Что означает буквы ar в алгоритме развивающей обратной связи starar
Как я перестал превращать собес в экзамен: оцениваем хард- и софт-скиллы за одно собеседование
На волне последних обсуждений темы собеседований, хочу задать аудитории Хабра вопрос: вы помните, как писали в резюме: «коммуникабельный, инициативный, быстро обучаюсь»?
Я — помню, и помню, что страшно гордился тем, как я хорош. Помню, как я читал эти слова в резюме кандидата, когда первый раз в жизни оказался в роли нанимающего менеджера. Много думал, после чего уже не так собой гордился.
Итак, меня зовут Алексей, я QA Lead одной из команд в Plesk. Хочу поговорить о том, как увеличить пользу от технического собеседования, или что означают софт скиллы, и как они проявляют себя в реальной жизни.
Добро пожаловать под кат.
Про типовой технический собес
Давайте начнем с того, для чего вообще нужно техническое собеседование.
Самая распространенная версия — для оценки технических навыков. И с этим сразу же начинаются проблемы. Если вы ищете не совсем начинающего джуна, то требуемый объем знаний и опыта практически невозможно полноценно оценить за час-полтора. Но как-то это сделать нужно, поэтому собеседование превращается в некоторое подобие экзамена с быстрыми короткими вопросами-ответами. Думаю, мало кому в принципе нравилось сдавать экзамены, а если ещё и экзаменатор вдруг решит на тебе отыграться за невкусный утренний кофе?
Наверняка, каждый хоть раз попадал в подобную ситуацию. Экзамен казался приемлемым в годы учебы, но во взрослой жизни это уже не выглядит, как что-то нормальное. А ведь ожидается, что люди, сидящие по разные стороны стола на собесе, должны будут каким-то образом потом вместе работать.
Но есть в этом и что-то хорошее для кандидата: если на собеседовании ты встречаешь въедливого и придирчивого садиста-экзаменатора, который в перспективе должен стать твоим руководителем, принять решение не в пользу этой компании очень легко.
Что можно получить в итоге такого собеседования? Какое впечатление сложится об испытуемом и о таком экзаменаторе?
С одной стороны, вы скорее всего увидите агрессивного и необщительного человека с нервным тиком; с другой стороны, вас будут считать садистом-маньяком с манией величия. Психотерапевты, прием которых включен в программу медицинского страхования, на этом моменте радостно потирают руки.
Типичное собеседование в компанию «Х»
Допустим, каким-то чудом вы смогли договориться и найти того самого, кто пойдет дальше технического собеседования — на HR интервью. Не знаю точно, что там происходит, но вердикт HR-а для неподготовленного человека выглядит, как краткое описание тяговой лошади:
есть задел на лидерские качества,
при должном стимулировании обучаем,
Думаю, основную идею вы уловили — собеседование в виде экзамена не помогает ни компании, ни кандидату.
А какие есть скрытые резервы в техническом собесе?
Допустим, вы ищете инженера с опытом администрирования Linux, и вам будет достаточно следующих умений:
работать в консоли (команды навигации, работа с файлами);
уметь обращаться с логами;
менять настройки стандартных системных сервисов.
Теперь представим, что к вам на собеседование пришел кандидат, который утверждает, что все это умеет. Естественно, вы хотите это проверить и задаете вопросы, начиная с самых базовых. Какие это могут быть вопросы?
Про стандартные консольные команды навигации и работы с файлами (cd, mkdir, cp, mv …. плюс дежурная шутка про то, как выйти из vi);
Про то, где находятся логи разных сервисов (syslog, error_log/error.log ….);
Про то, где находятся файлы конфигураций разных сервисов (httpd.conf/apache2.conf, php.ini, my.cnf и т.д.).
Таким образом, мы узнаем, что у кандидата есть, как минимум, теоретические знания по каждому пункту. В то же время, не факт, что знания подкреплены практикой, и он умеет ими пользоваться в реальных задачах. В каких-то случаях этого будет достаточно, но чаще мы ожидаем от кандидата знаний, подкрепленных практическим опытом.
Для связи теории и практики можно пойти другим, более прикладным путем. Попробуем дать задачку, решение которой так или иначе продемонстрирует нужные знания:
Пользователи вашего проекта на PHP жалуются, что не могут загрузить файлик размера больше двух мегабайт. Расскажите пошагово, как будете исследовать проблему и чинить её?
