Что означает cdo в цифровой экономике
Компетенции CDO (Chief Data Officer). Какие «профессии будущего» создадут «технологии будущего»
Развитие технологий приводит к существенному изменению рынка труда, в том числе к появлению новых профессий. Одну из ключевых ролей в цифровой трансформации компаний занимает CDO. Кто это и в чем заключается его работа? На эти и другие вопросы отвечает директор центра диагностики персонала Академии Ростеха Екатерина Лобасевич.
CDO (Chief Data Officer) — директор по цифровым технологиям, топ-менеджер, который отвечает за цифровую трансформацию компании. В последние годы вопрос цифровизации остро стоит для большинства российских организаций, поэтому неудивительно, что вакансия CDO становится все более востребована на рынке.
Министерство экономического развития РФ совместно с Ростехом, Росатомом и Агентством стратегических инициатив подготовило проект рекомендаций о функциях и полномочиях руководителей компаний по цифровой трансформации.
Согласно этому документу, CDO отвечают за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации компании. В частности, в зону его ответственности входит согласование бюджета, организация работы с данными, создание цифровых продуктов, сервисов и услуг, формирование корпоративного центра компетенций в сфере цифровых технологий.
Так, если IT-директор в первую очередь сосредоточен на внутренних технических процессах, то CDO выполняет стратегические задачи более широкого спектра: от построения бизнес-модели до взаимодействия с внешними заказчиками. Именно поэтому важно, чтобы CDO напрямую подчинялся первому лицу компании.
Также Минэкономразвития рекомендует в системе управления компаний CDO наделить статусом члена Правления, однако, итоговый вариант зависит от масштабов организации и специфики ее деятельности.
Какими навыками должен обладать?
По оценкам экспертов компании KMDA, позицию CDO чаще всего занимают бывшие IT-директора, на втором месте – сотрудники крупных диджитал-агентств и интернет-компаний, а также управленцы цифровых стартапов.
Безусловно, CDO должен обладать широким спектром технических знаний, а также отраслевой экспертизой, но я отдельно хочу остановиться на так называемых soft skills – гибких навыках. Именно они играют определяющую роль для данной позиции. В перечень рекомендаций профиля CDO для Ростеха, мы включили следующие soft skills:
При создании этого списка мы отталкивались от своих целей и задач. В процессе поиска CDO необходимо понять, какие приоритеты у компании, какие задачи будут у сотрудника в ближайшие несколько лет. Исходя из этого составляется перечень знаний и навыков. При поиске кандидата под конкретный профиль должности и с четко прописанными реалистичными требованиями шансы на успех значительно повышаются.
Стоит понимать, что даже самый опытный CDO не сможет провести цифровую трансформацию компании в одиночку. Его должна сопровождать команда, которая четко понимает цели цифровизации. Состав этой команды нам видится таким:
Только если вся команда объединится и будет стремиться к общей цели, процесс цифровизации пройдет успешно.
Кто такой CDTO, или Когда руководитель цифровой трансформации не нужен
Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях?
Российские компании всё чаще внедряют инновации. Новые технологии помогают развивать все направления бизнеса – от производственных процессов до подбора кадров. Какую роль в этом играет CDTO? И стоит ли вводить такую должность во всех компаниях? Подробности – далее.
CDO и CDTO: в чём разница?
В 2018 году в России стартовали нацпрограмму «Цифровая экономика». Авторы документа официально описали планы цифровизации государства до 2024 года. Там же зафиксировали, что инновациями в разных направлениях экономики займутся представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию.
Похожие задачи, но уже в крупных российских компаниях, взяли на себя топ-менеджеры с должностями на английском языке – CDO (Chief Digital Officer) и CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Разница в их функционале понятна всем, кто хотя бы немного учил инглиш в школе.
CDO – это руководитель по цифровым технологиям, а CDTO – руководитель цифровой трансформации.
Судя по переводу, первый занимается внедрением инноваций и адаптацией компании к новым диджитал-реалиям. А второй, помимо подключения новых инструментов, изменяет текущие процессы и бизнес-модели корпорации. То есть именно CDTO занимается цифровой трансформацией, и по логике его обязанности шире, чем у CDO. Хотя на практике в России это не всегда так.
Под аббревиатурой CDO может также «скрываться» другой руководитель – Chief Data Officer. Он отвечает за управление корпоративными данными, в том числе за их качество, полноту, связанность и безопасность. По определению такой топ-менеджер контролирует лишь часть задач, касающихся цифровой трансформации в компании.
