Что понимают под внешней средой предприятия
Внешняя среда организации: понятие, факторы
Понятие внешней среды организации
Организация представляет собой открытую систему, постоянно взаимодействующую с внешней средой.
Каждая организация, являясь открытой системой, зависит от внешней среды, которая связана с поставками ресурсов, кадров, потребителей, энергии и т.д. Поэтому организациям необходимо в своей деятельности учитывать факторы внешней среды и приспосабливаться к ним.
В данной ситуации организации схожи с биологическими организмами. В соответствии с теорией эволюции Чарльза Дарвина сохранившиеся виды выжили потому, что нашли способ приспособиться к изменениям среды их обитания. Организации таким же образом необходимо приспосабливаться, чтобы сохранить эффективность и выжить.
Внешняя среда характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.
Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.
Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.
Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.
Факторы внешней среды
Факторы внешней среды организации разделяют на две группы:
Это облегчает учет степени их влияния на деятельность организации (рисунок 1).
Среда прямого воздействия, или микросреда, содержит факторы, непосредственно влияющие на бизнес и оказывающие прямое воздействие на деятельности организации.
Это прежде всего конкуренты, потребители, коммерческие банки, поставщики сырья, комплектующих, материалов, инфраструктура, которая необходима для бизнеса, муниципальные и государственные организации и органы власти, международный фактор.
Среда косвенного воздействия, или макросреда, включает факторы, которые могут и не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но так либо иначе влияет на ее функционирование. Речь идет о научно-техническом прогрессе, состоянии экономики, политических и социально-культурных изменениях в обществе, демографических и природно-географических показателях.
Обычно организация определяет сама, какие именно факторы и в какой степени могут воздействовать на эффективность ее функционирования в настоящий период и на перспективу и какие меры нужно принять для успешного ведения деятельности.
Факторы прямого воздействия
Рассмотрим более подробно факторы прямого воздействия. В первую очередь на работу организации влияют непосредственно потребители услуг и продукции. В эту группу включаются непосредственные клиенты и покупатели: официальные дистрибьюторы, торговые агенты, торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, а также индивидуальные клиенты и покупатели. Состав потребителей зависит от сферы функционирования организации, специфики ее услуг и продукции, рынков сбыта, масштабов производства и иных факторов. Кроме непосредственных покупателей в данную группу могут быть включены общества экологической защиты, общества потребителей и иные подобные организации. Их воздействие на производителей продукции становится все более ощутимым и с ним приходится считаться. Данные организации находятся в непосредственном взаимодействии с производителями, по поводу добросовестности рекламы, качества продукции, соблюдения экологических стандартов и т.п.
Воздействие потребителей проявляется в следующих формах:
Производители поэтому могут влиять на потребителей существенным образом, предлагая уникальную продукцию или услуги, гарантируя высокое качество и сроки поставок, устанавливая более низкие цены, являясь монополистами в этой отрасли и т.д. Если позиция производителя является достаточно сильной, то имеется и потенциальная угроза смены покупателей.
Проведение анализ положения потребителей дает возможность лучше понять оказывают ли они давление на производителя, в чем может проявиться их влияние, а также понять, насколько сильны позиции данной организации, как она воздействует на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в данном взаимодействии.
Поставщики природных и материальных ресурсов. Поставщики материалов, сырья, электро- и теплоэнергии, полуфабрикатов, газа, воды могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая зависимость от ресурсов. Зависимость одних компаний от распределения ресурсов дает власть другим компаниям и предоставляет возможность влиять на издержки, качество производимой продукции, сроки ее изготовления и на эффективность функционирования организации в целом. Анализ поставщиков природных и материальных ресурсов дает возможность определить, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы причины ее зависимости.
При анализе необходимо обращать внимание на качество и цены товаров и услуг, соблюдение условий, сроков и объема поставок, а также на тот факт, является ли поставщик монополистом этого вида ресурсов либо возможно изменение данного поставщика. Зависимость от поставщика создает для менеджеров компании большие сложности при обеспечении ее необходимыми природными и материальными ресурсами. В данных условиях организации необходимо направлять свои силы на то, чтобы уменьшить ресурсную зависимость.
