Чем мотивировать менеджера по персоналу

KPI для HR: система мотивации для директора по персоналу

Осталось только понять, как контролировать HR. В этой статье эксперты академии разобрали по полочкам все, что поможет создать систему мотивации для специалиста по работе с персоналом.

Делегирование прежде всего для того, чтобы освободить время, улучшить результаты и заниматься стратегическими задачами, а не для того, чтобы создавать себе новые проблемы.

Такой формат мотивации, точнее, ее отсутствия, совершенно неэффективен. Для работников должны быть созданы конкретные показатели для оценки их работы. Таким образом, предприниматель ставит цели исходя из бизнес-модели компании, что ведет к прибыли или к масштабированию бизнеса, а у HR-сотрудников есть мотивация достигать их, т.к. от этого зависит их заработная плата.

Принципами и правилами, как оценить эффективность работы HR с помощью KPI (правильно поставленных целей для сотрудников), поделилась эксперт онлайн-академии Максима Батырева» Елена Северюхина.

С чего начать?

Самое важное правило при составлении системы мотивации для HR, что их показатели должны быть неразрывно связаны со стратегией бизнеса. Нет смысла в подборе персонала ради того, чтобы он просто был. Есть смысл, чтобы новые сотрудники, подобранные HR, помогали вашему бизнесу масштабироваться, сокращать издержки с помощью эффективно продуманного плана адаптации или выполнять другие цели по вашей бизнес-модели.

Что еще важно при работе с HR?

Как и везде, в показателях KPI должна быть система. Для плодотворной работы лучше поделить цели на годовые, ежеквартальные и ежемесячные.

Годовые цели должны обязательно согласовываться с годовой стратегией компании. То есть, если планируется вывести на рынок новый продукт, то понадобится привлечь топовых маркетологов, у которых уже был аналогичный опыт работы и они разбираются в нише нашего продукта. Поэтому показателем эффективности HR будет найти трех профессионалов в сфере маркетинга и сделать так, чтобы они остались в компании и успешно вывели новый продукт на рынок. Еще одним KPI станет задача мотивировать уже имеющихся сотрудников отдела продаж продавать новый товар.

При этом не стоит ставить заоблачных ожиданий. Для этого просчитайте ситуацию сейчас – проведите исследование – и объективно поставьте корректные цели, работающие на улучшение результатов компании.

Помимо показателей компании, обратите внимание на общие показатели бизнеса. Например, работа с кадровым резервом или настройка мотивации и вовлеченности.

Источник

Современная мотивация персонала: 12 идей, которые вы точно оцените

Марина Швоева, Директор по работе с персоналом компании BBDO Group, Москва

— Какие современные методы мотивации персонала стоит взять на вооружение

— Кто должен готовить для сотрудника план его развития

— В чем заключается работа менеджера в успешных компаниях

— За какие проступки увольняют из технологических компаний

— Какой канал поиска сотрудников является основным в Америке и почти не используется в России

В декабре 2014 года компания оплатила мне участие в восьмидневной экскурсии по передовым американским предприятиям для знакомства с их стилем управления персоналом и корпоративной культурой. В группе директоров по персоналу из разных отраслей мы побывали в офисах Google, Facebook, Zappos, Twitter, Starbacks, Airb&b и отеле Bellagio Hotel. Расскажу об особенностях современной мотивации персонала, заинтересовавших и удививших меня, которых нет в российской практике и которые хотелось бы перенять.

12 современных методов мотивации персонала, которые в России пока не применяют

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. Сотрудники российских компаний всегда ожидают, что руководитель составит им план развития: куда двигаться в профессиональном отношении, какие тренинги посетить и пр. Если начальник этого не делает, то считается, что он плохой руководитель. Во всех технологических компаниях, которые я посетила, придумать и написать план развития – задача самого сотрудника. Работники должны заботиться о том, чем могут быть полезны компании, что способны привнести в ее работу, и сами предлагать конкретные шаги.

2. Любые идеи достойны внимания. Мы познакомились с опытом быстрорастущих компаний: в Twitter штат увеличился с 200 до 900 человек за два года, в Google – с 8 до 55 тыс. человек за восемь лет, в Facebook – до 2 тыс. человек за семь лет. Особенность работы таких компаний – незавершенность, другими словами, всегда есть возможность что-то улучшить. Общая линия развития определена, но неизвестны готовые способы достижения результатов, люди учатся работать быстро, эффективно и качественно в процессе. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения.