Задачи руководителя цифровой трансформации
Функционал CDTO в органах государственной власти отличается от того, что принят в бизнесе. Тем не менее можно выделить общие задачи:
Когда можно обойтись без CDTO
Какой бы здравой ни была мысль о цифровизации, далеко не всегда бизнесу нужен руководитель по этому направлению. Перед поиском квалифицированного CDTO рекомендуем выяснить, действительно ли он необходим вашей компании.
Есть как минимум три ситуации, в которых эксперты советуют не нанимать директора по цифровой трансформации. Первая – если это стартап. Компания, которая открылась недавно, скорее всего уже развивается по современным принципам и использует актуальные технологии. На первом этапе дополнительные инвестиции в полномасштабную цифровую трансформацию компании могут оказаться необоснованными. Машинное обучение, Big Data или искусственный интеллект понадобятся позже – когда компания обретёт вес на рынке и будет готова к таким переменам. Тогда же появится смысл в поиске топ-менеджера, который сможет этим полноценно заниматься.
Второй случай – у вас уже есть такой руководитель.
Часто задачи CDTO в крупных российских компаниях выполняют топ-менеджеры по инновациям, директора по развитию, R&D, CIO, начальники ИТ-департаментов и другие руководители.
Насколько эффективно выстраивается управление цифровой трансформацией в таких организациях – отдельный вопрос. Многое зависит от того, закреплены ли функции CTDO в трудовом договоре такого руководителя, занимается ли он реальным внедрением новых технологий и постоянным обучением.
И третья ситуация, когда CDTO может быть лишним, – если в компании всё уже на 100% в цифре. И хотя поверить в это пока сложно, но такие организации уже скоро могут появиться в России. Руководить цифровой трансформацией в них будет бессмысленно.
Лучшие кейсы цифровой трансформации в России – на конкурсе ИТ-проектов Directum Awards.
Революция данных: как CDO превращает цифры в деньги
Волна цифровой трансформации принесла в современный бизнес не только новые технологии и концепции, но и новых специалистов, без которых, как полагают эксперты, бизнесу будет очень непросто развиваться в современных реалиях. Речь идет о специалистах по работе с данными, которые превращают огромные массивы цифр в реальные деньги. О том, кто такие Chief Data Officer, чем занимаются эти люди и где их искать, рассказывает Стивен Бробст, главный технический директор компании Teradata.
CNews: Начнем с главного – кто такой CDO?
Стивен Бробст: На сегодняшний день CDO – наиболее быстро растущая позиция в топ-менеджменте. Ключевая задача этого руководителя – понимать данные компании, знать, какие данные нужны, как получать из них максимум полезной информации, как превращать их в прибыль. CDO – ни в коем случае не техническая позиция. Этот человек не занимается технологиями, его область – это стратегия, цифровая трансформация и монетизация данных.
CNews: Есть ли конфликт между CDO и CIO?
Стивен Бробст: Давайте я расскажу вам на примере, как я это вижу. CDO владеет и распоряжается данными, как банк – деньгами. CIO в данной аналогии – банкир. Его задача заботиться о деньгах, обеспечивать доступ к ним, но он ими не владеет. Эти два специалиста не должны быть в конфликте, они должны как можно более тесно взаимодействовать друг с другом. Я должен верить своему банкиру, поэтому CDO должен полностью доверять CIO. И наоборот.
В некоторых компаниях допускают ошибку, подчиняя CDO непосредственно ИТ-отделу. Это неправильно. CDO должен находиться в структуре, связанной с бизнес-планированием и стратегическим управлением, либо подчиняться напрямую первому лицу компании.
CNews: Должен ли CDO обладать какими-то особенными навыками в зависимости от той отрасли, где он работает?
Стивен Бробст: Да, безусловно, отраслевая экспертиза должна быть – человек должен понимать, как именно монетизировать данные в конкретной сфере и в данном сегменте рынка. CDO не должен быть ИТ-экспертом. Он должен хорошо разбираться в вопросах стратегии компании, чтобы извлекать из данных максимально релевантную информацию.