В ответ есть вероятность услышать что-то вроде:
Включу нужные опции в секции Error handling and logging файла конфига php.ini, там же посмотрю опцию error_log, чтобы найти, где хранятся логи.
В логе найду ошибку о том, что The uploaded file exceeds the upload_max_filesize directive in php.ini, после чего поправлю соответствующую опцию в php.ini, задав нужный разумный предел.
Таким образом, кандидат продемонстрировал, что кроме знания отдельных вопросов, умеет решать и более комплексные задачи.
Казалось бы, это то, что надо! Но…
А вдруг можно ещё лучше?
Давайте зададим кандидату вопрос в следующем ключе:
Расскажите о ситуации из вашего опыта, когда вам понадобилось исследовать проблему и удалось исправить её, поменяв настройки системных сервисов.
Что это была за ситуация? Как сформулировали задачу? Как вы действовали и какой результат получили?
Пофантазируем, какой рассказ мы могли бы получить в ответ.
Проблема: Из отдела маркетинга пожаловались, что они не могут разместить на корпоративном сайте pdf с бренд-буком через стандартную форму загрузки файлов. Из-за этого приходится разбивать pdf на отдельные картинки и загружать их по одной.
Задача: Понять причину проблемы с загрузкой файлов в формате pdf, предложить способ её решения.
Решение: Путем курения логов наш кандидат выяснил, что виноват не формат файла, а его размер. Поразбирался в настройках php.ini и пришел к решению установить директивы upload_max_filesize = 20M и post_max_size = 20M. Это решило проблему. Поправленные настройки кандидат добавил в инструкции по деплою и настройке продакшн сервера.
Таким ответом кандидат не только показал необходимые знания и умения, но и он продемонстрировал похвальное небезразличие к проблемам смежных отделов.
Мы можем сделать вывод, что он способен самостоятельно найти и починить проблему, и, как вишенка на тортике, кандидат проявил заботу о коллегах, т.к. сохранил ценную информацию в документации. А это позволит коллегам решить аналогичную проблему в будущем.
В то же время, кто-то может справедливо заметить, что без спроса менять что-то на продакшн сервере — это сомнительная инициатива. В некоторых ситуациях это даже может быть засчитано за безответственность.
Таким образом, помимо подтверждения технических навыков, мы коснулись и софт скиллов кандидата. Тот самый фидбек от HRов “отзывчив, инициативен, проактивен” обретает смысл и вполне реальные очертания. Становится намного проще ответить на вопрос:
Хотите ли вы, чтобы человек с таким набором знаний, умений и качеств работал с вами в команде?
А теперь давайте разберем, как мы это добились.
Модель STAR(AR)
Напомню, вопрос кандидату звучал как:
Расскажите о ситуации из вашего опыта, когда вам понадобилось исследовать проблему и удалось исправить её, поменяв настройки системных сервисов.
Что это была за ситуация? Как сформулировали задачу? Как вы действовали и какой результат получили?
Для вопроса мы использовали модель STAR(AR). Эта модель состоит из четырех (либо пяти) важных составляющих:
Situation (ситуация).
Task (задача).
Actions (действия).
Results (результаты).
Alternative Results (альтернативные результаты).
Схема позволяет как задать четкий вопрос, так и предлагает структуру, которая помогает кандидату дать ответ по существу.
Но и это ещё не все! Незаметные глазу нюансы — вопрос, обращенный к реальному опыту с большей вероятностью покажет, как кандидат привык действовать в реальной жизни. А это как раз то, с чем вы столкнетесь, когда (и если) он перейдет из категории “кандидат” в категорию “коллега”.
Дополнительный приятный бонус скрывается в пункте Alternative Results. Вопрос “как бы вы поступили в такой же ситуации сейчас?” может показать, чему кандидат научился с тех пор, как рассказанная ситуация случилась в его жизни. А это уже намекнет вам на способность переосмысливать свой опыт, учиться и делать выводы, даже если изначальное решение было неоптимальным, а то и вовсе неправильным.
Давайте представим, как наш кандидат мог бы ответить на этот вопрос, пусть это будет:
Сейчас я бы установил директиву post_max_size = 60M, т.к. сама форма загрузки позволяла загружать до 3 файлов одновременно.
Готово, вы восхитительны! Похоже, что наш кандидат нам подходит.
Что все это дает нам на практике?
Даже если кандидат в своем ответе не покажет паттерн в явном виде, из ответа вы получаете больше контекста об опыте кандидата. А это позволяет задать нужные вам уточняющие вопросы.
