Что понимают под объектом финансового планирования на предприятии

Тема 9. Финансовое планирование на предприятии

Цель:

раскрытие значения и необходимости внутрифирменного финансового планирования и контроля.

Задачи:

Оглавление

9.1. Роль и место финансового планирования в деятельности организации

В отечественной экономической литературе нет четкой позиции в определении понятия финансового планирования. Для четкого определения финансового планирования, его цели и задач следует прежде всего детально раскрыть объекты финансового планирова­ния.

В большинстве работ, посвященных проблемам финансового планирования, в качестве его основного объекта рассматривается лишь движение финансовых ресурсов, и только в некоторых указывается на необходимость определения финансовых отношений и стоимостных пропорций. По-видимому, при определении содер­жания и объектов финансового планирования целесообразно исхо­дить из сущности материально-вещественного воплощения и назначения финансов.

Это дает основание отнести к объектам финансового планирования:

Стоимостные пропорции формируются при распределении фи­нансовых ресурсов. Задачей финансового менеджера является опре­деление рациональных соотношений между собственным и заем­ным капиталом, оборотными и внеоборотными активами, объемом финансирования расширенного производства, текущих затрат и других расходов. Данные пропорции должны быть экономически обоснованными, поскольку влияют на эффективность деятельности коммерческой организации.

Таким образом, в процессе финансового планирования одновременно обосновываются рациональные отношения, стоимостные пропорции, движение финансовых ресурсов и на этой основе определяются финансовые показатели на плановый период. Их особенностью является синтетический характер и обязательно стоимостное выражение. Этими основополагающими факторами определяются роль финансового планирования и его задачи.

Таким образом, финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план — это в конечном итоге набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, план доходов и расходов, план движения денежных средств.

Целью процесса финансового планирования как такового (оперативное, текущее и перспективное финансовое планирование) является достижение оперативных и стратегических целей организации.

Бюджеты и финансовые планы разрабатываются для организации в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается организация, или инвестиционных проектов.

Бюджеты позволяют провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности организации (развитие других видов бизнеса). Они являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов за счет внутренних и внешних источников. Бюджеты и финансовые планы призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием организации и обеспечивают руководство и менеджеров всей необходимой информацией для оценки правильности принимаемых решений и разработки мероприятий по оперативной и стратегической корректировке деятельности фирмы.

Финансовое планирование можно обозначить как стратегию перевода компании из текущего состояния в запланированное.

9.2. Принципы и информационная база финансового планирования

Как уже отмечалось, в современных условиях роль финансового планирования принципиально изменилась по сравнению с той, что она играла в централизованно управляемой экономике. В настоящее время организации заинтересованы в разработке финансовых планов, т. к. это позволяет держать под контролем движение финансовых ресурсов, обеспечивать финансовую устойчивость, своевременно выполнять обязательства перед государством, партнерами, банковской системой и др.

Принципы финансового планирования определяются принципами организации и финансов и заключаются в следующем:

Представленные выше общие принципы планирования дополняются специфическими, именно принципами финансового планирования:

В процессе финансового планирования используются следующие информационные источники:

9.3. Методы финансового планирования

В практике финансового планирования применяются следующие методы:

Расчетно-аналитический метод позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении финансовых показателей, внутренние резервы организации. На основе анализа достигнутого уровня финансовых показателей прогнозируется их уровень на будущий период. Этот метод используется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно — на основе их динамики за ряд периодов. Данный метод может быть использован при определении потребности в оборотных средствах, амортизационные отчисления и другие показатели.

Нормативный метод предполагает использование заранее установленных норм и технико-экономических нормативов при расчетах потребности в финансовых ресурсах и их источниках. В финансовом планировании используется система норм и нормативов: федеральные, региональные, местные, отраслевые, нормативы самого предприятия. Федеральные нормативы являются обязательными на всей территории России. К ним относят ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений, учетную ставку рефинансирования ЦБ России, минимальный размер уставного капитала для акционерных обществ и др. Региональные и местные нормативы действуют в отдельных субъектах федерации. Они охватывают, как правило, ставки региональных налогов и сборов. Кроме того, используются нормативы, разрабатываемые самим предприятием и используемые им для регулирования финансово-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, эффективности вложения капитала и т. д. К таким нормативам относятся:

Нормативный метод в финансовом планировании является самым доступным и самым простым. Поэтому одной из актуальных проблем финансового менеджмента представляется разработка обоснованных норм и нормативов для формирования и использования финансовых ресурсов, а также организация контроля за соблюдением норм и нормативов подразделениями организации.