При этом, когда я говорю, что CDO должен владеть знанием об отрасли, я имею в виду понимание будущего отрасли, а не знания о ее прошлом. Многие рынки сейчас находятся на этапе цифровой трансформации, что подразумевает гораздо более плотную работу с данными, извлечение смысла и ценности из имеющихся массивов. Как раз одна из задач CDO – подрывать традиционные устои и вести бизнес к цифровой трансформации.
Поэтому стоит говорить о видении будущего. У себя в Кремниевой долине мы говорим, что в XXI веке все бизнесы либо уже работают с данными, либо будут с ними работать, либо вымрут.
Приведу пример из телекоммуникационной отрасли. Исторически основной источник дохода телеком-компаний – это абонентская плата. Но сейчас объем доходов операторов снижается, а затраты растут. Например, новая инфраструктура сетей или плата за пользование частотами диапазона 5G – все это требует серьезных финансовых вложений. В разных странах это происходит с разной скоростью, но тенденция именно такова. Как только кривые расходов и доходов пересекаются, компания становится нерентабельной. Весь мир идет к этой точке пересечения, мы уже близки к ней. Переломить эту тенденцию достаточно сложно, поскольку в отрасли телекоммуникаций существуют высокие фиксированные расходы на инфраструктуру. Для повышения прибыли компаниям приходится привлекать все больше новых клиентов, снижая при этом стоимость услуг.
Традиционный способ ведения телекоммуникационного бизнеса уже устарел. Эта бизнес-модель в ближайшем будущем потеряет свою жизнеспособность. Поэтому задача CDO, владеющего огромным массивом данных телеком-компании, – извлечь прибыль из этих данных, монетизировать их. Ведь, фактически, он знает все про абонентов: где они находятся, как долго они разговаривают, какие веб-сайты посещают. При этом необходимо соблюдать приватность переговоров, сохранность и общую безопасность информации, соответствие требованиям законодательства, а также сохранить доверие абонентской базы.
В прошлом году в Индии, где очень жесткая конкуренция на рынке телекоммуникационных услуг, появился новый оператор. Эта компания озвучила немыслимое предложение – бесплатные звонки и бесплатная передача данных по сети. Другие операторы обвинили новичка в том, что компания убивает действующую модель, на что получили ответ: «Эта модель так или иначе умрет, мы просто ускоряем этот процесс».
Этот новый оператор решил «взорвать» рынок, понимая, что ценность получаемого объема информации выше, чем возможная прибыль с абонентской платы. Да, через некоторое время после введения этой модели они поняли, что бесплатные голосовые переговоры можно оставить, поскольку люди все равно говорят не бесконечное количество времени. А вот с бесплатными данными пришлось все-таки пойти на компромисс. Они выставили ценник где-то в 20% от рынка. Заработали они в итоге на том, что монетизировали полученные данные – предлагали клиентам таргетированную рекламу, очень релевантную благодаря именно тем данным, которые они собирали.
Google – еще один хороший пример. Пользователь получает широкий набор бесплатных сервисов – поиск, почта, переводчик, карты и прочее. Это не означает, что Google очень хочет улучшить качество жизни своих пользователей. Нет, у него другие причины и другие задачи. В Google понимают, что ценность данных выше, чем пользователь готов был бы заплатить за эти сервисы.
Задача CDO – разрушать сложившуюся бизнес-модель и искать новые подходы, новые парадигмы. Очень многие отрасли сейчас проходят через такую трансформацию. Это не только информационные гиганты Кремниевой долины, это и производственные компании, и финансовый сектор, и телеком.
CNews: Можете посоветовать, как найти хорошего CDO в компанию?
Стивен Бробст: Суть в том, что хороший CDO – это, прежде всего, стратегический мыслитель, который понимает, какую ценность можно извлечь из данных и как превратить их в деньги. Поэтому мой совет такой: не нанимайте на эту должность ИТ-шника. Найдите человека, который способен стратегически мыслить. Он не должен бояться данных, но и техническим специалистом он тоже не должен быть. Если бы я нанимал CDO, я бы смотрел на специалистов, например, из аналитических агентств типа McKinsey.
CNews: Возможно, проще вырастить CDO у себя в компании?
Стивен Бробст: Вероятно, да, можно найти в недрах своей организации такого человека, настоящего «подрывателя устоев», который не боится предлагать новые модели. Собственный специалист гарантированно хорошо знает отрасль, может находить более релевантные, конкретные решения, специфичные именно для данной сферы. Но и человек, взятый со стороны, может быть хорошим реформатором. Свежий взгляд на отрасль, непредвзятые мнения могут быть более полезными, более революционными и также привести к успеху.