Бонусный уровень
Потренировавшись находить маркеры поведения в ответах на технические вопросы, вы сможете целенаправленно задавать вопросы, направленные на те или иные софт скиллы кандидата. Стоит упомянуть, что не стоит доверять или разочаровываться первым же ответом. В идеале каждый замеченный вами паттерн должен быть проверен как минимум дважды. Т.е. вопросов, раскрывающих то или иное поведение стоит заготовить больше, чтобы дать возможность кандидату закрепить свой успех в ваших глазах.
Все это даст вам качественную всестороннюю оценку, а значит уменьшит вероятность ошибки, когда грамотный с технической точки зрения специалист не подходит в вашу команду просто потому, что вы ожидали от него одних качеств, а получили совсем другие.
А как вы оцениваете софт скиллы? Какие техники или методы используете для этого?
Как давать сотрудникам обратную связь?
Обратная связь – один из способов повышения мотивации и эффективности работника. Она задает конкретику в определении им направления, куда же развиваться, какие навыки прокачивать.
Однако, это все возможно только в том случае, если обратная связь подана в верном формате. В противном случае она может демотивировать сотрудников, вызывать негативную эмоциональную реакцию, даже снизить лояльность к компании.
Нам сложно воспринимать критику. Это факт. Мы чувствуем себя неприятно, нам некомфортно, когда нам указывают на наши ошибки. И это не просто так: нейробиологи установили, что наш мозг защищает нас, он воспринимает критику, как угрозу нашему месту в социальной иерархии. Психолог Дэвид Колман говорит: «Угроза нашему положению в глазах других почти так же сильна, как и угроза нашему физическому существованию».
Если мы посмотрим на пирамиду Маслоу, то сначала можно предположить, что критика может бить очень высоко – в потребности в самоактуализации или потребности в уважении. Однако, на самом деле, мы говорим об угрозе одной из базовых потребностей, первичных: потребности в безопасности, боязни неудач. 
Эти советы будут полезны тем, кто хочет сделать обратную связь конструктивной.
Выбирайте подходящее время и место:
Будьте подготовлены:
Структура обратной связи:
Вы можете использовать модель STAR, чтобы обратная связь была реально полезной:
Что означает буквы ar в алгоритме развивающей обратной связи starar
В заметке Цикл знаний. Часть 1 мы говорили о том, что источники знания в организации можно разделить на внутренние и внешние, а способы обучения – на формальные и неформальные. Труднее всего работать с внутренними источниками и поддерживать неформальное обучение. Это невозможно без создания поддерживающей корпоративной культуры. Важным элементом такой культуры является обратная связь.
От кого мы можем получать обратную связь в своей работе? Теоретически, от любого человека, с которым мы взаимодействуем в ходе выполнения рабочих задач, или от того, кто имеет возможность наблюдать за нашим рабочим процессом. Это могут быть коллеги, подчиненные, руководители, клиенты. От кого мы реально получаем обратную связь? Ответ – мы ее почти никогда не получаем. В лучшем (худшем?) случае мы услышим возмущения скандального клиента или нагоняй от руководителя. Но при этом автоматически включаются защитные механизмы нашей психики, и мы идем в ответную атаку или прячемся «в раковину». В условиях стресса извлекать уроки из подобного опыта невозможно.
В компаниях постсоветского пространства давать обратную связь не принято. Мы не говорим коллегам о проблемах или возможностях, которые замечаем в их работе (боимся нарваться на «чего лезешь не в свое дело?»), мы ни в коем случае не делимся своими наблюдениями о работе руководителя с ним самим (никто не рискнет нарушить субординацию), мы не станем слушать своих подчиненных (кто они вообще такие, чтобы меня критиковать?!). Исключение – формальные процессы обучения и адаптации новичков. В компанию приходит новый сотрудник, ему показывают/рассказывают, что и как делать, какое-то время наблюдают за его работой и дают обратную связь. После этого сотрудника отпускают в свободное плаванье и лишают информационной поддержки. Отдельные прогрессивные компании внедряют оценку по методу 360 градусов, в ходе которой не только формально оценивают работу сотрудника, но и дают ему какую-то информацию о его методах работы. Но проблема этого формата в том, что аттестация бывает 1-4 раза в год, а в обратной связи сотрудник нуждается постоянно.