Метод балансовых расчетов применяется для определения потребности в финансовых ресурсах на основе прогноза поступлений и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

Балансовый метод применяется при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов, составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета по балансовому листу и т. д.

Метод многовариантности расчетов заключается в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них оптимальный. Критерии оптимальности определяются предприятием. В качестве критериев могут быть использованы:

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими. Данная взаимосвязь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов: таблиц, графиков, уравнений, неравенств и др. В модель включают только основные определяющие факторы. Модель может базироваться на функциональной или корреляционной связи. Построение экономико-математической модели финансового показателя осуществляется по следующим этапам:

9.4. Основные финансовые бюджеты

Финансовое бюджетирование, по сути дела, является процессом консолидации всех операционных (производственных) планов, в ходе которого происходит окончательная оценка и согласование всех планов организации, а также отчетов по исполнению планов с учетом план-фактного анализа. Основные финансовые бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех управленческих задач. В организациях должны разрабатываться и использоваться в процессе управления три основных финансовых плана: план (бюджет) доходов и расходов, план (бюджет) движения денежных средств, план (бюджет) по балансовому листу. Три финансовых бюджета дают как бы три среза планируемых результатов работы предприятия. Бюджет доходов и расходов определяет планируемые значения финансовых результатов деятельности предприятия. Однако из него не видно, за счет чего будут получены ожидаемые результаты. На помощь приходит бюджет по балансовому листу, который позволяет понять роль разных факторов, участвующих в формировании прибыли (убытка). Существует большое количество различных методик, позволяющих анализировать баланс предприятия. Выполнение такого анализа на этапе разработки бюджета по балансовому листу позволяет своевременно внести коррективы в хозяйственную деятельность организации.

Роль бюджета движения денежных средств иная. В его рамках планируется денежный поток, который не совпадает ни с выручкой, ни с прибылью предприятия. Именно поэтому вопросы движения денежных средств приходится рассматривать отдельно. Действительно, выручка (или прибыль) отражает как денежные, так и неденежные доходы в течение определенного периода времени, причем выручка возникает в момент отгрузки товара, а деньги от реализации могут поступать с опозданием (или с опережением, в порядке предоплаты). Кроме того, разница объясняется тем, что в состав выручки не входят такие денежные поступления, как получение кредитов, займов, взносов в уставной капитал и др., или тем, что при расчете прибыли в составе расходов не учитываются такие «оттоки» денежных средств, как капитальные затраты, выплата налогов, возврат кредитов и др. Наконец, при расчете прибыли амортизация признается затратами, хотя на осуществление этих затрат в данный момент времени денег не требуется.

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью организации, которая измеряется такими показателями, как прибыль и рентабельность. На практике выделяют несколько уровней прибыли и рентабельности. Это может быть и валовая, и маржинальная прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Каждый из этих показателей бюджета доходов и расходов служит для определенных целей, которые достаточно понятны, исходя из формул расчета этих прибылей.

Назначение данного бюджета – показать соотношение всех доходов в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период организация.

Для управления предприятием необходимо рассматривать бюджет доходов и расходов в разрезе выпускаемой продукции, что позволяет проводить анализ экономической эффективности выпускаемой продукции, уточнять ценовую, ассортиментную и кредитную политику. Кроме того, необходимо рассмотреть бюджет доходов и расходов в разрезе каналов продвижения. У предприятия каналов сбыта может быть несколько, у них могут быть различными условия сбыта. В каких-то каналах сбыта выше цена продукции, но и выше затраты. В одном канале продукция может реализовываться по предоплате, а в другом — с отсрочкой платежей. При продаже через какие-то каналы необходимо держать большие запасы готовой продукции, чем при продаже через другие каналы. Также рекомендуется рассматривать бюджет доходов и расходов в разрезе клиентов и регионов. Должны быть определены минимальные экономические параметры, при которых предприятию выгодно работать с клиентом.