CNews: CDO и Data Scientist – это разные люди?
Стивен Бробст: Специалист по данным, Data Scientist – это человек, который выстраивает алгоритмы, видит взаимосвязи, выявляет паттерны данных. И, как правило, такой сотрудник находится в подчинении у CDO. А CDO, в свою очередь, имеет дело с организационными вопросами, стратегическим планированием. Его задача – обеспечить специалисту по данным комфортные условия работы. И, разумеется, компании, которая планирует использовать свои данные, необходимо нанимать на работу и CDO, и специалистов по работе с данными.
CNews: Как понять, когда компании нужен CDO?
Стивен Бробст: Есть два вида компаний. Некоторые просто периодически анализируют свои результаты с помощью математических моделей и в определенный момент видят, что их бизнес-модель больше не работает, им нужны перемены. Проблема в этом случае только одна – скорее всего, уже поздно что-то менять. Более правильный подход – заранее предвидеть такие перемены, сознавая, что все компании рано или поздно становятся цифровыми, работающими с данными. И провести этот переход заранее, имея стратегию и четкое видение задач и результатов.
Приведу в пример одну энергетическую компанию. Она является монополистом, и вряд ли когда-либо обанкротится, будучи единственным поставщиком этой услуги в своем регионе. Но и этой компании необходим CDO, поскольку в XXI веке, даже в энергетической компании, уже невозможно вести бизнес так же, как в XX. Сейчас те подходы уже не эффективны. В распоряжении CDO энергетической компании находится огромный объем данных. Например, это статистика, собираемая с «умных» счетчиков. Проанализировав ее, компания может делать своим клиентам более выгодные, персонализированные предложения, более гибкие тарифные планы, поможет сократить потребление электроэнергии и экономить на оплате.
В США одним из национальных приоритетов является снижение зависимости от зарубежных источников энергии. Собираемые данные помогут оптимизировать потребление энергии, с их помощью можно рекомендовать потребителям, например, более экономичные, «умные» приборы, более гибкие тарифные планы. Таким образом компания действительно может выполнять национальную задачу и снижать зависимость от импорта энергии.
Раньше работали другие подходы: нет, нам не надо снижать расход энергии, потому что клиенты будут платить меньше денег, и нам придется увольнять сотрудников и сокращать свои расходы. Но это больше не работает. Пример – компания PG&E (Pacific Gas and Electric, Тихоокеанская газовая и электрическая компания), которая обеспечивает энергией восточное побережье Америки, в том числе Кремниевую долину. В этом регионе они монополисты, как и любая другая компания в этой индустрии. PG&E собирает данные, чтобы сделать потребителя «умнее», позволить ему экономить электроэнергию и газ. При этом, разумеется, доход компании снижается, и чтобы сохранить уровень прибыли, руководство компании обратилось к администрации штата с предложением продавать им данные, собираемые со счетчиков. Это позволило компании сохранить уровень прибыли, несмотря на сокращение дохода от основной деятельности.
Это пример ситуации win-win. С одной стороны, соблюдается национальный приоритет по снижению импорта энергоносителей, потребители платят за энергию меньше. С другой – энергетическая компания поставщик электроэнергии, тоже находится в выигрыше, поскольку поставка данных оказалась более рентабельной услугой, чем продажа самой энергии.
Так что CDO должен быть реформатором, революционером, подрывающим устои, уметь мыслить глобально. Если он работает в энергетической компании, он не должен думать только об энергетике. Если он работает в телекоммуникационной компании, он не должен думать только об услугах связи.
CNews: Различаются ли ключевые требования к CDO в зависимости от размера компании?
Стивен Бробст: Малым предприятиям было бы очень непросто позволить себе должность CDO: поскольку у них обороты невелики, и нет такого объем данных как у большой корпорации, нет специалиста по работе с данными, который мог быть эффективно с этими данными работать. Поэтому в совсем малых предприятиях это маловероятно. В крупных корпорациях экономический эффект от работы CDO будет заметно выше, поскольку они имеют гораздо больше ресурсов – как исходных данных для работы CDO, так и возможностей для внедрения результатов его работы, применения новых стратегий, масштабирования и трансформации бизнеса.