Сами сотрудники рассказывали, что многие ценные идеи родились в неформальной обстановке, например в тренажерном зале Google, открытом 24 часа в сутки. Кто-то делится сырой идеей, ее тут же начинают обсуждать и дорабатывать, затем презентуют отделу и уже всей командой доводят до уровня нового проекта. Именно так в прошлом году появилась система из 180 спутников, которая позволит сделать Интернет доступным в любой точке мира. Стоимость проекта – от 1 до 3 млрд долл. США.

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Еще пример современной мотивации персонала. В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших, стоя на мостике, соединяющем разные здания компании (мостик – миниатюрная копия висячего моста Golden Gate Bridge через пролив в Сан-Франциско). Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы. А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.

Современная мотивация персонала. За что премируют сотрудников Facebook

Каждую неделю в компании выбирают сотрудников, которые отличились в устранении неполадок. Чтобы пользователь соцсети мог поставить лайк или выполнить другое действие простым нажатием одной кнопки, нужно продумывать до мелочей миллион операций. В 2014 году суточная активная аудитория Facebook составляла 720 млн человек; на сайте было создано 125 млрд дружеских связей; 810 млн человек в месяц используют мобильное приложение; каждый день пользователи оставляют 3,2 млрд лайков и комментариев и загружают 300 млн фотографий. Это невероятные цифры! Чтобы подобная база данных работала без сбоев, нужен труд огромного количества людей, которые не только разрабатывают новые сервисы и возможности, но и следят за тем, чтобы не возникали ошибки, и, если такое произошло, быстро их исправляют.

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.

Каким должен быть идеальный сервис

Компания Zappos считает, что лучшие маркетинг и реклама – хорошие отзывы клиентов. Вот что она делает, чтобы появлялись такие отзывы.

— Сотрудники не ограничены по времени в беседе с клиентом. Самый длинный разговор длился 6 часов.

— Операторы и доставка работают круглосуточно в несколько смен.

— Если на сайте или на складе нет нужного цвета или размера обуви, то сотрудник обязан предложить как минимум три сайта других магазинов, в которых будет эта модель нужного размера и цвета. Пусть клиент купит у конкурентов, задача Zappos – удовлетворить потребителя.

— Если обувь не подошла или не понравилась, ее можно вернуть в течение 365 дней.

— Компания гарантирует суперкороткий срок доставки – 12 часов, а если покупку сделал постоянный клиент, то еще короче – всего восемь часов.

— Был случай, когда приятельница Тони Шея на спор проверяла, действительно ли клиентский сервис Zappos так хорош. Она позвонила ночью с борта яхты и попросила найти ей место, где в этот поздний час можно заказать пиццу. Человек, принявший звонок, удивился (компания все же торгует обувью), но взял паузу, через три минуты вернулся на линию и сообщил, где в это время можно найти пиццу.

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество пойнтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр. Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои пойнты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму. Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Каждый приз стоит определенное количество пойнтов. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро. Довольно интересный современный способ мотивации персонала.

6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения. Такая практика существует в компаниях Zappos и Google. В план развития, который сотрудники пишут сами для себя, включаются пункты, не связанные с работой. Например, в Zappos многие борются с лишним весом, и похудение на определенное количество килограммов – один из пунктов плана развития на квартал или полгода. Кроме того, можно поставить себе цель в других нерабочих сферах: спортивных соревнованиях, игре на музыкальных инструментах, даже вышивании. Компания Google платит сотрудникам бонусы за спортивные достижения.

Если сотрудник не добился целей, он получит премию примерно на 5% меньше. Для развития нерабочих дисциплин компании содержат дополнительный штат тренеров и преподавателей. Сотрудники могут заниматься личным развитием в любое удобное время, даже в рабочее.