В Центре креативного лидерства (Гринсборо, Северная Каролина) проводилось исследование, целью которого было выяснить, почему одни сотрудники успешно используют опыт прохождения ситуаций вызова (challenge) для своего развития, а другие – нет. Было выявлено несколько факторов, влияющих на способность сотрудника извлекать уроки из трудного опыта. Среди них важное место занимает доступность обратной связи.
По мнению Крис Плаки (основателя компании Коучинг лидерства), можно выделить тактическую и развивающую обратную связь. Тактическая обратная связь касается нарушения правил и политик организации и требует немедленного исправления ситуации. А развивающая обратная связь – именно то, что помогает сотруднику извлекать уроки из своего опыта. Крис предлагает следующий алгоритм предоставления такой обратной связи:
Трейси Дженнингс из Университета Колорадо выделяет 7 характеристик эффективной обратной связи:
Все вышеперечисленное относится к обратной связи, которую сотруднику может дать его непосредственный руководитель. Крис Плаки считает, что коуч – одна из ключевых ролей руководителя. Она рекомендует каждому руководителю планировать регулярные встречи со своими сотрудниками с глазу на глаз, в ходе которых обсуждать достижения и неудачи подчиненных именно с целью извлечения уроков и научения на собственном опыте. В принципе, это совет из разряда «just do it» – он не требует изменений на уровне корпоративных политик. Каждый руководитель может сам внедрить такие изменения в свои рабочие процессы.
Для того, чтобы задействовать остальные каналы получения обратной связи, может понадобиться больше усилий и взаимодействие различных подразделений. Например, сбор информации об удовлетворенности клиентов (и в т.ч. о работе конкретных сотрудников с т.з. клиентов) – традиционная вотчина маркетологов. Вопрос в том, насколько эффективно компании используют этот инструмент для развития своих сотрудников? Доходит ли эта информация до исполнителей и если да – то в какой форме?
Обратную связь от коллег можно собрать в ходе совещаний по проекту или регулярных «планерок». Здесь важна роль фасилитатора (им чаще всего выступает руководитель), поскольку люди при обсуждении успехов склонны присваивать лавры себе и объяснять успех своими личностными качествами, а при обсуждении неудач – спихивать вину на других и искать причины во внешних факторах. Важно сфокусироваться не на людях, а на коренных причинах успехов/неудач, выявлении тех навыков или особенностей организации рабочих процессов, которые помогут в дальнейшем избежать проблем или повторить удачный опыт.
Если уровень самокритичности руководителя достаточно высок, в ходе подобного совещания он сможет услышать обратную связь и о своей работе от подчиненных. Если нет – необходима помощь внешнего фасилитатора. Или сбор информации департаментом персонала в виде анонимного анкетирования.
Внедряя любой из этих инструментов обратной связи в работу компании, важно помнить несколько правил:
Методика STAR для прохождения структурированных собеседований
Ситуация: Опишите ситуацию, в которой вам нужно было что-то сделать. Необходимо описать конкретную ситуацию, которая произошла с вами в прошлом, а не свои обязанности в целом. Не забудьте включить в свое описание как можно больше деталей, чтобы собеседнику было предельно понятно, о чем идет речь. Это может быть рабочая ситуация или личный опыт, не связанный с работой.
Задача: К какой цели вы стремились?
Действия: Подробно опишите действия, которые вы предприняли для того, чтобы достичь своей цели. Не забудьте, что в первую очередь вы говорите о себе. Какие конкретные этапы вы прошли и каков был ваш личный вклад в общее дело? Если речь идет о проекте, не рассказывайте о действиях других участников. Используйте местоимение «я», а не «мы».
Результат: Опишите результат ваших действий. Расскажите о своей ответственности и влиянии на ситуацию. Что произошло? Каков был результат? Чего вы добились? Чему вы научились?
Опишите несколько положительных примеров своего влияния. Не пропускайте пункты схемы STAR. Избегайте расплывчатых формулировок и комментариев, которые не относятся к делу. Не скромничайте и не заставляйте собеседника прямо спрашивать о результатах ваших действий. Не приводите примеры, которые выставляют вас в невыгодном свете, но помните, что некоторые ситуации с негативными последствиями могут свидетельствовать о ваших сильных сторонах.
Пример ответа по схеме STAR:
Как подготовиться к собеседованию с поведенческими вопросами
• Припомните ситуации, в которых вы демонстрировали правильное поведение. Вы можете описывать учебные и рабочие проекты, свой опыт лидерства и командной работы, планирования и обслуживания клиентов.