Кто такой CIO и в чём разница между CIO, CDO и CTO
Кто такой CIO
Роль CIO в компании состоит в разработке информационной стратегии по управлению бизнесом на основе передовых цифровых технологий, а также в обеспечении ее ИТ-составляющих. Также CIO руководит сотрудниками ИТ-департамента, поддерживает рабочие связи с другими службами компании (единым проектным офисом,отделом бизнес-аналитики, подразделением информационной безопасности) и руководством. CIO:
учитывает материалы и оборудование;
контролирует подготовку автоматизированных рабочих мест;
сотрудничает с партнерами по вопросам заключения договоров, поставкам компьютерной техники, программного обеспечения, комплектующих, расходных материалов, различных услуг;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
принимает технику, оборудование, материалы и контролирует их количество, качество и использование;
контролирует документооборот, оформляет техдокументацию и составляет отчетность по IT-подразделению;
занимается сопровождением разработанных и внедренных программ, созданием рабочих инструкций по ним;
контролирует своевременное устранение неисправностей работы компьютерной техники и программного обеспечения.
CIO собирает сведения о выборе технологий, партнеров и оборудовании и предоставляет их генеральному директору (CEO) с обоснованием своих решений по выгодам и стоимости того или иного варианта (например, использования аутсорсинга вместо труда собственных сотрудников).
Чем отличаются должности CIO, CDO, CTO и другие Chief
Помимо CIO в компаниях существуют различные связанные с ИТ руководящие должности. В их перечень входят:
директор по цифровым технологиям (CDO, Сhief Digital Officer). В задачи CDO входят: переориентация «аналоговых» компаний в цифровые с полным использованием потенциала современных технологий, мониторинг операций в различных цифровых продуктах и сферах (мобильных приложениях, социальных сетях и связанных с ними приложениях, виртуальных товарах), а также управление информацией и маркетингом на основе веб-технологий. CDO четко формулируют цифровые стратегии предприятия и определяют, как компания сможет экспериментировать в цифровой сфере;
В отличие от CIO, которые фокусируются на организацию внутренней ИТ-инфраструктуры, CTO и CDO ориентируются на клиентскую базу вне компании, а также на развитие бизнеса.
Получить все необходимые для работы по специальностям CIO, CTO и CDO знания и компетенции можно в рамках курсов по программам MBA IT, которые проводит ЦРК БИ (ЦЕНТР РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ В БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКЕ) НИУ ВШЭ. Записаться на курсы можно здесь.
Где топ-менеджерам прокачать свои цифровые навыки
Об эксперте: Виктория Сусакова, директор региона Восточная Европа и Центральная Азия IE Business School.
Откуда берутся лидеры цифровой трансформации
В 1980-1990-е годы позиции руководителя по цифровым трансформациям в большинстве компаний не существовало — по крайней мере на уровне топ-менеджмента. Должность лидера по цифровым технологиям — Chief Digital Officer (CDO) — возникла в середине нулевых, но получила распространение только в 2010-е. С 2002 по 2020 годы число CDO в компаниях выросло с двух человек до 4,5 тыс. (пионерами тут стали банковский холдинг Capital One и техногигант Yahoo). Это отчасти связано с развитием ИТ-рынка, однако больше половины экспертов по цифре работают в компаниях, которые напрямую не связаны с технологиями. Позиции CDO появляются в медицинских клиниках и университетах, а цифровые подразделения создают многие компании — от Heineken до Nike.
По данным Raconteur, треть CDO — это «приглашенные эксперты», еще треть — топ-менеджеры, которые прежде занимали другие позиции в компании, 15% приходится на дата-аналитиков, а 13% — рядовые управленцы. И только 8% раньше руководили отделом технологий.
Интересно, что у большинства менеджеров по цифровым трансформациям не было предшественников — они первые и пока единственные CDO в компании. И главный вопрос — где учат лидеров по цифровым трансформациям и можно ли в принципе этому научиться?
Миссия и обязанности CDO
Задача CDO — сделать стратегию цифровой трансформации новой нормой, на которую будут опираться все остальные подразделения. Поэтому главные навыки цифрового лидера — это не знание машинного обучения или дата-аналитики, а понимание реальной ценности, которую они принесут бизнесу в долгосрочной перспективе — и построение фундамента и культуры для их развития.