Конкуренты. К ним относятся те компании, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию либо оказывают услуги, которые удовлетворяют одни и те же потребности. При анализе конкурентной среды менеджерам необходимо оценивать, в какой степени сильна конкуренция, какое влияние она оказывает на деятельность компании, выявить главных конкурентов, потенциальные и реальные угрозы с их стороны. Вместе с тем, менеджерам нужно знать позиции их компании и каковы их конкурентные преимущества, чтобы разработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынок выходят новые фирмы, которые намерены производить аналогичный продукт, либо уже существующие выпускают такой же вид продукта, то их нужно включать в ту же группу как потенциальных конкурентов и также необходимо изучать.
Угрозу для компании могут представлять также организации, которые производят товары либо услуги, способные заменить либо даже полностью вытеснить ее продукт. Менеджерам необходимо анализировать возможность наличия данных товаров-субститутов или их возникновения. Чем более достоверной и полной информацией о потенциальных и реальных конкурентах располагают менеджеры компании, тем лучше они смогут подготовить компанию к ответным действиям на вызовы конкурентов, разработав оборонительную или наступательную стратегию.
Инфраструктура. Это часть деловой среды, обеспечивающей организацию необходимыми для ее функционирования трудовыми, информационными, финансовыми ресурсами, аудиторскими, транспортными, консультационными, страховыми и иными услугами. В инфраструктуру входят целый ряд организаций, таких как фондовые биржи, банки, кадровые и рекламные агентства, аудиторские и консультационные фирмы, арендаторы, лизинговые компании, железные дороги, охранные агентства.
Государственные и муниципальные организации и органы власти.
К деловой среде организации в зависимости от размера организации, формы собственности, финансирования, масштаба ее деятельности, видов выпускаемой продукции и иных параметров могут входить различные федеральные, муниципальные и региональные организации либо органы власти, с которыми она взаимодействует непосредственно (например, налоговая инспекция, суды, местная администрация и т.д.). Их воздействие на организацию может проявляться по-разному: от регулирования ее деятельности до прямого вмешательства.
Сюда можно включить принятие законов и иных нормативных актов, которые определяют правовую базу бизнеса, частичное или полное владение акциями, предоставление субсидий, лицензирование, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение административных и экономических санкций и проч.
Международный сектор деловой среды начинает все больше непосредственно воздействовать на деятельность организаций Российской Федерации. В последние годы возникла опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских компаний иностранными, которые обеспечивают лучшее качество товаров, к примеру, таких как ряд продуктов питания, компьютеры, автомобили, бытовая электронная техника. Вступление Российской Федерации во Всемирную торговую организацию (ВТО) увеличивает данную опасность.
Отношения российских компаний с международной средой могут появиться при создании совместных компаний, покупке акций организации иностранными инвесторами, при выходе на иностранные рынки, выполнению совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за границы и т.д.
Задача менеджмента компании состоит в том, чтобы внимательно анализировать изменения факторов прямого воздействия и оперативно реагировать на данные изменения.
Факторы косвенного воздействия
Рассмотрим группу факторов косвенного воздействия.
Экономическая среда компании характеризует условия ее создания, функционирования и эффективности ее деятельности. Это – покупательная способность населения, которая зависит, в свою очередь, от уровня системы налогов, безработицы и т.д.
Любая компания подвергается воздействию социально-культурных факторов, к которым можно отнести стереотипы поведения потребителей, традиции, предпочтение определенной торговой марки либо, наоборот, негативное отношение к какому-то из товаров и т.п. Социокультурный фактор в Российской Федерации из-за ее расслоения населения на бедных и богатых, многонациональности и масштабов является весьма актуальным.