• Подготовьте краткое описание каждой ситуации. Будьте готовы развернуть каждое описание по требованию.
• Убедитесь в том, что у каждой из ваших историй есть логичное начало и конец (помните о схеме STAR).
• Убедитесь в том, что описываемые вами результаты представляют вас в выгодном свете (даже если сами результаты являются отрицательными).
• Будьте честны. Не приукрашивайте историю и не умалчивайте о деталях. Если история шита белыми нитками, собеседник обязательно это заметит.
• Будьте предельно точны. Не обобщайте, не пытайтесь описать несколько однотипных ситуаций одновременно.
• Приводите разнообразные примеры из разных сфер вашей жизни.
Примеры вопросов для поведенческого собеседования
Попытайтесь применить модель STAR, ответив на самые распространенные поведенческие вопросы:
• Опишите ситуацию, в которой вы убедили другого человека поступить так, как было нужно вам.
• Опишите стрессовую ситуацию, в которой вы продемонстрировали свое умение работать под давлением.
• Опишите ситуацию, в которой вы продемонстрировали умение четко и логично мыслить в процессе решения проблемы.
• Приведите пример, в котором вы поставили перед собой цель и успешно ее достигли.
• Расскажите о том, как вы повлияли на чье-то решение с помощью умения правильно представить имеющуюся у вас информацию.
• Приведите пример, в котором вы выступили против решения, с которым вы были не согласны.
• Расскажите о том, как вы обсуждаете процесс составления важных документов.
• Расскажите о том, как вы вышли за пределы своих должностных обязанностей, чтобы выполнить задачу.
• Расскажите о том, как вы расставляете приоритеты в работе, когда на вас наваливается куча неотложных дел.
• Приведите пример, в котором вам пришлось принимать решения в последнюю секунду.
• Как вы обычно справляетесь с конфликтами? Приведите пример.
• Расскажите о том, как вы работаете с людьми, которые вам не нравятся (или, наоборот, которым не нравитесь вы).
• Расскажите мне о самом сложном решении, которое вы приняли за последний год.
• Расскажите о ситуации, в которой вы пытались достичь цели, но не смогли этого сделать.
• Приведите пример, в котором вы проявили инициативу и выступили в роли лидера.
• Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось иметь дело с рассерженным клиентом или коллегой.
• Приведите пример, в котором вы мотивировали окружающих.
• Расскажите о том, как вы передали кому-то часть своих полномочий.
• Приведите пример, в котором вы использовали навыки поиска информации для решения проблемы.
• Расскажите о том, как вы упустили из вида очевидное решение проблемы.
• Опишите ситуацию, в которой вы предчувствовали возникновение проблем и предпринимали превентивные меры.
• Расскажите о том, как вы приняли решение, которое не устраивало окружающих?
• Расскажите мне о ситуации, в которой вам пришлось уволить друга.
• Опишите ситуацию, к которой вы предъявляли завышенные (или заниженные) ожидания.
Как руководителям давать обратную связь сотрудникам?
Обратная связь (или фидбэк) — мощный инструмент для роста сотрудников и всей компании в целом. Понять его ценность поможет инструмент «окно Джохари», которое придумали американские психологи Джозеф Лифт и Харрингтон Инхам. Необычное название инструмент получил благодаря первым буквам в именах своих изобретателей.
Окно Джохари поможет получить обратную связь от окружающих
Не стоит воспринимать фидбэк только как критику, которая у большинства людей вызывает сопротивление. Обратная связь сотруднику — пример того, как можно указать на ошибки так, чтобы это привело к профессиональному росту. И ещё один важный момент. Обратная связь — это не просто донесение важной информации до человека, это возможность улучшить рабочие отношения.
Как правильно давать обратную связь сотруднику?
Уточним, что когда мы говорим о фидбэке, мы имеем в виду мгновенную (или непрерывную) обратную связь. Это эффективнее, чем подводить итоги и общаться с персоналом 1-2 раза в год. Формат мгновенной обратной связи используют Microsoft, Adobe и Google. HR-специалисты предлагают три варианта.
Модель Бутерброд
Многие знают волшебную формулу «прежде, чем критиковать — похвалите». На ней и основана модель Бутерброд. Руководитель хвалит сотрудника за реальное достижение, высказывает конструктивную критику, а затем снова хвалит. Такой подход снижает сопротивление и повышает самооценку. При этом человек получает важную информацию о том, что в его работе следует исправить. Главное, выбрать убедительные аргументы, чтобы похвала не прозвучала, как издёвка.