Как выяснили аналитики консалтинговой компании Egon Zehnder, 54% CDO уделяет больше времени «проповедованию» цифровизации, и только 18% тратит больше ресурсов на воплощение планов в жизнь. Разберемся, из чего в целом состоят обязанности цифрового топ-менеджера:
Такая классификация во многом перекликается с теорией архетипов цифровых лидеров от PwC, которая выделяют пять ключевых типажей:
Где готовят цифровых топ-менеджеров
Сценарий 1. Из CEO в CDO
Поскольку позиция CDO появилась относительно недавно, первое поколение цифровых управленцев не получало специализированного образования. Часто позицию digital-директора занимал топ-менеджер или руководитель подразделения, который занимался цифровыми или технологическим проектами в компании. Например, CDO бренда Columbia Скип Поттер в прошлом управлял технологическим отделом в Nike. А концерн LVMH пригласил на позицию цифрового директора Йена Роджерса, который ранее занимался запуском digital-продуктов в Apple. Специалист может расти либо внутри компании, либо прийти из другой индустрии, главное — наличие опыта запуска крупных цифровых продуктов.
При этом важен не столько опыт работы с новыми технологиями, сколько управленческие навыки. Цифровая трансформация в компании всегда происходит сверху-вниз (top-down approach), и часто функцию CDO выполняет исполнительный директор. Поэтому формально digital-руководителю достаточно иметь классическое управленческое образование. Например, степень MBA или EMBA (Executive MBA).
Современные программы по бизнес-администрированию уже содержат цифровые модули, в том числе курсы по digital-инновациям и прорывным технологиям. Однако этим направлениям не всегда уделяют достаточно внимания. Поэтому, опять же, решающую роль играет опыт и экспертиза. Например, программа Executive MBA в IE Business School включает такие предметы, как построение маркетингового плана в цифровой среде, прорывные технологии, управление инновациями и модернизация бизнеса с помощью больших данных.
Сценарий 2. От независимого эксперта к управленцу
В некоторых случаях CDO становятся старшие эксперты из сферы консалтинга, более того, многие из них работают как независимые консультанты — часто компании нанимают специалиста по цифровым трансформациям на короткий срок. Существуют даже агентства по цифровизации, например, Leo Agency. Многие в принципе передают задачи на аутсорс — например, покупают стартапы, которые помогают оцифровать отдельные сегменты бизнеса.
Но в долгосрочной перспективе это не лучшая стратегия: цифровизация — это не временная акция, а постоянные и непрерывные изменения, поэтому она не завершается, а, наоборот, охватывает все больше секторов и отраслей. Координировать все этапы трансформации может один специалист и желательно, чтобы это был штатный сотрудник, погруженный во все внутренние процессы компании и индустрии в целом.
Хорошее знание рынка и отрасли особенно важно в процессе трансформации. И этого часто не хватает экспертам из консалтинга. Специалист может отлично ориентироваться в трендах и бизнес-стратегиях, но вряд ли сможет говорить с командой и топ-менеджментом на одном языке.
Сценарий 3. Профильное образование
К позиции цифрового эксперта можно прийти и через обучение: действующие топ-менеджеры (CEO, CMO, CFO) могут получить дополнительную специализацию и переквалифицироваться в CDO. Для этого на рынке уже существует немало программ с фокусом на цифровизацию. Обычно они соединяют в себе несколько направлений, например, Школа бизнеса Университета Карнеги-Меллона делает ставку на вопросы цифровой этики и защиты персональных данных.
Программы для цифровых лидеров:
Впрочем, курсами по цифровизации обучение CDO не ограничивается. Поскольку специалисты работают на стыке различных отраслей, им важно изучать как технические, так и гуманитарные дисциплины. Например, многие проходят курсы по дата-аналитике, чтобы понимать, как извлечь пользу из данных. В то же время CDO нужны навыки контент-маркетинга и сторителлинга — они помогают выстроить новый нарратив вокруг бренда, чтобы перевести его на «цифровые» рельсы. Стоит учитывать, что эксперты по digital-трансформации нужны не только технологическим или производственным компаниям, но и крупным издательствам, СМИ и креативным агентствам.
В любом случае, универсальной образовательной траектории для CDO пока не существует, к тому же требования к профессии постоянно меняются. Оптимальная стратегия — получить MBA/EMBA на программе, которая появилась в последние три-пять лет и еще не успела устареть, а параллельно развивать навыки цифрового лидерства, то есть исследовать рынок, прокачивать управленческий опыт, визионерство и гибкость.