При использовании бюджета доходов и расходов важным вопросом является учетная политика, т. к. информация в финансовых бюджетах зависит от принятой учетной политики. Отсутствие знаний хотя бы основных положений учетной политики не позволит менеджерам правильно интерпретировать отчетность (в частности, отчет о прибылях и убытках как документ, содержащий информацию об эффективности работы организации), что в свою очередь может привести к неэффективным управленческим решениям или отсутствию таковых, т. к. вовремя может быть не обнаружена складывающаяся критическая ситуация в организации.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это календарный год), принятый в организации. Внутри бюджетного периода бюджет доходов и расходов должен иметь достаточно подробную (в соответствии с бюджетным регламентом) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности предприятия к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка бюджета доходов и расходов должна осуществляться поквартально и даже помесячно. В случаях когда руководству организации требуется более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе бизнесов, бюджет доходов и расходов может иметь подекадную или понедельную разбивку.

Бюджет движения денежных средств — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации. Он отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные поступления авансов и предоплат за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также поступления за продукцию, отгруженную ранее.

Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить сбалансированность поступлений и использование денежных средств организации на предстоящий период.

При планировании денежных потоков принято выделять три вида деятельности предприятия: операционную, инвестиционную, финансовую. Поскольку операционная деятельность (коммерческая или производственная) предприятия — главный источник прибыли, результатирующего показателя работы, она должна формировать наибольший денежный поток. Коммерческое предприятие создается не для работы на финансовых рынках и не для осуществления инвестиционной деятельности, поэтому инвестиционная и финансовая деятельность имеют для предприятия вспомогательное значение. Денежные поступления от операционной деятельности включают в себя:

Денежные расходы (оттоки) в рамках основной деятельности включают в себя:

В расширенном варианте бюджет движения денежных средств должен содержать три раздела, в которых отражаются денежные потоки от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Формат бюджета движения денежных средств зависит от специфики организации и от развитости системы бюджетирования.

В сокращенном варианте бюджет движения денежных средств может содержать притоки и оттоки денежных средств только от основной, операционной деятельности. На начальном этапе построения системы бюджетирования такой бюджет применяется в «автономном» режиме, т. е. без составления всей совокупности бюджетов.

Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете их необходимого объема и определения моментов времени, когда у предприятия ожидается недостаток или избыток денежных средств. Это позволяет избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства организации. Бюджет движения денежных средств является составной частью системы бюджетирования предприятия. Для его составления используются данные бюджета продаж, бюджета закупок, бюджета затрат на оплату труда и др. Достоверность закладываемых в бюджет движения денежных средств зависит от субъективных оценок и прогнозов. В частности, от прогноза продаж и оценки периода инкассации дебиторской задолженности, что необходимо учитывать при составлении и исполнении данного бюджета.

В общем случае бюджет движения денежных средств позволяет:

После составления первого варианта бюджета движения денежных средств можно обнаружить, что в какие-то моменты предприятие будет испытывать дефицит денежных средств, а в какие-то моменты – их избыток. Бюджетирование денежных средств предназначено в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью предприятия. Ни в коем случае нельзя допускать дефицита финансовых ресурсов и, наоборот, нужно следить за тем, чтобы не было «непристроенного» избытка денежной массы. Дефицит денежных средств имеет массу неприятных последствий для предприятия, к числу которых можно отнести:

Меры по увеличению потока денежных средств можно разделить на краткосрочные и долгосрочные. К числу краткосрочных мер можно отнести продажу или сдачу в аренду внеоборотных активов, реструктуризацию дебиторской задолженности в финансовые инструменты, использование частичной предоплаты, разработку системы скидок для покупателей, сокращение затрат, пересмотр программы инвестиций, налоговое планирование и другие меры.