Я спросила у представителей компаний, рассказывающих об этой удивительной практике, не злоупотребляет ли персонал подобными возможностями. Западные коллеги удивились вопросу, ответив, что таких проблем не возникает. Зарплата и бонусы выплачиваются за выполнение планов, и в карьере успешны те, кто больше и лучше работает. Сотрудник, который уже 10 лет трудится в Google, отметил, что в первое время новички проводят много часов в спортзале и бассейне, целыми днями сидят в кафе и катаются на велосипедах по территории. Но затем развлечения уходят на второй план, так как в технологических компаниях культивируется трудоголизм: все работают по 16–18 часов, и принято делать больше, чем от тебя ожидают. Именно поэтому здесь созданы такие офисы, в которых можно жить.

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. В российских компаниях часто бывает, что на испытательном сроке человек не оправдывает ожидания руководства и его увольняют, но он не понимает, что было не так и почему ему об этом не сказали.

В западных технологических фирмах менеджеры обязаны проводить индивидуальные часовые встречи со своими сотрудниками раз в неделю, чтобы узнать, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, что подчиненный собирается делать, укладывается ли он в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя и т. д. Узнав о таком правиле, вся наша группа хором спросила: а когда же руководители работают? Если в подчинении менеджера находится 19 человек, то он больше половины недели проводит за такими беседами. Западные коллеги вновь удивились вопросу. Ведь, по их мнению, это и есть самая важная функция руководителя, за выполнение которой он главным образом и получает зарплату: вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы. В западных компаниях карьеру можно сделать двумя путями: менеджерским и профессиональным, каждый из них позволяет сильно увеличивать получаемый доход. В среднем в каждой технологической компании предусмотрено около восьми грейдов, которые присваиваются по мере развития навыков и углубления знаний сотрудника и влияют на базовый размер зарплаты. Причем после присвоения третьего грейда он должен определиться, по какому пути хочет расти дальше.

Если по менеджерскому, то человек постепенно будет терять свои технические знания (основная категория персонала в рассматриваемых компаниях – программисты), осваивая роль координатора, вдохновителя, организатора. Если сотрудник выбирает профессиональный путь, то он будет совершенствоваться как программист, осваивать новые области и пр.

8. У сотрудников есть доля в бизнесе. Спустя три-четыре года работы в технологической компании сотрудник становится миноритарным акционером. Если человек особенно хорошо трудится, то он может получить больше акций. В любой момент акциями можно распорядиться по своему усмотрению. Например, компания Airb&b (сервис для сдачи в аренду и поиска съемного жилья на любой срок) готовится к выходу на IPO. Сотрудники, которые работают в ней с момента основания (2008), вот-вот разбогатеют, в том числе уборщица.

9. Компания открыто говорит обо всех льготах. Все льготы для сотрудников перечислены на огромных плакатах, развешанных в офисе. Например, в Zappos почетное место в списке нематериальных стимулов занимает программа помощи бесплодным женщинам. В российской же практике о многих вещах не принято говорить вслух. Так, во многих компаниях есть фиксированное рабочее время, но на практике сотрудники могут прийти позже, а уйти раньше, и для этого не надо отпрашиваться. Однако громко заявлять о такой возможности руководству в голову не приходит.

10. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность. В трудовых контрактах не прописаны условия увольнения, так же как в американском законодательстве. Как показывает практика, увольняют чаще всего по двум причинам: за сексуальное домогательство и за несанкционированный доступ к конфиденциальной информации организации. Например, в Facebook были случаи, когда сотрудники влезали в личную переписку своих жен, подозревая их в неверности. Как только подобный факт доказан, работника увольняют. Кроме того, в Facebook увольняют по результатам регулярной оценки, причем в тот же день. В Google действуют мягче: человеку дают шанс исправиться – написать план развития на три месяца, по истечении этого срока проходит повторная оценка. Бонус за этот период не выплачивается.

11. Главный источник подбора – рекомендации. До 60% человек приходят в эти компании по рекомендациям. Компании даже устраивают конкурсы между сотрудниками, выясняя, кто способен привлечь больше специалистов, или тотализатор, где делаются ставки, кто из коллег привлечет больше новых работников. На втором месте по эффективности подбора – работа с молодежью: массовые встречи со студентами, стажировки и пр. Подбор по резюме с работных сайтов или присланным в компанию самими кандидатами практически не используется (в России это основной инструмент). Так, в Google в год присылают 2 млн резюме, из них получают работу менее 0,1% кандидатов. Разная эффективность подбора по рекомендациям в Америке и России объясняется разницей в менталитете. Американцы станут рекомендовать только тех, кто не испортит им репутацию, а, наоборот, укрепит их позицию в компании. Россияне чаще всего рекомендуют кого-то из жалости, например родственников, друзей и знакомых, потерявших работу.

