Что приводит к такой патологии как автаркия подразделений
Организационные патологии – болезни Российских организаций
Татьяна Нечепуренко, тренер деловой сети BEST T&D Group
Любая организация, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. Как и любому организму, организации свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису в организации.
«Болезни» организации называются организационными патологиями. В медицине термин «патология» означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития (от греч. παθος — страдание, боль, болезнь и λογος — изучение).
Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности. То, что хорошо для одной организации, в другой организации «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или попросту к снижению прибыли.
В своей статье я буду опираться на классификацию Пригожина А.И. (Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 863 с.: ил. – ISBN 5-7709-0198-5). В качестве примеров описаны реально существующие организации.
Патология 1. Господство структуры над функцией
Находясь на стадии зрелости, организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
Подобная ситуация сложилась в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например, если в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступала задача создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров или создать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения, Начальник T&D вынужден «продавать» идею Головному офису, непосредственному функциональному руководителю – Head of T&D (Директору по обучению). Все было бы хорошо, да вот только пока предложения согласовывались, они во многом теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода!
В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры уже самостоятельно выучились у внешних провайдеров.
Хочется отметить, что Head of T&D Головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны Head of T&D Головного офиса были постоянные угрозы – он грозился уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять излишнюю инициативу.
Естественно, что руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя, чисто по-человечески, Начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.
Когда я пришла в эту компанию в качестве управленческого консультанта, ситуация выглядела так: руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у Head of T&D Головного офиса не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того как уже были проведены. Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным: тренинги давали экономический эффект.
После того как Генеральному директору стала известна эта ситуация, Head of T&D получил обратную связь. Генеральный директор стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе и поменялся Head of T&D.
Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Head of T&D отстаивал позицию: чтобы все было согласовано и происходило в соответствии с правилами, при этом не обращалось внимания на актуальность задач.
Описанная выше ситуация также может служить иллюстрацией такой патологии, как двойное руководство.
Патология 2. Двойное руководство
Стоит отметить, что у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя. Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений. Маркетолог реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно и KPI делился на три части, которые выставляли три руководителя.
При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя. В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.
Двойное руководство не всегда плохо, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника.
Патология 3. Автаркия подразделений
В одной из организаций наблюдалась следующую картину: между отделом персонала и отделом продаж шла междоусобная война. Отдел персонала сетовал на большую текучку кадров из-за неумения сотрудников отдела продаж работать с персоналом, отдел продаж ссылался на то, что кандидаты «не те». В данном случае каждый из них обвинял друг друга. И каждый ссылался на то, что это задачи другого отдела. Здесь налицо такая организационная патология, как автаркия подразделений.
Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И собственно говоря, отдел или департамент не интересует общий результат, главное – добиться стопроцентного достижения показателей своего отдела. Метафора: «Моя хата с краю»
Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. И кстати, «лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.
Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в одном направлении. Например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.
Патология 4. Несовместимость личности с функцией
Индивидуальные способности руководителя не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.
Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.
Патология 5. Клика
Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.
Подобную ситуацию я наблюдала, когда на базе одного крупного производственного предприятия начал развиваться аналогичный бизнес. При этом довольно успешно. Процентов 30 объемов забирало именно это новое предприятие. В итоге, афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений.
Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе этой компании, существует до сих пор, при этом всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из данной компании. Стоит ли говорить, что это наносит непоправимый вред компании?
Как разоблачить заговорщиков? Вы замечаете, что Ваша прибыль падает, а объемы работ не уменьшаются. Как с этим бороться? Трудно ответить однозначно на этот вопрос. Вряд ли можно застраховать свой бизнес на 100%. Пожалуй, один из вариантов подстраховки – подписывать контракты с топ-менеджерами, где прописаны все возможные случаи нанесения ущерба бизнесу работодателя.
Патология 6. Конфликт
Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.
Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано? К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.
Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться, в таких фразах, как: «Я не буду ему звонить!», «У этого человека все равно ничего не допросишься», «С ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов. Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.
Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.
Патология 7. Разрыв между решениями и их реализацией
Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.
Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.
Патология 8. Демотивирующий стиль руководства
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.
