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:
Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.
Концепция Джурана
Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:
Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:
Концепция Кросби
Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:
Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.
Теория качества Фейгенбаума
Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.
В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:
В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.
Принципы TQM
Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».
Проблемы при внедрении TQM
Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.