12. Очень узкая специализация HR. Это общая черта всех компаний в вопросах современной мотивации персонала. Отдельные сотрудники оценивают поступающие резюме и отправляют их на следующий уровень, на котором определенные люди проводят телефонное интервью. Далее отдельные специалисты занимаются только очными собеседованиями. Отдельная группа устраивает мероприятия для студентов. Их задача – только организовывать мероприятие, куда можно пригласить огромное количество студентов и инженера, который расскажет им, как круто работать в этой компании. Определенный человек отвечает за оценку пришедших студентов, выявляет наиболее талантливых и поддерживает с ними связь. Еще одна группа людей занимается хакатонами – хакерскими марафонами. Это система мониторинга талантливых программистов, используемая во всех странах мира.

Таким образом, на 100 сотрудников может приходиться целая армия HR-специалистов. Например, в Airb&b на 1,4 тыс. человек (в 2015 году планируется расширить штат до 2,6 тыс.) в отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google на 55 тыс. сотрудников приходится более 500 HR-менеджеров, в Zappos при штате в 1,6 тыс. сотрудников в HR-отделе работает 50 специалистов, а в Bellagio Hotel со штатом в 62 тыс. – 2,6 тыс. человек.

Марина Швоева окончила Санкт-Петербургский государственный университет (факультет международных отношений), затем магистратуру Central European University в Будапеште (стипендия Фонда Сороса) по специальности Political Psycology. В нынешней должности с 2009 года. В 2013 году вошла в список 100 лучших HR-директоров России по версии «Коммерсанта», возглавив список HR-директоров в направлении «Медиа».

Источник

Как мотивировать сотрудников лучше работать: полезные рекомендации предпринимателям

Почему сотрудники ленятся работать?

Итак, почему сотрудники косячат?

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Статистика: способы мотивации персонала

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

Перспективы на будущее

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

Необычные способы

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

Источник

Система мотивации сотрудников кадровой службы

Функционал специалистов по управлению персоналом различается, поэтому для оценки их работы нужно использовать разные критерии. Для рекрутеров это оперативность и качество поиска новых сотрудников, для специалистов по обучению — качество подготовки персонала. У специалистов по мотивации и инспекторов по кадрам тоже есть свои критерии оценки, которые надо применять при расчете премиальной части. Посмотрим, на что обращать внимание при установлении системы мотивации для отдела кадров.

Почему одни трудятся лучше, чем другие

В эпоху рабства и крепостного строя мотивация основывалась на страхе. Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью.

Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага. Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.

Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу. Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.

Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.

Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала. И тогда выяснилось, что hr совершают больше рабочих операций, чем другие сотрудники: больше разговаривают по телефону, проводят много встреч с кандидатами, чаще задерживаются на работе с отчетами. Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, в отличие от сотрудников других подразделений. Стоит ли ожидать от них творческого подхода и неформального отношения к работе?

Работодатели привыкли объяснять причины низкой эффективности «природной ленью» сотрудников, их некомпетентностью и другими индивидуальными особенностями. Но причина чаще всего не в этом, а в Разных системах мотивации.

Иногда высокооплачиваемые топ-менеджеры недоуменно восклицают: «Почему они не хотят работать?! Почему не заинтересованы?! Ведь я трачу столько усилий, а они только и думают, как увильнуть от работы! Но мы же одна команда!» Верно, только одни члены команды скромно тянут от зарплаты до зарплаты, а другие благодаря заработку могут многое себе позволить.

Мотивация в службе персонала

Практика делить подразделения на «продающие» и «не продающие» напоминает разделение на классы имущих и неимущих. Служба персонала традиционно относится к последним.

Как правило, у hr-ов стабильная заработная плата. Премии чаще всего выплачивают за общую работу организации. Если компания выполнила план, то всем начисляется премия, в том числе и отделу кадров. Другими словами, премий по результатам собственной работы, как у менеджеров по продажам, нет.

При этом если вспомнить функционал полноценной кадровой службы, такая система оплаты кажется как минимум непонятной. Ведь в обязанности отдела персонала входят:

— поиск и наем персонала, который будет делать прибыль организации;

— обучение сотрудников, чтобы они могли успешно выполнять свои функции;

— разработка систем мотивации, которые способствуют росту финансовых показателей, и пр.