Один из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, – это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация: сотрудник подходит к руководителю и говорит: «Я сделал здесь неправильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «Ну, хорошо, что Вы еще думаете». На следующий день сотрудник подает заявление об увольнении. И это лишь единичный пример.
Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний, занимающихся бизнесом. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что 50% успеха в лечении – это правильный диагноз.
Как избавится от типичных проблем в огранизации
В организациях «болезни» – это организационные патологии, а серьезные проблемы – снижение прибыли или кризис в организации.
Если посмотрим на термин «патологии», то в медицине он означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития. Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности – что для одной организации хорошо, то в другой «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или к снижению прибыли.
В своей статье я буду опираться на классификацию Аркадия Пригожина, примеры взяты из практики организаций.
Проблема 1: Господство структуры над функцией
На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю – директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.
В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.
Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.
Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.
Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.
Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.
В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.
Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.
Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.
В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.
Проблема 2: Двойное руководство
В некоторых организациях иногда встречается не только два, но и три, и даже четыре руководителя у одного сотрудника.
Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений, реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно, и KPI делился на три части.
При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.
В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.
Двойное руководство – это не всегда плохо, например, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Случалось мне видеть таких «договорившихся» – как правило, это ситуация, когда один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель выступает скорее в роли наставника.
Проблема 3: Патология автаркии подразделений
В одной из организаций мне удалось наблюдать следующую картину – между отделом персонала и отделом продаж шла «междоусобная война». Отдел персонала сетовал на большую текучесть кадров из-за неумения работать с персоналом, отдел продаж ссылался, что кандидаты «не те». В данном случае они обвиняли друг друга. И каждый отдел ссылался на то, что это задачи другого. Автаркия подразделений налицо.
Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И, собственно говоря, отдел или департамент не заинтересован в общем результате, главное, чтобы его отдел работал на сто процентов. Метафора: «моя хата с краю».
Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. Неплохой эффект достигается за счет участия в тренингах по командообразованию, бизнес-симуляциях.
Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но, скорее всего, это отделы, работающие в одном направлении, например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы.
Кстати, это может дать серьезный «толчок» продажам на какое-то время, но как бы отделы «не заигрались» и это не пошло во вред организации.
Проблема 4: Несовместимость личности с функцией
Индивидуальные способности руководителя могут не позволять ему выполнять свои функции качественно. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, в теории он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников того вида деятельности, в котором он сам слабо разбирался. Естественно, заработать авторитет со стороны подчиненных было невозможно.
Подобная ситуация часто случается тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобных моментов, многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, применяют ассессмент-центры на этапе отбора, применяют психологические тесты при подборе менеджера, например, DISC, Motype и так далее.
Проблема 5: Клика
Клика – это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.
Подобная ситуация сложилась в одной компании, когда на базе предприятия начал развиваться аналогичный бизнес, естественно, с использованием ресурсов самой компании. При этом довольно успешно – процентов тридцать объемов забирала именно эта новая фирма. В итоге афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений, в частности, топ-менеджеров.
Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе старой компании, существует до сих пор, при этом она всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из первой компании. Это наносит последней непоправимый вред.
Как разоблачить заговорщиков:
Как предупредить клику:
Проблема 6: Конфликт
Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?
К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.
Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.
Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.
Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.
Но не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.
Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?».
На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.
Проблема 7: Разрыв между идеями и их реализацией
Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам: могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.
Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.
В одной компании был открыт отдел проектов, где генерировались все идеи и лучшие из них воплощались в жизнь. Данный отдел успешно проводил мозговые штурмы, стратегические сессии, также в рамках данного подразделения реализовывались конкурсы на лучшие идеи.
Проблема 8: Патология демотивирующего стиля руководства
Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого у человека снижается внутреннее желание работать.
Одним из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, является игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения. Не видно результатов, нет личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация. Сотрудник подходит к руководителю и говорит: «я сделал здесь не правильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «ну, хорошо, что вы еще думаете». И это не единичный случай. В итоге сотрудник подает заявление об увольнении.
Что нужно делать, когда у руководителя демотивирующий стиль управления? Учить! Учить и еще раз учить! Тренинги или коучинг.
Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что правильный диагноз – половина успеха.