К числу долгосрочных мер по увеличению потока денежных средств относят дополнительную эмиссию акций и облигаций, поиск стратегических партнеров, долгосрочные контракты, предусматривающие скидки или отсрочки платежей, реструктуризацию предприятия (ликвидацию или выделение в бизнес-единицы непрофильных активов организации) и др.

В тех случаях, когда предприятие имеет временный избыток денежных средств, их следует эффективно использовать. В противном случае предприятие будет нести убытки, связанные с инфляционным обесценением денег, а также с упущенной выгодой от прибыльного размещения денежных средств.

Как и вся система бюджетов, бюджет движения денежных средств может составляться на длительные периоды времени с последующей детализацией до уровня декады, рабочей недели, суток. Для предприятий, имеющих резкие колебания доходов и расходов, особенно важны «короткие» бюджеты. При этом расходы предприятия можно предсказать с большей степенью достоверности, чем доходы, т. к. «притоки» денежных средств зависят от внешних условий и здесь весьма значима точность прогнозирования продаж.

Бюджет по балансовому листу как итоговый документ несет важную самостоятельную нагрузку в финансовом планировании, поскольку позволяет структурировать планируемые результаты инвестиционной деятельности (отражены в активах баланса), а также упорядочивать планируемые результаты финансовой деятельности организации (отражены в пассивах баланса). На этой основе можно выполнить важный содержательный анализ планируемых финансовых показателей, а также выявить возможные ошибки, допущенные на этапе составления других финансовых бюджетов. В этом смысле бюджет по балансовому листу является проверочным документом. Он действительно «балансирует», т. е. сопоставляет и сверяет все результаты финансовых расчетов.

С помощью бюджета по балансовому листу можно вычислить многие финансовые коэффициенты и оценить не только эффективность текущего баланса, но и, например, альтернативные возможности вложения денег. С помощью анализа финансовых коэффициентов можно выяснить сильные и слабые стороны бизнеса, диспропорции в структуре капитала, уровень риска при инвестировании средств в бизнес, получить базу для сравнения с отраслевыми стандартами и компаниям- конкурентами.

Исходя из этих критериев можно определить набор нужных в данный период финансовых коэффициентов. В теории финансового менеджмента принято оперировать 300 – 350 финансовыми коэффициентами. На практике в подавляющем большинстве случаев для эффективного принятия решений можно ограничиться общим числом финансовых коэффициентов, не превышающим 5 – 7. Именно такое число (выбрав наиболее важные из теоретически возможных ) финансовых коэффициентов целесообразно использовать в качестве целевых показателей финансового плана как отдельного бизнеса, так и по предприятию в целом. Применительно к современным условиям ведения бизнеса в России наиболее целесообразно рассчитывать следующие группы коэффициентов:

Чтобы иметь полное представление о последствиях принимаемых решений бюджет по балансовому листу (бюджет активов и пассивов) следует подвергнуть анализу, т. е. оценить будущую ликвидность, платежеспособность предприятия и его рыночную активность, рентабельность.

Анализ планового бюджета по балансовому листу может дать двоякий результат:

По мнению специалистов, бюджет по балансовому листу самый сложный с методической точки зрения документ. При этом надо отметить, что в рамках минимального бюджетирования финансовые бюджеты, включая бюджет по балансовому листу, можно составлять и без операционных бюджетов, например, методом «от достигнутого». Даже в этом случае прогноз бухгалтерского баланса приносит руководству неоценимую помощь, нацеливая его на действительно эффективные действия.

Форма бюджета по балансовому листу может совпадать с бухгалтерским балансом, а может быть выполнена в другом формате, более удобном для управленческого анализа.

Главная проблема, возникающая при составлении бюджета по балансовому листу, заключается в том, чтобы сформировать оптимальный финансовый бюджет, т. е. найти оптимальную комбинацию всех статей бюджета. При этом нужно исходить из процедуры бюджетирования: построение операционных бюджетов – привязка их к финансовой структуре предприятия – формирование финансовых бюджетов. Иначе говоря, следует разделить хозяйственную деятельность на составные части и каждую часть описать через денежные потоки, составив бюджет движения денежных средств. Далее надо определить, сколько затрачивается на каждый вид деятельности и сколько денег он приносит. Плановый бюджет по балансовому листу покажет, к чему приведут все управленческие действия.