Все вышеперечисленные функции относятся к управленческим. Этим занимаются в том числе и руководители подразделений, и топ-менеджмент, доходы которых связаны с экономическими показателями. Если компания развивается, то они получают солидные премии и бонусы, чего нельзя сказать о сотрудниках кадровых служб. Мало того, hr, по сравнению с другими офисными специалистами, имеют весьма небольшие доходы.

Кстати, работу менеджеров по персоналу часто считают неэффективной и ненужной. Может, столь часто возникающее недовольство связано с тем, что мотивация hr-менеджеров, мягко говоря, несовершенна? Руководители считают, что менеджеры по персоналу, в отличие от других сотрудников, не должны получать премий за выполнение работы. Иногда возникают анекдотические ситуации.

Пример 2. Елену Т., менеджера по подбору персонала, вызвали к генеральному директору. Руководители подразделений стали жаловаться, что она «плохо подбирает персонал», что в последнее время «люди не те».

Директор стал спрашивать, в чем же причина того, что она никак не справляется. «Вам же так нравится работа! — воскликнул он. — Вы счастливы, что набираете персонал для такой компании!»

Следует отметить, что до Елены директор беседовал с начальником отдела продаж и пообещал повысить ему премиальные выплаты, если компания выполнит план продаж. Но такая простая мысль не пришла ему в голову во время разговора с менеджером по персоналу.

Рассмотрим мотивацию для различных сотрудников отдела кадров:

— специалиста по подбору персонала/рекрутера;

— специалиста по обучению;

— специалиста по мотивации;

— инспектора по кадрам.

Рекрутер

Специалисты по подбору персонала выполняют важную функцию, но их обязанности могут различаться. Есть менеджеры, которые делают всю работу, — от размещения объявлений, до принятия решения о приеме кандидата. А есть специалисты, которые занимаются только каким-то направлением, например размещением вакансий, просмотром входящих резюме, их распечаткой и передачей руководителям.

Теоретики и практики в области менеджмента считают, что деятельность специалиста по подбору можно оценить с помощью следующих показателей:

1) Качество подбора — отношение оставшихся работников после испытательного срока к числу принятых на работу;

2) Количество закрытых вакансий за определенный период времени;

3) Средний срок закрытия вакансий — среднее арифметическое затрат времени на все вакансии;

4) Текучесть кадров — отношение уволенных сотрудников к среднесписочной численности;

5) Укомплектованность — отношение количества открытых штатных единиц к штатной численности;

6) Средний срок работы сотрудника — среднее арифметическое стажа в организации по всем сотрудникам компании.

Естественно, большое количество показателей затрудняет расчет и делает систему мотивации запутанной. Как выбрать самые важные?

Пример 3. В производственной компании для рекрутера ввели показатель «качество подбора» (см. описание критерия выше). Если больше 50% принятых кандидатов увольнялось до окончания испытательного срока, то часть премии (примерно 30%) рекрутеру не платили.

Изначально подбор специалистов в компании проходил следующим образом: менеджер по подбору искал кандидатов и после первого собеседования отправлял их к руководителю подразделения. После первого депремирования рекрутер сменил тактику. Поток кандидатов резко уменьшился. Менеджер стал намного тщательнее отбирать людей.

Но, как ни странно, руководители были недовольны. Дело в том, что начальники подразделений зачастую сами не знают, кого они хотят принять на работу. Некоторые месяцами перебирают кандидатуры, ожидая внезапного озарения. Причина тому — управленческая некомпетентность, но признаться себе в этом могут единицы. Поэтому руководителям часто нужен так называемый поток. В процессе собеседований они анализируют рынок труда, определяют, сколько обычно платят тем или иным специалистам, каковы их типичные должностные обязанности. Да что греха таить, многие используют процедуру подбора, чтобы получить новые знания о технологиях, рекламных акциях и прочих нюансах работы!

После внедрения новой системы оценки качества для рекрутера руководители были лишены возможности проводить собеседования. Через некоторое время руководство компании решило, что показатель «качество подбора» не отражает вклада менеджера по персоналу, и этот критерий убрали из расчета премиальных выплат.

