Что привлекает людей вступающих в команду
Как создать команду мечты: эффективная мотивация в IT
Почему в одних компаниях команда сама разбирает задачи, а в других руководителю приходится уговаривать сотрудников? Все ли вопросы мотивации решает высокая зарплата и абонемент в фитнес-зал? О том, как это работает в IT-компаниях, рассказала Татьяна Вавилова, эксперт акселератора Спринт (ФРИИ) по развитию технологических команд и основатель компании Teamline Consult.
Многие фаундеры в IT имеют профессиональную деформацию — они грезят своим продуктом, готовы работать над ним днём и ночью и верят, что все в команде хотят того же. Это не всегда так: руководителю нужно заниматься вопросом мотивации. Возможные действия зависят от зрелости IT-проекта.
Мотивация сотрудников в стартапах
На этапе стартапа ничего не понятно и ни на что нет денег, поэтому лидер должен делать упор на нематериальную мотивацию: ставить интересные вызовы, заявлять высокие амбиции и увлекать харизмой.
В начале пути вашими конкурентными преимуществами будут горящие глаза, супер-идея, революционные планы и интерес к вашей личности и вашему проекту. Это работает, потому что фактор «здесь крутой проект» может быть сильнее, чем «там платят больше».
Вам нужно сформулировать набор из 3-5 «вау-тезисов», который вы будете транслировать новым и существующим сотрудникам, о ваших революционных амбициях, крутой идее и фантастической команде. Задача — чтобы о работе у вас люди рассказывали с гордостью. Подкупайте новым опытом, а не деньгами — они могут быть средними по рынку, но проект должен увлекать.
Мотивация сотрудников в устойчивом бизнесе
Когда проект стабильно приносит деньги, у компании появляется возможность пробовать различные системы мотивации: выплачивать бонусы, повышать в должности, предоставлять льготы и т. д.
Если вы не знаете, какую систему выбрать, вы можете договориться с каждым сотрудником о мотивации на испытательный срок, а по итогам обсудить результаты и внести изменения. Важно: договоритесь об этих условиях заранее, чтобы не создавать неоправданных ожиданий.
Учитывайте, что восприятие льгот и бонусов у людей разное. Кому-то важна медицинская страховка или абонемент в зал, а кто-то предпочитает начисления на карту. Угадать не получится, да и не нужно. Хороший вариант — модульная система мотивации: своеобразный конструктор, в котором каждый сотрудник может собрать из предложенных «блоков» подходящий для него набор поощрений.
В небольших сплоченных командах хорошо работает самостоятельный выбор мотивации: сотрудник сам ставит себе целевые показатели и предлагает модель вознаграждения за успешное достижение. Обычно такие предложения вполне здравые — на таком уровне осознанности люди адекватно оценивают свои возможности и положение компании.
Универсальная мотивация
Все знают про материальную и нематериальную мотивацию. Реже вспоминают ещё один тип: интрапсихическую мотивацию, связанную с особенностями нашей психики.
Если вы знакомы с психотипами, то интрапсихическая мотивация — это как раз про психологию личности. С высокой мотивацией человек делает то, что ему даётся легче всего. А когда это происходит? Когда у него есть личные качества и компетенции для достижения успеха.
Например, есть люди, про которых говорят: «хлебом не корми, дай поговорить» или «располагает к себе, ему хочется верить». Логично такого человека ставить на позицию, где это качество может принести пользу: нетворкинг, продажи, call-центр. Ему приятно этим заниматься, а компания получает мотивированного сотрудника. Конечно, стопроцентных гарантий нет, но вероятность такого исхода выше, чем если бы на ту же должность поставить человека, обожающего анализировать данные.
И если говорить про идеальную (или универсальную) мотивацию, она должна сочетать все три типа:
Интрапсихическая: «делаю то, к чему есть способности / сильные качества»;
Нематериальная: «делаю то, что считаю важным / полезным / интересным»;
Материальная: «получаю за это достаточно денег / льгот / выгоды».