9.5. Оперативные финансовые планы

В целях контроля за поступлением денежных средств и расходованием финансовых ресурсов организации необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее. Система оперативного финансового планирования заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того чтобы он был реальным, необходимо следить за ходом производства и реализации продукции, работ и услуг, состоянием запасов и дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.

Информационной базой платежного календаря служат:

Процесс создания платежного календаря можно разделить на следующие этапы:

Превышение планируемых расходов над ожидаемыми доходами означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях, как правило, используются следующие меры:

Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть инвестированы в краткосрочные ценные бумаги. Примерная форма платежного календаря представлена в табл. 9.1.

Примерная форма платежного календаря

Источник

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

1. Общие принципы финансового планирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

С развитием мировой экономики планирование деятельности стало основой работы предприятий. Характерным примером этого является бизнес-план. Без него очень редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От правильности и точности прогнозов зависят успехи и неудачи предпринимательской деятельности.

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия

Например, сравните кредит в 10 миллионов долларов, полученный в банке на 60 дней, с выпуском облигаций на 10 миллионов долларов на 10 лет. Получение банковского кредита, безусловно, относится к категории краткосрочных решений. Компания может погасить его два месяца спустя и оказаться вновь в начале пути принятия краткосрочных решений. Компания может осуществить выпуск в обращение облигаций, рассчитанных на 10 лет, в январе и погасить его в марте, но такое решение крайне неразумно и обойдется очень дорого. В действительности подобный выпуск облигаций относится к категории долгосрочных решений, не только потому, что облигации выпущены на 10 лет, но также в связи с тем, что решения о выпуске облигаций невозможно быстро приостановить и изменить. Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Финансовый менеджер, отвечающий за краткосрочные финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Но решение о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на 5, 10 или более лет.

Менеджеры, занятые краткосрочным финансовым планированием, могут избежать многих принципиальных вопросов. Иначе говоря, краткосрочные финансовые решения легче, чем принятие долгосрочных решений, однако это не означает, что они менее важны. Компания может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов.

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [9].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

При разработке финансовых планов на долгосрочную перспективу менеджер использует математические, статистические и другие методы для прогнозирования будущей ситуации. Безусловно, чем точнее прогноз, тем лучше “сработает” компания, но основываться только на результатах прогноза было бы неразумно. Во-первых, долгосрочные прогнозы отличаются невысокой точностью. Во-вторых, никакой прогноз не сможет предсказать нестандартный поворот событий. В-третьих, прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ «Что будет, если…?».

Суть ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.

Ситуационный анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план – это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без ЭВМ является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов.

Большинство финансовых моделей, которые применяются менеджерами корпораций, относятся к методам моделирования, направленным на прогнозирование последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных допущениях. Эти модели включают как модели общего характера, практически не очень сложные, так и модели, содержащие сотни уравнений и взаимосвязанных переменных.

Большинство крупных компаний применяют одну финансовую модель или имеют доступ только к одной. Иногда можно встретить использование нескольких моделей: вероятно, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, специально предназначенную для анализа предполагаемых слияний.

Причина популярности именно таких моделей заключается в их простоте и практичности. Они поддерживают усилия менеджеров, разрабатывающих прогнозные формы финансовых отчетов, облегчая и существенно удешевляя эту процедуру. Модели автоматизируют значительную часть их работы, которая обычно бывает наиболее утомительной, трудоемкой и требует много времени.

Разработка программного обеспечения для таких моделей может осуществляться командами высококвалифицированных и талантливых программистов. В настоящее время для решения достаточно сложных вопросов, возникающих в финансовом планировании, используются стандартные программы, основанные на работе пользователя с электронными таблицами, например, Excel.

Большинство компаний относятся серьезно к финансовому планированию и выделяют значительные ресурсы на эти цели. Что же они получают в обмен на эти усилия?

Источник