Пример 4. Нетипичный KPI ввели для рекрутера в торговой компании — ошибки анализа. Смысл его в том, что если менеджер по подбору допустил ошибку, а ее обнаружил руководитель-заказчик, то виновника лишают части премии. По сути, это старая добрая система штрафов, и ничего несправедливого в ней нет.

Рекрутера стали постоянно депремировать. Сначала депремировали за то, что один из кандидатов имел погашенную судимость, затем за то, что кандидат разделял взгляды политической оппозиции.

В вышеприведенном примере подбор персонала из рабочей функции превратился в игру, как сказали бы специалисты по теории игр, с отрицательной суммой. Получается, что бы ни делал рекрутер, всегда можно найти причину для его депремирования. Ведь показатель эффективности работы введен, а правила о том, как его оценивать, не прописаны! Одному заказчику не нравятся судимые, другому — лысые, а третьему — косноязычные.

Рассмотрим на примере, как выстроить систему мотивации для рекрутера. В этом случае желательно соблюдать последовательность.

1. Описать процесс подбора персонала, обозначить роли, сферы ответственности каждого из участников процесса. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Процесс подбора

2. Проанализировать процесс на основе описания процесса подбора.

Если рассмотреть таблицу 1, то становится очевидным, что зона личной ответственности рекрутера распространяется только на п. п. 2 и 3. Другими словами, если менеджер по персоналу привлек нужное количество кандидатов, правильно разместив объявления, а затем отобрав их согласно требованиям заявки, то он хорошо выполнил свою работу.

В данном случае окончательное решение принимает непосредственный руководитель, поэтому он несет ответственность за то, пройдет или нет новый сотрудник испытательный срок.

Исходя из анализа этого процесса мы можем ввести два показателя эффективности для менеджера по персоналу:

— поток — количество резюме или звонков откликнувшихся кандидатов (определяется как отношение фактического количества откликов к плановому);

— количество представленных кандидатов, которые соответствуют требованиям заявки на подбор (определяется как отношение фактического количества кандидатов к плановому).

Руководство компании часто хочет «навесить» на менеджера по персоналу дополнительные критерии, например средний срок закрытия вакансии, который часто не зависит от него. Ведь заказчик-руководитель может долго перебирать кандидатов, а менеджер по персоналу не способен ускорить данный процесс. В то же время сам рекрутер, может быть, выполнил свою работу отлично — представил кандидатов, соответствующих заявке, но невольно оказывается заложником затруднений заказчика.

3. Разработать систему мотивации.

Наиболее оптимальный вариант, когда для сотрудников кадровой службы окладная часть заработной платы составляет 50 — 70%. Соответственно, 30 — 50% заработной платы — премия.

Каждому критерию присваивается свой вес. Для заказчика важно, сколько кандидатов представит ему рекрутер, следовательно, этот критерий должен иметь больший вес, например 70%. Тогда показатель «поток» составит 30%.

Затем считается результативность работы. Допустим, рекрутер представил заказчику за месяц 16 кандидатов, а по плану должно было быть 20. Поток составил 57 откликов, а плановое количество — 60 (см. таблицу 2).

Таблица 2. Расчет результативности

Далее необходимо привязать премию к показателю результативности. Например, как в таблице 3.

Таблица 3. Размер премии по итогам работы

Если вернуться к нашему примеру, рекрутер в описанной ситуации получит 30% от максимального размера премии.

Специалист по обучению

Специалисты по обучению бывают двух видов: преподаватели (бизнес-тренеры) и менеджеры (администраторы учебного процесса). Менеджер по обучению выполняет административно-хозяйственные и методические функции. На его плечах — подготовка помещений, распечатка методических материалов, контроль наличия учебных программ. Преподаватели (бизнес-тренеры, инструкторы, наставники) непосредственно проводят занятия.

Качество обучения традиционно оценивается с помощью модели Киркпатрика, где рассматриваются четыре уровня:

1) эмоциональная оценка качества участниками учебных мероприятий;

2) качество усвоения знаний и навыков;

3) изменения в работе, которые появились после обучения (какие-то операции стали совершаться быстрее, улучшилось качество работы);

4) финансовые или материальные результаты обучения (увеличение количества произведенных деталей, обслуженных клиентов, выручки и т. д.).