Очень важную роль в деятельности компании играет политический фактор. Он тесно взаимосвязан с международным окружением и социокультурным фактором. Политический фактор определяет во многом обстановку, в которой организация осуществляет свою деятельность. Речь идет о практических действиях законодательных, административных и судебных органов, защищающих права граждан, частную собственность, бизнес; о структуре и соотношении интересов в обществе. Политическая система значительно воздействует на деловую активность компании.
Правовая среда – это законы и иные правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений компании. От знания и соблюдения принятых правовых норм и законов зависят законность деловых операций, правомерность заключения и выполнения тех либо иных контрактов, возможность решения спорных и иных вопросов, которые связаны с деятельностью компании, осуществляемой в рамках действующего законодательства.
Научно-технический прогресс включает технологические и научные факторы. На их основе компании могут выпускать новую и модернизировать старую продукцию, разрабатывать новые и совершенствовать старые технологические процессы. При этом можно применять не только результаты научных разработок и исследований, полученных в этой отрасли, но и заимствовать их из смежных отраслей. Если компании осознали важность применения технологических инноваций, то их деятельность развивается успешно.
Природно-географическая среда характеризует экологическую обстановку и природные условия, в которой функционирует бизнес. Подразумевается наличие и доступность энергоресурсов, сырья, сезонные, климатические условия, а также нарушения естественного баланса в природе и степень загрязнения.
Рынок труда включает учебные заведения, службы занятости, кадровые агентства, биржи труда и т.д., с которыми компания непосредственно взаимодействует и устанавливает связи, чтобы обеспечить себя необходимым человеческим капиталом.
Изменения внешней среды сильно воздействуют на деятельность компании. Это заставляет их находить способы улучшения взаимодействия и адаптироваться.
SWOT-анализ
SWOT-анализ. Как оценить состоятельность бизнес-идеи
Давно принято анализировать управленческие решения, бизнес-идеи, стратегии и проекты с помощью SWOT-анализа. Метод этот довольно прост, но очень эффективен, поскольку дает возможность определить потенциальные возможности и слабые стороны проекта. SWOT — это аббревиатура, которая расшифровывается следующими словами: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые места), opportunities (возможности), threats (угрозы). Сопоставив все факторы, влияющие на работу компании или выпуск продукта, относящиеся к этим категориям, можно попытаться устранить негатив и усилить сильные стороны перед запуском.
SWOT-анализ внешней и внутренней среды организации
К факторам внутренней среды относятся сильные стороны и слабые места. То есть это любые характеристики будущего проекта, которые добавляют шансов на успех и дают преимущества на рынке и то, чего не хватает проекту, но что есть у конкурентов. То есть в сильные стороны можно записать, к примеру, суперпрофессиональных членов команды, личные связи основателя с потенциальными заказчиками (покупателями) или наличие клиентской базы. Сюда же идет хороший финансовый ресурс, выгодный кредит или возможность использования инвестиционной подушки. Слабые места тоже нужно писать честно. Здесь могут появиться прямо противоположные факторы, например невозможность доработки продукта из-за малого количества финансовых средств или отсутствие клиентской базы.
К факторам внешней среды относятся категории возможности и угрозы. Это все то, что влияет на проект снаружи, дает дополнительные плюсы бизнес-идее или снижает ее шансы. К примеру, рост или спад сегмента рынка, на котором планируется начать работать, благоприятная экономическая ситуация в стране, повышенный интерес инвесторов к данному сегменту рынка или, наоборот, кризис и угасание внимания.
Факторы записываются в таблицу в следующей форме:
| Положительное влияние | Отрицательное влияние | |
|---|---|---|
| Внутренняя среда | Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли) | Weaknesses (свойства, ослабляющие проект) |
| Внешняя среда | Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели) | Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели) |
То есть среди внешних факторов могут быть тенденции рынка, структура сбыта, конкурентная среда, барьеры входа на рынок. А также законодательство и политическая ситуация, экономическое положение страны, региона, социально-демографические факторы, изменение технологий, международная среда, экологическая среда.