Задача руководителя — научиться выявлять психотипы и склонности своих сотрудников и учитывать это при распределении задач, назначении ролей и выработке моделей мотивации.
Командная мотивация
IT — командная сфера, где мотивация существует не только на уровне сотрудников, но и на уровне проектных команд.
Google в одном из исследований изучал причины успехов и неудач своих проектных команд. Сначала смотрели на уровень специалистов: предполагалось, что если в команде «звёздные» сотрудники, то и работать она должна лучше. На деле оказалось, что для успеха важнее взаимоотношения: когда все на одной волне, в команде меньше споров и обсуждений, а эффективность совместной работы выше.
В Google выделили пять факторов, которые сильнее прочих влияют на командную мотивацию:
Психологическая безопасность. Каждый может задавать вопросы, возражать и сомневаться без опасений, что это вызовет раздражение или смех. Иначе команда молчит и не генерирует новые идеи.
Надёжность. Каждый уверен, что коллеги выполнят свою часть работы качественно и в срок. Иначе все пытаются контролировать всех, распыляясь и вступая в конфликты.
Чёткие границы ответственности. Каждый знает распределение ролей и задач внутри команды. Иначе в проекте появляются «чёрные» и «белые» пятна: за «чёрные» пятна отвечают сразу несколько человек, которые регулярно спорят, а за «белые» пятна отвечают сразу все, то есть никто конкретно.
Значимость. Каждый воспринимает свою часть работы как важную и ценную. Иначе нет нематериальной мотивации, без которой не будет и выдающихся результатов.
Влияние. Каждый видит свой вклад в общий успех в виде отзывов, роста продаж, восторженных рецензий и т. д. Иначе возникает ощущение бессмысленной работы «в стол».
Оценить взаимоотношения в команде можно по её поведению:
Успешная команда
Проблемная команда
Коммуникация
свободный обмен мнениями и обсуждение всех вариантов
споры и взаимные обвинения либо безучастное молчание
Согласованность
внимание к задачам друг друга, сверка сроков, готовность помочь
уход с работы «когда удобно», игнорирование проблем коллег, формализм
Единство целей
цели и планы вырабатываются совместно
приоритет «своей» работе без оглядки на общую ситуацию
Вовлечение
инициатива, проактивность, принятие обязательств
пассивность, нежелание брать ответственность, работа по поручениям
KPI и OKR для мотивации
Для командной мотивации нужна общая цель — она показывает сотрудникам направление движения. Как её сформулировать? Во-первых, совместно — в идеале у неё должно быть три и более авторов. Во-вторых, цель нужно обсудить и записать — только принятая всеми цель станет мотиватором. В-третьих, цель нужно приближать работой — команда должна видеть свой ежедневный вклад в её достижение. Высший пилотаж: когда цель проекта созвучна личным целям каждого сотрудника.
При постановке цели крайне важна формулировка, она влияет на отношение команды, а значит и результат. Рассмотрим, как это можно учитывать в двух популярных подходах к целеполаганию: KPI и OKR.
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которыми измеряются различные аспекты деятельности команды или сотрудника. Их легко посчитать:
назначено 5 встреч за неделю;
сделано 10 холодных звонков за день;
отправлено 7 коммерческих предложений потенциальным клиентам за месяц и т. д.
OKR (Objectives & Key Results) — это система постановки целей через описание итогового результата. Включает смешанные количественно-качественные показатели, которые сложно точно измерить. Например:
запустить MVP проекта через два месяца;
обеспечить долю платящих клиентов в размере 3% от общего числа зарегистрированных и т. д.
И KPI, и OKR имеют отношение к мотивации. В любом бизнесе есть чётко измеримые процессы, подходящие для KPI, и творческие задачи, которые можно описать только через OKR. Неадекватная цель будет демотивировать: если вы сейчас продаете на 200 тысяч рублей в месяц, то не ставьте менеджеру по продажам план x5 без предпосылок к этому.