Заверните негатив в позитивные высказывания, и получите модель Бутерброд
Модель STAR + AR
Ещё одна эффективна модель, построенная на вопросах к сотруднику. В данном случае STAR расшифровывается как Situation (ситуация), Task (задание), Achievements (достижения), Results (результаты). AR означает Alternative Results (альтернативные результаты).
Какие задачи решает предоставление обратной связи сотруднику
Грамотная обратная связь полезна для всех. В этой статье мы, в первую очередь, разбираем то, какие преимущества получает бизнес. Давайте посмотрим, какие задачи компании помогает решить развивающая обратная связь персоналу.
Ошибки в предоставлении обратной связи сотруднику
Мы выяснили, что самая главная ошибка — вообще не давать обратной связи. Оказавшись в информационном вакууме, человек начнёт терять мотивацию, а после и вовсе задумается о смене места работы. Давайте посмотрим, что ещё может пойти не так при составлении фидбэка.
Необъективность
Любое суждение само по себе субъективно, но в наших силах избежать явной субъективности. Для этого важно приводить конкретные цифры и факты. Правила обратной связи сотруднику требуют говорить и о плюсах проделанной работы, и о том, что нуждается в улучшениях.
Отсутствие конкретики
Цель фидбэка — улучшить работу сотрудника. Для этого руководитель должен сказать, что именно хочет получить от работника. Важно предоставить критерии хорошо сделанной работы. Например, «в этот отчёт нужно добавить цифры в первом и пятом абзацах».
Отсутствие эмпатии
У одних сотрудников критика вызывает сильные эмоции, других оставляет спокойными. Полезно учитывать эти особенности, чтобы обратная связь помогала решать задачи компании, а не демотивировала персонал.
Слишком редкий фидбэк
Методы обратной связи сотруднику рассчитаны на диалог здесь и сейчас. В идеале нужно общаться с персонала еженедельно или даже ежедневно. В противном случае проблемы накопятся, а сотрудник забудет ситуации, при которых они возникли.
Публичность
Плохая идея — высказывать публично не только критику, но и похвалу. Это может смутить как того, на кого направлена обратная связь, так и его коллег. Сотрудники могут стать менее инициативными из опасения, что каждый их шаг может стать предметом общего обсуждения.
Игра в одни ворота
Хороший алгоритм обратной связи сотруднику строится не только от руководителя к подчинённому, но и наоборот. Отзывы персонала так же важны для роста и развития компании. Поэтому важно не забывать получать фидбэк от сотрудников.
Как руководителю получить обратную связь от сотрудника?
Регулярно просите сотрудников оценить работу в вашей компании
Специалисты советуют включать в опрос не более 50 вопросов, так, чтобы время ответа составило 15-25 минут. Если количество вопросов не превышает 4-5, такой опрос можно проводить несколько раз в году. О чём спросить персонал? Это может быть всё, что влияет на качество работы: гордятся ли сотрудники работой в компании, устраивает ли их уровень заработной платы, нуждаются ли их условия труда в улучшении и т.д.
Помимо опросов можно получить обратную связь и другими способами. Например, можно создать страничку или приложение, в котором сотрудники смогут оставлять анонимные отзывы. Или даже установить почтовый ящик для сбора фидбека.
Что делать, если работники не хотят принимать участие в опросах?
Обратная связь в системе корпоративного обучения
Если в компании есть налаженная система обучения, важно регулярно собирать обратную связь о её работе. Мы привыкли оценивать обучающихся и то, насколько хорошо они усвоили материал. Однако не стоит забывать, что ученики тоже имеют право оценить учебную систему. Благодаря этому можно выявить её слабые стороны и вовремя устранить их.
Платформа Эквио позволяет получать онлайн-отзывы об обучении от сотрудников разными способами. Можно создавать опросы, добавлять вопросы в тесты с проверкой знаний или устраивать конкурсы на лучшие видеоотзывы.
Наличие грамотной обратной связи — обязательное условие для бизнеса, который позиционирует себя как открытый и дружелюбный. Ведь успешное общение предполагает диалог, а не монолог. Кроме того, в компаниях, которые регулярно предоставляют позитивный фидбек, производительность труда на 50% выше, а результаты работы — на 20% лучше.