Внутренние факторы следует искать в следующем списке: менеджмент, маркетинг, персонал, анализ системы сбыта компании, анализ продуктового портфеля, анализ активности конкурентов, наличие устойчивого конкурентного преимущества, анализ ценовой политики. SWOT-анализ не подразумевает обязательного использования особых финансовых или экономических категорий. Поэтому данный метод применим в самых разных ситуациях, для построения стратегий любого рода организаций.
Пример SWOT-анализа
Допустим, индивидуальный предприниматель планирует продавать домашние пирожки бабушкам мелким оптом, чтобы они потом перепродавали их в розницу.
SWOT-анализ этой бизнес-идеи может выглядеть следующим образом:
Важно отметить, что, если в качестве целевой аудитории будут не бабушки, а, к примеру, школьники и пирожки будут продаваться им лично, SWOT-анализ необходимо провести заново, так как факторы могут оказаться другими.
В чем удобство SWOT-анализа?
Удобство SWOT-анализа состоит в том, что, сформулировав потенциальные проблемы для бизнеса, можно скорректировать стратегию и устранить мешающие факторы. К примеру, прежде чем начать печь пирожки, можно месяц отвести на знакомство с бабушками, желающими заработать. Также можно поискать знакомых, имеющих связи с органами надзора. То есть важно рассматривать помехи не как окончательный приговор, а как задачи, которые нужно решать. Конечно, если объективно внешняя среда не оставляет шансов бизнес-идее, то, скорее всего, придется менять задумку. Влиять на законодательство, таможенные пошлины или правила контроля отрасли могут только крупные корпорации и ассоциации представителей конкретных индустрий. Малому бизнесу, к сожалению, это не под силу.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
SWOT-анализ среды организации
Дмитрий Могилко
Асессор по модели EFQM
Партнёр ГК «Современные технологии управления» ()
Какие ролевые компетенции и мотиваторы экспертов определяют успех стратегического планирования? Какие группы факторов внешней и внутренней среды организации? Какие примеры шкал оценки уровня зрелости факторов внутренней среды? Какие возможности применения системы «Business Studio» для формирования базы знаний по результатам SWOT-анализа среды организации?
В статье представлен обзор «формализованного» SWOT-анализа среды организации как этапа стратегического планирования, а также подход по сегментации факторов среды по составляющим бизнес-стратегии и применению системы «Business Studio».
Изменения состояния внешней среды требуют от организаций своевременной реакции на них путем актуализации своей стратегии поведения на конкурентном рынке. Сложность задачи стратегического планирования обусловлена следующими ее особенностями:
Перечисленные особенности комплексной задачи стратегического планирования обуславливают необходимость применения систем поддержки принятия решений и экспертных оценок факторов среды организации.
В работе [1] содержательно рассмотрены этапы формирования стратегии предприятия и сформулированы рекомендации по применению систем поддержки принятия решений различных классов. В работе [2] представлена теория и практика применения экспертных оценок, включая организацию работы экспертной комиссии.
С учетом указанных инструментов и методов решения задачи стратегического планирования, в таблице 1 (по мнению автора) в ролевом составе экспертной комиссии могут быть представлены следующие психологические типы личности (в соответствии с типологией Майерс-Бриггс) и использованы соответствующие мотиваторы их деятельности [3].
В качестве основных ролевых компетенций экспертной комиссии могут быть отмечены следующие [4]:
Базой для развития указанных компетенций являются знания в области стратегического менеджмента, включающего следующие основные определения [5]:
Положения стандарта [6] содержат рекомендации для организаций по достижению устойчивого успеха в сложной и постоянно меняющейся среде. При этом, явно отмечено влияние (внешних и внутренних) факторов среды на достижение целей организации.
Содержание внешней и внутренней среды организации (наиболее развернуто) представленно в стандарте [7] следующими понятиями:
В работе [8] представлены основные этапы процесса стратегического планирования с применением SWOT-анализа среды организации (рис. 1).