Если зарплата сотрудника состоит не только из оклада, но и из бонуса за достижение KPI или OKR, убедитесь, что сотрудник понимает механику получения бонуса. Попросите его перед входом в должность самому посчитать свою зарплату: если он видит, что для зарплаты в 200 тысяч рублей нужно за месяц сделать X звонков, провести Y встреч и заключить контрактов на сумму Z, то это понятная мотивация.
Что ещё можно изучить по теме
Познакомьтесь с моделью семи психотипов: тревожный, истериоид, эпилептоид, паранойял, эмотив, шизоид, гипертим;
На сайте team-assessment.ru вы можете пройти тест на определение психотипа и посмотреть, как подобное знание может помочь вам в управлении командой.
Почитайте исследование Google и попробуйте честно приложить его к своей команде. Что у вас хорошо работает? Что можно поправить? Как вы планируете это сделать? Начните думать об этом прямо сейчас, потому что от этого зависит развитие вашего проекта.
Если вы хотите больше узнать о развитии IT-бизнеса, приходите в акселератор Спринт, где эксперты ФРИИ помогут вам усилить команду, найти новые клиентские сегменты и построить систему продаж вашего IT-продукта. Следующий конкурсный отбор — в январе 2022 года!
Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров
Бизнес-среда сегодня постоянно меняется, это влияет на стиль руководства, методы найма и мотивации сотрудников в стартапах и в корпорациях. Зачем CEO растущей компании самому собеседовать уборщиц, почему команда должна чувствовать себя как на космическом корабле и чем искусственный интеллект поможет найти лучших лидеров — эти вопросы топ-менеджеры шести крупных компаний обсудили на прошедшем 27 июня Dream Team Forum.
Участники мероприятия:
главный управляющий директор Альфа-банка
генеральный директор ПАО «ВымпелКом»
основатель компании «Кидзания»
генеральный директор группы QIWI
генеральный директор «Русской фитнес группы»
модератор дискуссии, основатель The Bell
главный управляющий директор Альфа-банка
Первый секрет успеха в современном бизнесе — это эмоциональный интеллект. Да, сейчас наступило время цифровых технологий, искусственного интеллекта, но при этом важна эмпатия, возможность понять человека напротив тебя и свою команду. В Стэнфорде, где учился я сам, и в других мировых бизнес-школах делают акцент на развитие эмоционального интеллекта.
Второй секрет — это развитие, чувство успеха, победы. У команды должен быть фокус на реализацию своего потенциала в будущем, это сплачивает коллектив. У нас в Альфа-банке действует правило «давайте вырастем вместе».
Третий секрет — это культура меритократии, справедливости. Альфа-банк живет по этому принципу уже 30 лет. В организации не должно быть любимчиков: если кто-то делает свою работу хорошо — ему надо сказать, что он молодец, если плохо — тоже об этом сообщить.
Талант предпринимателя — это как талант художника. О нем тоже можно судить по результату. При этом умение руководить — это отдельный талант. Когда компания становится слишком большой, предприниматели часто приглашают профессиональных управленцев. А управленцы не начинают стартапы. Так что это два разных таланта, но иногда они могут сочетаться в одном человеке.
генеральный директор ПАО «ВымпелКом»
Первый секрет — ценить каждого, кто входит в коллектив. Если у вас стартап, в котором работают 12 человек, — это легко. Но в компании, где трудятся десятки тыс. сотрудников, большинство людей ты никогда не видишь. Надо найти способ показать, что уважают не только их труд, но и личностную ценность, иначе они будут терять мотивацию. Я стараюсь находить ценность в каждом из сотен человек, с которым я встречаюсь каждый день. При этом если ты не понимаешь человека сразу, это не значит, что он глуп. Настоящих глупцов — не более 5%.
Второй секрет — надо дать человеку полномочия, свободу и справедливость. Большие корпорации теряют имидж работодателя не потому, что мало платят, а потому что у них отношение к коллективу в целом неправильное. Несправедливый KPI, распределение ресурса, продвижение человека — это все проявления несправедливости.
И третий — это помогать не приказом, а советом. Вместо того чтобы пытаться решать все самому, надо предложить специалисту сделать выбор. Иначе в организации формируется цепочка неправильной оценки и неправильных результатов.