Интоксикация организма
Интоксикация организма— общее понятие, которое характеризует отравление психоактивными и другими веществами. Оно подразумевает целый комплекс симптомов, развивающихся на фоне отравления. Интоксикацию можно определить как по внешним проявлениям и симптомам, так и по данным лабораторных исследований в ряде случаев.
Согласно ВОЗ, «термин чаще всего используется применительно к употреблению алкоголя — его эквивалентом в повседневной речи является «опьянение»»(https://www.who.int/substance_abuse/terminology/acute_intox/ru/). Однако важно понимать, что такой диагноз может быть основным только в тех случаях, когда отравление не связано с другими расстройствами, вызванными приемом спиртного или психоактивных веществ. Иначе говоря, симптомы при разовом отравлении алкоголем или случайном приеме токсических веществ интоксикацией назвать можно. При постоянном намеренном употреблении речь будет идти о синдроме зависимости или психотическом расстройстве.
Существует множество токсических компонентов и видов интоксикаций, не связанных с приемом спиртных напитков. Поэтому была разработана классификация, определяющая путь попадания вредных веществ в организм и механизмы развития отравления.
Классификация интоксикаций
Выделяют две обширные группы интоксикаций. Экзогенная предполагает попадание токсинов в организм извне. Лечением таких состояний занимаются врачи-токсикологи, реже — инфекционисты в случаях, когда заболевание вызвано вырабатывающими экзотоксины возбудителями (например, столбняк). Симптомы интоксикации в этом случае специфические. Терапия подразумевает обязательное применение анатоксинов или антидотов. Экзогенная интоксикация, вызванная внешними факторами, развивается при попадании в организм природных или синтетических токсинов. К экзогенной интоксикации относят следующие виды:
При эндогенной интоксикации токсины вырабатываются непосредственно в организме больного. В этом случае синдромы различаются по степени тяжести. Интоксикация возникает в результате того, что в организме накапливаются токсичные вещества. Есть несколько видов таких субстанций:
К причинам интоксикации собственными продуктами и веществами относятся нарушения механизмов адаптации организма: ослабление защитных сил, газообмена и др. В этом случае теряется баланс реакции тканей. Это сбивает обменные процессы и гомеостаз (постоянство внутренней среды). При этом вещества становятся эндотоксинами, не являясь таковыми в условиях нормального здоровья человека.
Интоксикации классифицируются по степени тяжести признаков, а также давности развития синдрома. Выделяют следующие виды:
Острая. Это состояние, которое возникает в результате однократного, кратковременного воздействия токсинов. Симптомы острой интоксикации выраженные, нарастают быстро. К экзогенной (внешней) интоксикации относятся: пищевое отравление, употребление большого количества алкоголя, лекарственных средств, попадание в организм растительных ядов и пр. Важно как можно быстрее получить медицинскую помощь. Несвоевременное лечение может повлечь фатальные последствия.
Хроническая. Это состояние обусловлено длительным воздействием токсинов в организм, обычно в малых дозах и с перерывами. Такая интоксикация может быть результатом поступления отравляющих веществ из внешней среды. Например, при курении, работе с ядохимикатами, а также во время приема медикаментов. Токсины часто вырабатываются в организме из-за болезни или нарушения метаболизма. Отравление может протекать со скрытыми симптомами или проявляться в выраженной форме.
Симптомы и проявления
Признаки интоксикации организма очень разнообразны. Они зависят от конкретного токсина и пути его попадания в организм, длительности воздействия, исходного состояния здоровья человека и других факторов. Обычно острая интоксикация приводит к появлению следующих симптомов:
У хронической интоксикации чаще встречаются общие признаки нарушения работы печени и почек, ЖКТ, нервной системы. Интенсивность их проявлений зависит от состояния выделительных систем организма. Как правило, развивается токсический гепатит, характеризующийся такими проявлениями:
При хронической интоксикации любого происхождения симптомы чаще всего стертые. Но по мере накопления токсинов симптоматика становится более явной. Основными признаками выступают анемии, дерматиты, снижение сопротивляемости инфекциям, склонность к аллергии, нарушения функции пищеварительной системы.