Рис. 1. Этапы процесса стратегического планирования
Представленные (в столбцах таблицы) основные этапы планирования имеют следующее содержание:
Определение Миссии (смысла существования организации), Видения (того, какой организация стремится стать) и Ценностей организации (принципов и/или моделей мышления, призванных играть роль в формировании культуры организации и определения того, что важно для организации для поддержания ее миссии и видения) [6].
При этом, в работе [9] показывается взаимосвязь Видения и Целей организации через ключевые факторы успеха (КФУ), а также взаимосвязь КФУ с бизнес-процессами, являющимися объектами улучшения деятельности (рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь Видения, Ключевых факторов успеха и Целей
По мнению автора, КФУ являются важным элементом стратегического планирования, поскольку помогают «оцифровать» Видение и сформулировать стратегические Цели. В стандарте [10] приведено (похожее по содержанию с КФУ) определение и примеры Ключевых факторов развития бизнеса (бизнес-стимулов) — областей ключевых показателей деятельности, которые наиболее важны для успешной работы предприятия.
Рис. 3. «Базовые» варианты конкурентной стратегии
Рис. 4. Модель сбалансированной системы показателей
Для раскрытия содержания этапа «SWOT-анализ» автором использован «формализованный» подход [13], отличительной особенностью которого является расчет и оценка парных корреляций факторов внешней и внутренней среды с последующим определением стратегий в квадрантах SWOT-матрицы (рис. 5).
Рис. 5. Этапы проведения «формализованного» SWOT-анализа
В качестве возможных инструментов оценки внешней среды организации в стандарте [14] рекомендованы следующие:
В качестве факторов внутренней среды могут быть использованы критерии премий Правительства РФ в области качества (ППК) [15], применяемые для оценки уровня организационной зрелости. В таблице 2 автором предложены возможные формулировки шкал для балльной оценки зрелости по отдельным критериям.
| Код | Критерий | 1: слабая | 2: удовлетворительная | 3: нейтральная | 4: хорошая | 5: сильная |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 3.5а | Систематическое проектирование и менеджмент процессов | Процессы (верхнего уровня декомпозиции) определены (SIPOC: поставщик-вход-процесс-выход-потребитель), владельцы процессов и ролевые функции определены | Основные параметры процессов и требования к ним определены и документированы в паспортах процессов. Владельцы ресурсов (трудовых, информационных, инфраструктурных) знают требования по обеспечению процессов. | Взаимосвязи и взаимодействия процессов по материальным и информационным потокам определены и документированы. Владельцы процессов применяют PDCA-цикл управления (планируй-делай-проверяй-улучшай). | Достигается прослеживаемость статуса процессов на основе автоматизации. Осуществляется регулярный контроллинг (измерение, анализ, улучшение) показателей процессов. Сильные стороны и области улушений процессов определяются на основе функционально-стоимостного анализа, аудитов качества и самооценки уровня зрелости. | Наблюдается устойчивая тенденция сокращения потерь (бережливого производства) в процессах и их взаимодействиях, а также устойчивая тенденция непрерывного улучшения показателей процессов в интересах достижения стратегических целей |
| 3.5б | Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон | Операционные цепочки создания ценности определены и документированы, требования к компетенциям и документированной информации определены | Ограничения потока в цепочке создания ценности определяются в основных и обеспечивающих процессах на основе анализа ограничений и потерь (бережливого производства) относительно операционной стратегии развития | Владельцы процессов обладают необходимыми ресурсами для улучшения процессов относительно операционной стратегии развития, включая премиальный фонд для стимулирования участников и проектных команд. Применяются ключевые показатели деятельности для стимулирования владельцев процессов и ресурсов. | Альтернативные проекты улучшений оцениваются на основе сравнения экономических показателей цепочки создания ценности (проход, инвестиционые затраты, операционные расходы) «до» и «после» реализации проекта | Наблюдается устойчивая тенденция достижения улучшений (производительности и эффективности) сети процессов организации на основе реализации проектов внутреннего развития, вовлеченности и заинтересованности участников процессов |
По результатам оценок факторов внешней и внутренней среды формируется корреляционная матрица, позволяющая «обнаружить» и упорядочить пары факторов с сильной корреляционной зависимостью для последующего экспертного анализа и синтеза возможных стратегий (например, методом морфологического анализа Цвикке). Или же, наоборот — в ячейках корреляционной матрицы могут «накапливаться» предлагаемые стратегические цели (например, в ходе мозгового штурма) для последующей оценки их распределения по группам факторов среды.