Любая компания стремится к демократии, но чем больше она становится, тем больше иерархии ей все-таки нужно. Это хорошо иллюстрирует цикл рассказов американского писателя Гарри Гаррисона о неправильной фантастической армии будущего — почитайте, например, «Железную крысу» (в российском переводе это рассказы о стальной крысе, один из них — «Стальная крыса идет в армию» —вышел в 1987 году. — Inc.).
По сюжету, в армии применили новое изобретение, которое позволяло солдатам подключаться друг к другу. Это формироло у них общее сознание, но у изобретения был побочный эффект: солдаты становились умнее. Через какое-то время армия стала непобедимой, затем перестала подчиняться руководителям, а в конце …начала писать стихи. Так что если вы предоставляете подчиненным свободу выбора, может случиться так, что в творческом порыве они будут производить не тот продукт, который вы ожидаете. (По словам Елизаветы Осетинской, в этом случае руководителю, возможно, надо пересмотреть саму цель, потому что цели устаревают. — Inc.).
Преувеличение роли лидера при этом опасно для организации. В этом случае она становится заложником его видения на короткий срок и перестает быть самостоятельной и надежной. Хороший лидер — не тот, кто делает организацию успешной на время своего пребывания, а тот, кто строит организацию, которая будет успешна после него.
основатель компании «Кидзания»
Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.
В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.
Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.
С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.
Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.
Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.
Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека. При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.
В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.
Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.
Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.
Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%. Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.
генеральный директор группы QIWI
Я понимаю, что хочется прийти, взять какой-то секрет, сделать его у себя и быть успешным, но, к сожалению, мир очень сложный. И по крайней мере у меня то, какие команды выигрывали, не сильно зависело от того, каким образом они были построены.
Когда я ехал сюда [и меня попросили подумать о трех секретах успеха], я написал три слова: Commitment, Connection и Action. Просто я считаю, что через любое слово можно расшифровать любые смыслы, и сокращенно это означает ССА — Солонин Сергей Александрович.
Commitment можно объяснить так: организация и команда — это более высокая форма организма. Мы состоим из органов, клеток, молекул, атомов, а организм — из людей. И когда ты смотришь на команду таким образом и задаешь себе вопрос, что меня как организм мотивирует, через это можно найти более глубокие и серьезные ответы на то, что будет мотивировать команду.
Connection — это эмоциональная связь. Я больше 20 лет работаю в разных компаниях и раньше не придавал этому такого значения, но сейчас понимаю, что важно уделять внимание соединенности. Внутри организма у нас все проще, органы не ссорятся, — вероятно, помогает то, что есть общий мозг. А в командах это бывает часто: даже при наличии общих целей личные цели и глубинные потребности расходятся.
Чтобы люди стали друг другу понятнее и ближе, есть много техник: начиная с общих шашлыков и заканчивая серьезными разговорами о том, кто как кого воспринимает. При этом, когда у тебя 20-30 человек в команде и 1,5 тыс., менеджмент выглядит по-разному, строить его на одних принципах, может быть, и не надо.
Пока ты можешь видеть всех в одной комнате — это счастье. Когда команда стартапа начинает расти за 200 человек, я говорю — попытайтесь ее удержать. Следующая стадия развития компания выглядит как стадия «старой семьи»: начинается разрушение, появляются слова «компания уже не та».
Action — это проактивные ребята в команде, которые могут вести за собой других действием. У нас [в QIWI] такое правило: если ты что-то предлагаешь, примерь, насколько ты можешь возглавить этот процесс и сделать это действием.
Компании при этом могут быть успешными по-разному, с разными лидерами, моделями управления и иерархиями. Главное — чтобы лидер сам верил в то, что он делает, и был заряжен на результат.