Исходя из этой модели оценки обучения можно использовать показатели эффективности работы, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Показатели эффективности

В качестве показателей эффективности можно рассматривать и показатели выполнения плана, которые не входят в модель Киркпатрика:

— Количество обученных сотрудников — отношение количества работников, прошедших обучение, к необученным;

— Неявка на учебные мероприятия — количество сотрудников, не посетивших семинары и тренинги.

Какие показатели взять для оценки работы специалистов по обучению? Как и в предыдущем случае, когда мы разрабатывали систему мотивации для рекрутера, начать нужно с процесса и рабочих операций.

Часто работу менеджера по обучению и внутреннего тренера путают, считая, что у них одинаковые показатели эффективности, но это не так. Показатели эффективности по Киркпатрику скорее уместны для оценки преподавателя, ведь это он обучает, а значит, от него зависит, какими будут отзывы участников, уровень знаний и навыков. Поэтому в тренерскую систему мотивации нужно включать именно эти показатели.

Работу менеджера по обучению лучше оценивать через плановые показатели. Его задача — так организовать обучение, чтобы учебные мероприятия посетило определенное количество людей и чтобы у преподавателя и сотрудников было все необходимое. Другое дело, когда менеджер по обучению сам отбирает и обучает внутренних тренеров, занимается содержанием учебных программ и руководит работой преподавателей. В этом случае, конечно, его деятельность тоже должна оцениваться по показателям модели Киркпатрика.

Специалист по мотивации

А нужно ли вообще как-то мотивировать того, кто занимается системами стимулирования? В большинстве организаций на это дают отрицательный ответ. Хотя, на наш взгляд, такая точка зрения противоречит здравому смыслу.

Допустим, специалист по компенсациям разработал для менеджеров по продажам новую систему мотивации, благодаря которой вырос объем продаж. Менеджеры по продажам получили свои бонусы, а разработчик получил обычную зарплату, такую же, как и в прошлом месяце. Скорее всего, его творческий порыв угаснет и он больше не будет прилагать усилий. Зачем повышать прибыль организации, если сам менеджер по мотивации не получит ни копейки? Разве что «из научного интереса».

Итак, какие показатели можно рассматривать как подтверждение высокой эффективности работы специалиста по стимулированию?

1. Объем выручки на рубль зарплаты (отношение объема выручки к фонду оплаты труда (ФОТ) за определенный период).

2. Объем прибыли на рубль зарплаты (отношение объема прибыли к ФОТ за определенный период).

3. Производительность (количество произведенной продукции в единицу времени — число деталей, продаж, чеков и т. д.).

4. Доля ФОТ в прибыли организации (отношение объема ФОТ к объему прибыли за определенный период).

Как видим, у специалиста по стимулированию показатели зависят от работы других людей. Поэтому Эффективность его работы нужно определять по тем категориям персонала, для которых он и разрабатывал системы мотивации.

В остальном расчет результативности работы такой же, как и для рекрутера и специалиста по обучению: описываем процесс, определяем зоны ответственности, привязываем показатели к премии.

Инспектор по кадрам

Не секрет, что состояние кадрового делопроизводства мало волнует руководство организаций. Но происходит это до тех пор, пока не нагрянула трудовая инспекция. А ведь от инспектора по кадрам тоже зависит бесперебойная работа предприятия, так как серьезные нарушения трудового законодательства грозят санкциями.

Для инспектора по кадрам также целесообразно вводить показатели эффективности работы. Один из основных — Своевременное оформление документов.

Пример 6. В телекоммуникационной компании раз в квартал проводится проверка сотрудников отдела кадрового делопроизводства. Руководитель службы персонала с чек-листом проверяет наличие документов. По результатам проверки начисляются баллы. В зависимости от суммы набранных баллов начисляется премия. Чек-лист выглядит следующим образом.

Таблица 5. Фрагмент чек-листа проверки состояния

Если обнаружено только одно нарушение, то инспектора по кадрам лишают 10% квартальной премии. Если нарушений более двух, но меньше четырех — удерживают половину. Если имеют место четыре нарушения и больше, премия не выплачивается.

Система мотивации инспектора по кадрам позволяет улучшить состояние кадрового делопроизводства. У ответственного сотрудника появляется стимул усовершенствовать свою работу и снизить количество ошибок.

Источник