Применение описанного подхода к проведению SWOT-анализа в отдельных случаях может привести к большому количеству парных комбинаций факторов и как следствие, к росту трудоемкости процесса экспертной оценки. Для снижения потенциальной трудоемкости процесса «формализованного» SWOT-анализа автором предлагается использовать дополнительную сегментацию факторов по составлящим социально-экономической стратегии организации, рассмотренных в [16]:
В заключение следует отметить, что (по мнению автора) результаты SWOT-анализа (значимые парные комбинации факторов внешней и внутренней среды) могут быть «образно» представлены по аналогии с игрой в «уголки», при этом целью «бизнес-игры» является стремление обеспечить минимальную концентрацию факторов в области «слабости-угрозы» и максимальную концентрацию факторов в области «сила-возможности» (рис. 6).
Рис. 6. Игра в «уголки»
Также в данное «игровое» представление можно добавить «экономическую» окраску и выделить 3 цветовые зоны матрицы «игры» (рис. 7), при этом направленные стрелки соответствуют стратегическим действиям на множестве КФУ (факторов внутренней среды):
Рис. 7. Экономическая матрица «игры»
В стандарте [18] определены следующие требования к системам менеджмента качества относительно понимания среды организации:
Процесс анализа среды и систематизации результатов может быть упрощен на основе использования возможностей системы бизнес-моделирования «Business Studio».
С этой целью необходимо осуществить следующие действия:
Рис. 8. Иерархия факторов среды
Рис. 9. Описание фактора среды
Рис. 10. Описание фактора-критерия возможностей ППК
Рис. 11. Описание фактора-критерия результатов ППК
Рис. 12. Соответствие факторов среды и составляющих стратегии
Рис. 13. Карточка процесса
Рис. 14. Карточка показателя
○ таблицы распределения по выставленным баллам корреляционных пар факторов внешней и внутренней среды для диапазонов значений коэффициента корреляции: (0,7–1); (0,5–0,7); (0,3–0,5); (0–0,3). При этом, итоговые (средние балльные) оценки состояния среды отображаются цветными полосками, а в ячейках указывается количество пар с соответствующими оценками факторов (рис. 15);
Рис. 15. Карта распределения корреляционных пар факторов среды
○ соответствующие пары факторов для выбранной ячейки таблицы (рис. 16).
Рис. 16. Корреляционные пары факторов внешней и внутренней среды
Рис. 17. Пересечение факторов среды по составляющим стратегии
Рис. 18. Корреляция факторов внешней среды с фактором внутренней среды
○ средний балл оценки (уровня зрелости) фактора-критерия ППК;
○ наименование фактора-критерия ППК;
○ сведения о процессах, в которых создаются возможности (рис. 19) или наименование показателей, которые измеряют результаты (рис. 20).
Рис. 19. Отчет по фактору-критерию возможностей ППК
Рис. 20. Отчет по фактору-критерию результатов ППК
Рис. 21. Плановые и фактические значения показателей
Рис. 22. Предварительные формулировки стратегических целей
Для удобства навигации описанный отчет по SWOT-анализу содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.
Вывод: описанный автором подход SWOT-анализа среды с применением системы «Business Studio» позволит снизить трудоемкость процесса подготовки и проведения анализа, а также сформировать базу знаний организации по факторам внешней и внутренней среды.
Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 02/2021.