генеральный директор «Русской фитнес группы»
Первый секрет успеха построения команды — это «секрет про лампочку». Я работал гендиректором компании «ВымпелКом» по регионам 15 лет назад. Мы отставали от МТС и «Мегафона», но за 3 года нам удалось построить сеть по всей стране с нуля, утроить бизнес и стать номером один среди операторов по клиентской базе. Это удалось сделать, потому что была собрана сильная команда, члены которой не только были профессионалами, но еще и делились этим профессионализмом друг с другом. И они любили свое дело и жили работая.
На этапе стартапа или когда твоя компания растет в 2 раза, «зажечь» людей просто. Но бывают тихие времена, когда лампочка может потухнуть: в этом случае мотивировать сотрудника может новый проект, новая инициатива, новая должность, — есть разные техники.
Через 3,5 года на сцене Большого стадиона мне вручали кубок как директору лучшего офиса Microsoft в мире. В этом тоже помогла собранная команда. Это были люди со стержнем — а собрать таких людей в Microsoft было сложно, потому что большая компания формирует слабеньких людей, которые со всем соглашаются. Для того чтобы адаптировать талантливого человека со стержнем в такую среду, нужна управленческая зрелость.
Не каждый «алмаз» поддается «огранке»: по моему опыту, таких людей меньше 50%. Ты берешь яркого, харизматичного человека, но он настолько искрит с командой, что не получается его интегрировать. Но некоторых получается — во главе World Class (сеть фитнес-клубов «Русской фитнес группы». — Inc.) я сейчас тоже «причесываю» спортсменов, занимаюсь такой «огранкой».
И третий секрет — про космический корабль. Это значит, что все должны заниматься исследованием нового, доверять друг другу и быть в тонусе. Мой опыт показывает, что расслабленная команда не работает. С другой стороны, во многих компаниях руководство построено на страхе, — это тоже неправильно, это работает на один день. Люди должны быть в положительном, здоровом бизнес-стрессе — вот тогда команда добивается результата.
Лидер при этом должен быть гармоничным, потому что он должен привлекать талантливых, ярких людей. А они не будут работать, если у него тяжелый и сложный характер. Гармоничный человек лучше может почувствовать их ценности и подобрать механизм мотивации людей.
За 30 лет я основал 12 компаний, в основном занимался стартапами. И первое, чему я научился, — между профессионалом с потухшими глазами и молодым с горящими надо выбирать второго. Молодого человека надо учить, но в тяжелые времена, когда ты будешь идти без консервов и GPS, когда будет плохо — а плохо будет обязательно, — он будет с тобой. А профессионал посмотрит на часы и скажет: у меня Life Work Balance.
Второй принцип — человеку надо давать право на ошибку. На первую, вторую, а на третью уже не надо. Из этого следует третий принцип — надо принимать кадровые решения быстро. Это часть бизнеса.
Еще одно замечание: хватит управлять командами на уровне gut feelings (внутренних чувств, интуиции. — Inc. ). Конечно, эмпатия, чувства и интуиция имеют значение, но представьте, что доктора выписывали бы нам лекарства как 70 лет назад. За последние 5 тыс. лет что-то должно измениться.
Мы [в ABBYY] придумали нейросеть, которая исследует сильных сотрудников и выявляет тех, кто ведет себя как лидер. Она показывает, какие лидерские качества у них присутствуют, какие отсутствуют. Это позволяет выяснить, находятся ли natural leaders на управляющих позициях или на подчиненных, являются ли лидерами те, кто занимает руководящую должность.
Считают, что главная причина увольнения сильных сотрудников — это плохой руководитель. Мы замерили — оказалось, что это не так. «Токсичный» руководитель входит в число первых трех причин ухода. Но первая причина — это отсутствие возможностей развития. Так что если мы хотим создать сильную команду, человеку надо давать гигантские цели.
В компаниях разного размера должны быть лидеры разного типа. Лично я не умею управлять крупными компаниями (хотя в ABBYY сейчас 1,3 тыс. сотрудников), мне проще заниматься проектами, где меньше 300 человек. Когда мы начинали другой, ресторанный стартап, мы сделали FAQ-кафе в Газетном переулке в Москве. Я пошел на курсы бариста: я понимал, что я не стану лучшим специалистом, но мне хотелось разобраться.