Особенности терапии острой и хронической интоксикации
Важно правильно определить вид интоксикации, оценить степень тяжести отравления, выявить сопутствующие заболевания и общее состояние здоровья. Большинство хронических интоксикаций лечится на дому путем изменения режима питания и отказа от пагубных привычек. Работникам вредных производств стоит задуматься о смене места труда. Первый этап —очищение организма. Второй этап — восстановление нормального функционирования ЖКТ, который можно рассматривать как единую фабрику, отвечающую за наше здоровье. В качестве медикаментозной терапии назначают гепатопротекторы, чтобы усилить детоксикационную функцию печени и защитить ее от негативного воздействия; альгинаты для связывания и выведения химических элементов и токсических соединений, жидкий хлорофилл, сорбентыи другие средства для детоксикации.
Помощь при острой интоксикации:
Важно понимать, что при любом недомогании, связанном с интоксикацией, нужно незамедлительно проконсультироваться с врачом.
Интоксикации у беременных женщин — довольно частое явление. Помощь при токсикозах и гестозах включает прием энтеросорбентов. Подбирать препарат, рассчитывать дозу и разъяснять правила приема должен врач.
Выбор схемы терапии зависит от основного заболевания, на фоне которого развился интоксикационный синдром. Так, при интоксикации легкой степени на фоне ОРВИ или пищевого отравления, если нет хронических заболеваний и проблем с ЖКТ, достаточно принимать больше жидкости и использовать энтеросорбенты. Сорбенты ускоряют процесс выведения токсинов и помогают быстрее справиться с симптомами.
Метод энтеросорбции широко применяется при интоксикациях различного типа. Энтеросорбенты помогают связать и вывести токсические продукты— эндотоксины и экзотоксины, при этом не меняя состава кишечной микрофлоры. Кроме того, эти препараты способны не только впитывать токсические вещества, образующиеся в кишечнике, но и связывать токсические продукты, которые в него поступают. Некоторые средства способны фиксировать на своей поверхности бактерии и вирусы, являющиеся причиной отравления.
Впитывание и выведение ядов и токсинов такими препаратами позволяет получить сразу несколько терапевтических эффектов:
снизить нагрузку на органы выделительной системы;
предупредить развитие нарушений;
восстановить целостность слизистых оболочек кишечника и улучшить его кровоснабжение;
ослабить аллергические реакции.
Исследователи Юлиш и Кривущев считают, что «перечень прямых и опосредованных механизмов лечебного воздействия энтеросорбентов намного больше» (Юлиш Е.И., Кривущев Б.И., 2001, с. 79).
При выборе энтеросорбента лучше отдавать предпочтение препаратам, которые не повреждают слизистую ЖКТ. Угольные сорбенты и лекарства на основе волокон древесины действуют довольно жестко. Поэтому врачи редко назначают их при интоксикациях.
Чем снять интоксикацию? Одним из эффективных средств является «Фитомуцил Сорбент Форте». В его состав входят компоненты натурального происхождения: псиллиум, инулин и пробиотический комплекс. Это позволяет не только быстро устранить признаки отравления, но и восстановить нормальную кишечную флору. Средство мягко очищает организм, не вызывает диарею, тошноту и боли в животе.
Среднетяжелое и тяжелое течение заболевания предусматривает госпитализацию. В этом случае проводится инфузионная терапия — ставятся капельницы по показаниям. Капельницы снижают концентрацию вредных веществ в крови и ускоряют естественную детоксикацию организма за счет усиления диуреза. Для инфузионного введения чаще всего используют физрастворы, растворы глюкозы и другие вещества.
В ряде случаев врач может назначить препараты с мощным антиоксидантным и антигипоксическим эффектом. Препараты янтарной кислоты обладают в том числе нейропротекторным, дезинтоксикационным, гепатопротекторным действием.
Иногда в медицинской практике применяются иммуномодуляторы. Такие средства стимулируют защитные механизмы и обладают цитопротекторным (противонекрозным) действием.
Важно проконсультироваться с врачом по поводу действий при интоксикации организма. Могут существовать определенные ограничения, и только специалист подскажет, как справиться с проблемой.
Статья имеет ознакомительный характер. Авторы не несут ответственности за качество оказания услуг третьими лицами и за возможные осложнения.